給年輕管理者們的技術(shù)建議1、引子2010-11-0321:41:37一個毫無背景的年輕人是如何當(dāng)上總裁的？目前看來有兩種模式。一是在平時工作中業(yè)績突出，被上司賞識，列為后備培養(yǎng)干部（一般還要經(jīng)歷嚴格的選拔考試等環(huán)節(jié)），然后有意按培養(yǎng)計劃安排在不同基層崗位輪訓(xùn)，然后逐級提拔和逐級淘汰，直到脫穎而出。這種模式成功率不到1%，99%的年輕人在逐級攀登中都被淘汰了。這是一種殘酷的淘汰賽。二是經(jīng)過某種模式的競選，被領(lǐng)導(dǎo)看中，成為領(lǐng)導(dǎo)助手，例如總裁助理，總監(jiān)助理，董事長秘書等等。這時領(lǐng)導(dǎo)會一方面單獨培訓(xùn)你做事情的能力和為人的規(guī)則，一方面也在觀察你人品才華。如果覺得不錯，有培養(yǎng)前途，一般就會放到一個部門或子公司做副職，繼續(xù)鍛煉一年左右，然后就會派到一個新的部門或子公司做正職，如果有業(yè)績，立即就會進入公司總部決策層。這是一種直升機模式。我的經(jīng)歷基本是第二種模式。1991年離開學(xué)習(xí)工作8年的中科院，到一個公司競聘上崗總經(jīng)濟師。當(dāng)時競爭人很多，有部委機關(guān)司局長，也有大國企領(lǐng)導(dǎo)，他們不管經(jīng)驗、資歷和實戰(zhàn)能力都比我強得不是一星半點。最后選擇我，我想主要兩個原因：一是我的知識背景和知識結(jié)構(gòu)適合這家公司一開始就打算與國際接軌，采用國際上一般治理標準的理念，例如公司一開始就實行國際會計制度和國際財務(wù)管理制度，一開始就實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，信托責(zé)任制度等等。而我學(xué)習(xí)的財務(wù)管理、資本市場、融資租賃等等內(nèi)容的教材全部來自于老師從美國帶回的原版教材，相反國內(nèi)的財務(wù)會計制度我一無所知。在這點上我占有優(yōu)勢。但是我認為最終選擇我的原因是第二點因素，那就是我的性格是進攻型性格，一旦碰到困難，眼睛就會發(fā)光，會不惜代價，不計個人得失，只為解決問題本身而竭盡全力。屬于見困難就上的。當(dāng)然，對一個一直在象牙塔里圈養(yǎng)的書生，他們也還是不放心的，于是我先就首先成為助理-雖然號稱副總經(jīng)濟師兼計財部總經(jīng)理，實際只是輔助董事長兼總裁處理計劃財務(wù)工作，重點是計劃和預(yù)算的制定、執(zhí)行組織和監(jiān)督工作。并無決策權(quán)。當(dāng)時這個公司的部門經(jīng)理都很強大，相當(dāng)多不是來自部委司局長，就是部隊師職干部轉(zhuǎn)業(yè)，年齡大多在50歲左右，年富力強，經(jīng)驗豐富，根本沒把我這種毛頭小伙放在眼里（當(dāng)時我不到29歲，雖然有個高級職稱頭銜，那也只能證明我寫文章和研究報告合格）。按照當(dāng)時說法，大家都等我是騾是馬拉出來溜溜。壓力相當(dāng)大。由于計劃執(zhí)行主要難點在協(xié)同不同部門的動作，劃分其責(zé)任，監(jiān)督其任務(wù)完成的進度和質(zhì)量，主要考驗的是判斷制定的計劃可行性的能力和把人團結(jié)起來干活的能力。所以鍛煉極大。半年后，由于業(yè)績出色，正式成為總經(jīng)濟師，加入公司決策層。只有這時，那幫整天叫我小M的家伙，才開始叫忙總。在這個系列里，我想把這段過程寫出來。為了大家有用，我重點寫技術(shù)問題，不寫八卦。當(dāng)然核心內(nèi)容就是計劃制定和計劃執(zhí)行。能寫多少我目前不清楚，慢慢寫，大家慢慢看。2、搞清運營潛規(guī)則WXMANG于:2010-11-0321:45:06復(fù):3150902貴州話說，初來乍到，不摸鍋灶。不管那個公司，水都很深。千萬不要冒冒失失想展示自己有兩下子。也許人家都有七下子、八下子。書面上的職責(zé)和運營規(guī)則是很好掌握的，但是每個公司都有潛規(guī)則，這是比書面規(guī)則更重要的。例如，我第一個工作的公司的總工程師來自部委，是司局級干部下海，而總檢驗師是從德國回來的海歸（90年代初海歸可是金疙瘩，寶貝得不得了，不像現(xiàn)在海帶遍地）。本來他們是上下游關(guān)系，一個執(zhí)行計劃，一個監(jiān)督計劃執(zhí)行質(zhì)量。應(yīng)該緊密合作。但兩人不知怎么就不順眼了?？偣こ處熃?jīng)常說的就是：裝模作樣，來現(xiàn)場還要西裝革履，以為自己是誰？總檢驗師經(jīng)常說的就是：老兵痞，整天歪戴帽子斜穿衣，罵罵咧咧，像什么話。如果我有計劃執(zhí)行需要協(xié)調(diào)。找到任何一位，基本都是如此開始：小M呀，我象你這么大的時候已經(jīng)是飛行團長或車間主任了（看誰說），當(dāng)年如何如何艱苦，如何如何過五關(guān)斬六將，如何獲得國家領(lǐng)導(dǎo)人接見，如何獲得獎?wù)碌鹊?。緊接著下面就是：那家伙如何不地道，如何不懂行等等。一般都是講的眉飛色舞，激情四溢，甚至唾沫飛濺。我必須專心致志，不時還得發(fā)幾聲發(fā)自肺腑的贊嘆，做仰慕前輩豐功偉績狀。在大家漸漸談得熱火朝天，相見恨晚后，我就會把計劃任務(wù)拿出來，商量商量，請求幫忙。這時二位都是大手一揮：沒問題，看在你的面子上，我放這家伙一馬，保證按時完成任務(wù)。有時在公司辦公例會上，這幫家伙會為一點小事情吵得不亦樂乎，甚至互相甩文件夾。這時總裁想摻和干預(yù)，照樣挨雙方的罵。其實在我看來，經(jīng)常爭論的幾乎相等于吃雞蛋從大頭開始剝皮還是小頭開始。所以后來公司要開會討論什么決議，都由我先私下與各位老大溝通，獲得共識后才上會討論通過（實際就是走個過場）。通過后立即形成決議，形成任務(wù)清單，大家當(dāng)場簽字畫押，不能完成自己甘愿受罰。開會前溝通這個習(xí)慣我一直保持到現(xiàn)在。而且現(xiàn)在我也是開會必有決議，必有任務(wù)清單，必有當(dāng)場認領(lǐng)任務(wù)并畫押認可程序。然后監(jiān)督執(zhí)行隊伍立即人盯人跟上。在企業(yè)中，運營潛規(guī)則代表了某些久經(jīng)時間考驗的基本真理。雖然大家至今尚未拿出一份一致的運營潛規(guī)則列表，但是都把潛規(guī)則作為制定計劃的依據(jù)。3、計劃部門WXMANG于:2010-11-0420:17:35（1）、計劃是個執(zhí)行部門企業(yè)游戲規(guī)則與政府不同，企業(yè)沒有專門搖鵝毛扇出主意，光說不練的人（例如什么政策研究室之類）。企業(yè)的規(guī)則是誰的孩子誰抱走，誰的主意誰執(zhí)行。20年前在北京風(fēng)靡一時的幾個點子大王，以為出點餿主意就能賣錢，結(jié)果不是成為騙子進去坐牢，就是落魄江湖。因為企業(yè)要療效?，F(xiàn)在江湖上的一些咨詢公司又有這個德性，如果沒有點真功夫，估計很難生存下去。曾經(jīng)我被人推薦見過一個自稱才高八斗，懷才不遇的“高人”，訴說：某某鼠目寸光，有眼不識金鑲玉。我問：他為什么要用你？你有什么本事？答：我有好多能夠改變他和他公司命運的想法。我問：你具體實施過什么想法嗎？你具體做過什么事情？答：因為什么什么原因，正要執(zhí)行，中斷了；因為如此這般理由，又沒成。總之因為別人的原因沒有成一件事情。我直接了當(dāng)?shù)恼f，我也不會用你，因為企業(yè)原則是人人有事做，事事有人做。企業(yè)是做事情的地方，不是說事情的地方。但是企業(yè)并不是沒有出主意的人。一般必須有一個類似參謀部的計劃部門。集團公司一般叫綜合計劃部或計劃財務(wù)部，生產(chǎn)企業(yè)一般叫計劃財務(wù)部或計劃物料控制部（PMC）。企業(yè)的計劃部門是執(zhí)行部門。也即負責(zé)把領(lǐng)導(dǎo)意圖或決心，變成具體的目標和任務(wù)，并制定實現(xiàn)這些目標和任務(wù)的行動計劃；同時優(yōu)化配置公司人財物資源，組織協(xié)調(diào)各部門單位來實施計劃；最好還要負責(zé)監(jiān)督計劃執(zhí)行進度和質(zhì)量。（獎懲歸人力資源儲備負責(zé)）同時負責(zé)制定和協(xié)調(diào)的長期公司發(fā)展計劃和前瞻性計劃。（2）、計劃部門很重要為什么很多如日中天的企業(yè)會一夜之間垮臺，例如德隆之類。就我自己分析，雖然表面是資金鏈斷裂導(dǎo)致滅亡，但是核心原因還是因為缺少訓(xùn)練有素的計劃組織機構(gòu)和人才資源，為他們制定快速擴張計劃、組織實施產(chǎn)業(yè)鏈整合和監(jiān)督執(zhí)行現(xiàn)金流平衡等等這些復(fù)雜的任務(wù)是主要原因之一。參見：一篇可以用來觀察中國民營企業(yè)發(fā)展的研究報告3鏈接出處一篇可以用來觀察中國民營企業(yè)發(fā)展的研究報告4鏈接出處一篇可以用來觀察中國民營企業(yè)發(fā)展的研究報告5鏈接出處一篇可以用來觀察中國民營企業(yè)發(fā)展的研究報告6鏈接出處當(dāng)時德隆如果有一個訓(xùn)練有素的，人才充足的計劃部門或幕僚機構(gòu)，隨時能夠把唐家兄弟的偉大設(shè)想變成構(gòu)思縝密、便于實施的工作計劃，那么德隆不至于死得這么快。從現(xiàn)在資料來看，德隆前期的成功項目都是在沒有周詳計劃的情況下進行的，更多的是僥幸，沒有成功的推廣價值和經(jīng)驗復(fù)制價值。而能夠復(fù)制成功，往往是正規(guī)軍與游擊隊最大的區(qū)別。（3）、計劃部門職責(zé)最復(fù)雜計劃部門基本是公司的不管部，從職責(zé)上來講，計劃部門職責(zé)是在其直接上級領(lǐng)導(dǎo)之下，為公司生存和擴張做好各種計劃準備，并建立人力、資金、技術(shù)和管理能力儲備。計劃首先是判斷充分條件是否具備，這是計劃是否成功的基礎(chǔ)：天時：大的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和趨勢；地利：市場容量、市場潛力和市場競爭態(tài)勢；人和：合作伙伴動機、能力和合作精神等等；其次是判斷必要條件是否具備，這是計劃是否可行的基礎(chǔ)：人：人力資源儲備，擴張速度與人才儲備厚度成正比；財：現(xiàn)金流量和舉債能力儲備；物：技術(shù)專利儲備、管理能力儲備、銷售網(wǎng)絡(luò)、市場控制水平等等。每個企業(yè)都有自己的計劃制定工具、平臺或軟件。計劃部門我認為最重要，也是為大家忽視的工作是組織預(yù)備隊，保證組織嚴密、訓(xùn)練有素、專業(yè)配置完好，使其具有協(xié)同作戰(zhàn)能力。并做好隨時出動的準備，以便應(yīng)付公司突發(fā)事件。舉例來說，我服務(wù)的第一個企業(yè)的計財部是一個執(zhí)行機構(gòu)。而不是參謀部門（這點與很多書本上描述情況不相符合）。它負責(zé)協(xié)助總裁履行職責(zé)，簡單說就是向總裁各種設(shè)想和判斷提供信息支持；并對總裁決心實施提出完美的建議，并清晰準確地將總裁的決心和實施計劃傳達到指揮鏈的各個環(huán)節(jié)。其基本職能包括：負責(zé)制定和組織執(zhí)行公司運營計劃，這是主業(yè)。副業(yè)是財務(wù)管理方面的。例如包括預(yù)算制定和執(zhí)行控制；成本核算；資產(chǎn)經(jīng)營和管理；籌資計劃制定和執(zhí)行；投資項目評估和執(zhí)行監(jiān)督；管理信息系統(tǒng)建設(shè)和運營維護等等。履行以上職責(zé)的工作范圍涉及人事、信息、運營計劃與管理計劃、資源配置等等內(nèi)容。這些需要與其他部門和單位配合協(xié)同完成。例如人事部分包括：參與組織執(zhí)行和監(jiān)督相關(guān)部門組織、訓(xùn)練、配置為執(zhí)行某個特定運營計劃的隊伍，（例如收購兼并計劃的執(zhí)行力隊伍，市場擴張計劃執(zhí)行隊伍等等）。同時參與計劃和組織訓(xùn)練、組織、配置和提供用于支援和實施特種工作的隊伍（例如應(yīng)急，公關(guān)，撤退善后等等）。（計劃部門負責(zé)整個工作的計劃制定，并監(jiān)督相關(guān)部門完成）人事工作中最重要的工作就是為并購準備執(zhí)行隊伍。因為所有的大企業(yè)都是靠并購快速擴張的，而并購成功與否的關(guān)鍵是接管和消化。參見：從通鋼暴動看接管國企的基本要點鏈接出處（4）、計劃需要一專多能我的體會是干這項工作需要非常多的其他專業(yè)知識。舉例來說，當(dāng)時我們有一個工程擴建項目，通過若干關(guān)系，推薦來一個某部委領(lǐng)導(dǎo)的弟弟的公司來做。報來一個預(yù)算，大約6500萬。我對其財務(wù)經(jīng)理說，請把你們采用的預(yù)算定額給我找來，我想看看定額再說。結(jié)果第二天，幾個東北彪形大漢弄來幾大箱定額。過了一周，我打電話讓其項目經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理來討論預(yù)算。結(jié)果老板也親自上陣。到辦公室，坐下，我首先說，根據(jù)你們提供的定額和設(shè)計院的設(shè)計圖紙，我重新計算了工程量和預(yù)算。我話音未落，老板急切的問：你會預(yù)算？我說：我有國家建委頒發(fā)的概預(yù)算資格證書（這是當(dāng)年搞小浪底工程項目評估的副產(chǎn)品）。這位老板倒也爽氣，立即站起來，對他的人說：走。然后留下一句話：你說多少就是多少。最后這個項目3200多萬完成。這就是江湖上著名的“把家虎”誕生記。后來我離開去銀行工作，據(jù)說一幫家伙舉杯相慶：把家虎走了，可以去騙點錢了。當(dāng)然當(dāng)把家虎的代價也有，例如有人就半夜打電話到我家，讓我小心點。具體的預(yù)算心得參看：實施全面預(yù)算的幾點體會1鏈接出處4、計劃人員WXMaNG于:2010-11-0521:32:14計劃人員要求一專多能，同時具有合作精神。這是其職責(zé)所決定的。（這里的計劃人員指的是工作范圍，不是頭銜。其頭銜可能是部門總監(jiān)，也可能是總裁，也可能是助理）一個合格的計劃人員，一定要是是一個多面手，因為他要負責(zé)公司多種專業(yè)或多個單位的工作計劃制定、組織執(zhí)行和行動協(xié)調(diào)，就必須懂得相應(yīng)的專業(yè)知識和具有一定的操作經(jīng)驗。同時還必須懂得如何分析判斷政策走勢，制定戰(zhàn)略計劃和突發(fā)事件計劃，以及與統(tǒng)一協(xié)調(diào)、指揮與控制相關(guān)的技術(shù)。（1）、制定計劃中的觀點平衡計劃工作是一項群體性工作，是由計劃人員組織和領(lǐng)導(dǎo)若干專業(yè)技術(shù)人員來實施的項目。由于這個群體中每個參與人員都有不同知識背景和經(jīng)驗，都是一個領(lǐng)域的專家，產(chǎn)生觀點沖突和摩擦是不可避免的。如何領(lǐng)導(dǎo)大家求同存異，互相取長補短，保持各種觀點的平衡，往往就取決于計劃人員的知識儲備和合作能力。因為計劃本身就是消滅個性的過程。實際上每個人在性格上就是有所偏向的，樂觀的人主要看到的都是有利因素，悲觀人主要看到的都是風(fēng)險。計劃在集思廣益過程中，通過對沖，把各自個性極強的方案中和，使得計劃變得可操作，而不只是好看。所以計劃人員不但需要通過協(xié)調(diào)，讓大家擁有合作精神，也即寬容和傾聽，承擔(dān)責(zé)任和補位意識；也需要把握和控制計劃過程的平衡，保證觀點的客觀和信息的真實全面，能夠共享不同職責(zé)領(lǐng)域范圍內(nèi)技術(shù)專家的意見。那種個性強烈，唯我獨尊或自戀的人都不適合計劃工作。例如在我以前在組織制定一家企業(yè)并購計劃時，當(dāng)時工作小組的專家們就是兩派意見：樂觀的一派認為這是一個擴張的大好機會，這個并購目標國內(nèi)市場份額排名第三，且產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與我們有一定互補性，技術(shù)儲備實力雄厚，員工訓(xùn)練有素。目前因為現(xiàn)金流枯竭，正好正火打劫，可以很便宜的代價拿下，這樣公司的市場份額比第二名多出一倍，應(yīng)該快速啟動并購程序。悲觀的一派認為，這個企業(yè)是Tg建國前接收的第一批大型國企，資格比中華人民共和國還老，與上面關(guān)系盤根錯節(jié)，目前只是暫時困難，我們摻和，沒準被人過河拆橋，為他人做嫁衣。再說雙方企業(yè)文化差異極大，多年來又是對手，積怨甚深，不好整合消化。為此我們針對計劃可行性進行了好長時間的協(xié)調(diào)，對沖掉各自偏激的部分，吸收客觀準確的意見。最后形成并購計劃，包括：對公司擴張能力進行基本評估；并購計劃（包括規(guī)定執(zhí)行團隊的指揮鏈、人員配置）及支持并購計劃的資源保障計劃和資源配置計劃；應(yīng)急計劃和止損退出計劃；預(yù)算（包括需求的優(yōu)先權(quán)建議）；為執(zhí)行計劃制定的指揮條令和培訓(xùn)大綱；各種計劃和規(guī)劃的適應(yīng)性和可行性評估和風(fēng)險評估。所以成為計劃人員的首要條件是你必須先是某個領(lǐng)域?qū)＜?，或者說你必須有看家本領(lǐng)。雖然隔行如隔山，但是成為某個領(lǐng)域?qū)＜遥辽倌茏屇泱w會到專業(yè)最高峰的感覺是什么，達到高峰的過程是什么（這個感覺目前我無法用語言描述。大概意思就是一個從來沒有登上過山頂?shù)娜?，無法想象山頂?shù)木吧?。雖然大家登的山不同，但是感覺應(yīng)該相當(dāng)。高手的感覺應(yīng)該是類似的，是容易互相理解并惺惺相惜的，你不是專家，其他專家就不會信任你或信服你）。所以一個沒有專業(yè)或?qū)ｉL的計劃人員，很難理解專家表達的高度，也很難深入問題本身。因為你站在山腳下。例如我第一次參加工作，在團體中的看家本領(lǐng)就是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)，也即我有能力把所有設(shè)想或討論馬上變成一個工作流程網(wǎng)絡(luò)，并計算和標定出最優(yōu)工作路徑。（后來又增加了一項：全面預(yù)算管理技術(shù)）（2）、執(zhí)行計劃中的協(xié)調(diào)能力稍微有點管理經(jīng)驗的人都知道，企業(yè)管理中最難的是指揮多部門、多專業(yè)聯(lián)合作戰(zhàn)。這個難度比管理一個部門不知難多少倍。例如并購這種工作，就是典型的大兵團協(xié)同作戰(zhàn)。需要財務(wù)、法律、生產(chǎn)、營銷、市場、人事、培