銀行管理論文-國有商業(yè)銀行的業(yè)務流程重組最早提出“業(yè)務流程再造”（BPR，Busi-nessProcessReengineering），并將它引入到西方企業(yè)管理領域的是美國麻省理工學院教授邁克爾哈默博士。1993年哈默與錢皮共同發(fā)表了企業(yè)再造，這本再造理論的奠基之作，迅速在全球企業(yè)管理界掀起了再造的熱潮。他們指出業(yè)務流程再造就是要針對企業(yè)競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務流程進行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設計”，再造新的業(yè)務流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。其他企業(yè)再造專家也對BPR作了定義。達文波特和肖特認為業(yè)務流程再造是對組織中及組織間的工作流程與程序進行的分析和再設計,并指出了流程的兩個重要特征，一是面向顧客，包括組織外部和組織內(nèi)部的顧客，二是跨越職能部門、分支機構的既有邊界。；Alter認為BPR是應用信息技術，從根本上改變企業(yè)流程以達到企業(yè)目標的方法性程序；Venkatraman認為BPR就是要擺脫現(xiàn)有的組織運作程序，重新設計信息技術的基礎架構并以此為企業(yè)確立新的運作程序，從而最大限度地將信息技術的開發(fā)能力發(fā)揮至極大。從這些定義可以歸納出業(yè)務流程再造的三個基本內(nèi)涵：1、BPR是一項戰(zhàn)略性的進行企業(yè)重構的系統(tǒng)工程。企業(yè)實施BPR并成功的根本動力是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，企業(yè)根據(jù)這一未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)各項運作活動及其細節(jié)進行重構、設定與闡述的系統(tǒng)工程就是BPR。具體而言，BPR借助了工業(yè)工程技術、運籌學方法、管理科學、信息技術等多項現(xiàn)代社會人文科技手段，從業(yè)務流程、組織結構和企業(yè)文化等方面對企業(yè)進行系統(tǒng)重構。2、BPR的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務流程。市場或顧客需求，是企業(yè)一切活動的目標和中心。企業(yè)組織的使命就是要了解市場和市場上顧客的需要，并有針對性地提供產(chǎn)品與服務。業(yè)務流程再造就是要壓縮科層組織中的管理層級，縮短高層管理者與一些員工、顧客之間的距離，更好地獲取顧客的意見和需求，及時進行經(jīng)營決策調(diào)整，以提高顧客滿意度。因此，一切為了顧客，一切為了方便顧客，而不是為了方便自己，這就是面向顧客滿意度的流程再造的出發(fā)點和歸宿。3、BPR成功的關鍵是要實現(xiàn)技術和人的有機結合。BPR的核心任務是要將技術和人這兩個關鍵要素有效運作在業(yè)務流程的再設計與重構活動之中，從而推進企業(yè)組織的技術性（如技術、標準、程序、結構等）和社會性（如組織文化、行為規(guī)范、作業(yè)風格、激勵方式等）發(fā)生適應企業(yè)整體績效改進和長遠發(fā)展的改變。沒有社會性方面的再造，只有技術的應用，最終將是脫離企業(yè)實際需要的自動化；而沒有技術的應用，只有社會性的再造，那只是在低水平上的資源調(diào)整。只有兩者聯(lián)合推進，才能真正體現(xiàn)出BPR的魅力。綜上所述，業(yè)務流程再造就是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以價值增值流程（使客戶滿意的任務）的再設計為中心，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，通過組織改進、員工授權。顧客導向及正確運用信息技術，建立合理的業(yè)務流程，以達到企業(yè)動態(tài)適應競爭加劇和環(huán)境變化目的的一系列管理活動。BPR突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論的思想體系，強調(diào)以“流程導向”替代原有的“職能導向”，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個全新的思路。國有商業(yè)銀行業(yè)務流程分析商業(yè)銀行的業(yè)務流程是指直接或間接為顧客創(chuàng)造價值的一系列相關邏輯活動的有序集合，不同的業(yè)務流程設計是商業(yè)銀行績效和組織結構的基礎。商業(yè)銀行的業(yè)務流程可以分為為直接創(chuàng)造價值的客戶服務流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務的后臺支持流程。對國有商業(yè)銀行而言，客戶服務流程依據(jù)目前為客戶提供的產(chǎn)品和服務，可以分為信貸業(yè)務流程、零售業(yè)務流程、表外業(yè)務流程、咨詢業(yè)務流程、代理業(yè)務流程等；后臺支持流程可根據(jù)各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、后勤服務流程等。根據(jù)流程診斷的一般方法，我國國有商業(yè)銀行業(yè)務流程主要存在以下問題：1、業(yè)務管理環(huán)節(jié)過多，流程周期太長。以信貸業(yè)務流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到支用貸款需要經(jīng)歷的大大小小的環(huán)節(jié)不下二十個，主要的流程環(huán)節(jié)是：客戶申請受理審查貸前調(diào)查項目評估風險審查貸款審批合同審查用款條件審查客戶用款，這里的受理審查、貸前調(diào)查、項目評估、風險審查、貸款審批、用款條件審查等環(huán)節(jié)基本上都是對客戶資信的審查，貸前調(diào)查要寫調(diào)查報告，項目評估要寫評估報告，風險審查要寫審查報告，貸款審批要準備審批報告，不僅重復勞動，效率低下，而且不易明確責任。不僅如此，一筆額度較大的貸款不僅要經(jīng)過同級機構的多個環(huán)節(jié)，由多個部門的經(jīng)辦人員和主管審查，而且還要層層上報，層層審核。據(jù)統(tǒng)計，國有商業(yè)銀行一筆信貸業(yè)務的平均處理時間（從客戶提出申請到用款）長達6個月左右，根本無法滿足市場競爭的需要。因此，盡管有些審查是必要的，但為此投入大量的人力、物力、財力和時間，付出如此高昂的管理成本和效率代價卻是不可行的。2、業(yè)務流程的設計不是為客戶提供最方便的服務，缺乏差別化和多樣化的服務流程。國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務流程是為適應既有的組織結構和滿足管理的需要設置的，“流程為組織而定”，籠統(tǒng)地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似活動的人合在一起，形成職能型群體，每一個職能性群體所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來看，完整的業(yè)務流程常常被割離開來。國有商業(yè)銀行盡管進行了很多改革，但往往熱衷于權力和資源的再分配，部門設計和部門職責劃分沒有打破傳統(tǒng)的思定式，而且一般是在機構調(diào)整之后再去設計連接各部門的業(yè)務流程，或只是對業(yè)務流程進行一些修補性的工作，這樣形成的業(yè)務流程不可能是方便客戶的流程。另外，國有商業(yè)銀行的業(yè)務流程僵化單一，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務的風險高低設計不同的業(yè)務流程，而是根據(jù)業(yè)務金額的大小劃分管理權限，往往造成越是優(yōu)質(zhì)客戶、越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務流程越復雜。3、各業(yè)務流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突。國有商業(yè)銀行服務流程往往由各業(yè)務管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協(xié)調(diào)，存在重復和沖突。譬如，國有商業(yè)銀行雖然設有專門的信息部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務經(jīng)營和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業(yè)務部門有業(yè)務信息系統(tǒng)，后臺風險部門有管理信息系統(tǒng)，會計部門有會計信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，帶來管理上的混亂。而且目前國有商業(yè)銀行相當部分的信息依賴手工填報和匯總，給基層行的正常經(jīng)營帶來了極大的工作壓力。實際上，銀行的各項流程都存在相互制約、相互影響的關系，所以銀行應該特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應加強流程網(wǎng)絡的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。4、一些不必要的后臺支持流程占據(jù)了大量的人力物力。國有商業(yè)銀行機構龐大，部門林立，人員眾多，是功能齊全的“小社會”，在一些管理層后勤服務等非業(yè)務人員在數(shù)量上甚至超過了業(yè)務人員。一些非核心業(yè)務，如員工培訓、科技開發(fā)，國有商業(yè)銀行也往往自我承擔，投入大量的人力、財力不說，質(zhì)量也難以保證，跟不上時代的步伐。中國銀行業(yè)的改革正處于變革的關鍵時刻：市場導向的改革，要求越來越高的客戶和外國銀行業(yè)所帶來的更激烈的競爭等等。要在新的市場競爭中取勝，國有商業(yè)銀行必需主動去洞悉潛在的變革和對變革作出適當?shù)姆磻?，而了解市場發(fā)展的局面只是關鍵的第一步，能夠增強策略性地建立業(yè)務的能力，以掌握變革帶來的機會及面對相應的挑戰(zhàn)至關重要。混業(yè)經(jīng)營、強化組織和內(nèi)部治理結構等等勢在必行，卻是有步驟，分階段推進的。但重組業(yè)務流程，優(yōu)化運營效益，對于所有的國有商業(yè)銀行是應對變革必需優(yōu)先而且有能力可行的一件大事。在長期的競爭戰(zhàn)略中，國有商業(yè)銀行不應該也不可忽視日常的運營活動。目前，銀行的業(yè)務流程很復雜，成本高、有時運營支出費用占銀行收入的50%左右，但是運營效益卻低下，表現(xiàn)在一是沒有真正建立以市場為導向、以客戶為中心的業(yè)務流程體系，細分客戶能力弱，對客戶缺乏針對性的分類指導，對重點客戶、優(yōu)良客戶和一般客戶遵循相同的業(yè)務操作流程，往往產(chǎn)生劣質(zhì)客戶驅(qū)逐優(yōu)良的現(xiàn)象；銀行內(nèi)部前后臺業(yè)務不協(xié)調(diào)，對一線員工和客戶經(jīng)理缺乏適度授權，現(xiàn)場處置權少，業(yè)務操作繁瑣、分割；二是缺乏統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫，內(nèi)部條塊分割、各自為政的信息系統(tǒng)導致客戶資料和檔案零散、甚至缺失，客戶信息不夠規(guī)范和統(tǒng)一；三是對風險反應速度慢，受技術條件等的制約，銀行與客戶在信用業(yè)務上具有主觀上的信息不對稱，而商業(yè)銀行沒有建立一套科學的客戶風險評價系統(tǒng)，潛在和顯現(xiàn)風險反應被延遲和耽擱，此外，風險產(chǎn)生后的處置工作也缺乏專業(yè)分工。四是業(yè)務政策規(guī)定實際執(zhí)行效果與目標存在差距，一方面是業(yè)務政策規(guī)定制定上不適應市場經(jīng)濟和國際金融競爭機制；另一方面是管理部門對業(yè)務政策規(guī)定的執(zhí)行情況缺乏有效的檢查督導。為適應來自客戶需求和同業(yè)競爭的全新挑戰(zhàn)，國有商業(yè)銀行必須對業(yè)務流程進行重組（或流程簡化與優(yōu)化）。其目的在于一是實現(xiàn)業(yè)務運營效率的最大化，降低經(jīng)營成本；二是開發(fā)新的業(yè)務能力，進一步拓展獲利空間。三是在銀行與客戶之間創(chuàng)造、維持和發(fā)展和諧的關系，為客戶貼身服務，提高客戶滿意度和忠誠度；四是促進信息交流，強化風險警示、識別和控制能力。業(yè)務流程再造的原則要求銀行業(yè)務流程再造的目的，就是要根據(jù)客戶類別，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的營運流程重新組裝，從根本上對工作程序和業(yè)務流程進行外包、壓縮和整合，避免頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，治標不治本的做法。國有商業(yè)銀行業(yè)務流程再造應堅持以下幾項原則。以客戶為中心的目標原則。國有商業(yè)銀行業(yè)務流程再造要首先堅持以客戶為中心的原則，即要按照客戶的需求和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務的思路重新設計各項業(yè)務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關的業(yè)務流程，并將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動，提高國有商業(yè)銀行的市場競爭能力。這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指內(nèi)部的“客戶”，前臺客戶部門就是后臺支持保障部門的客戶，銀行客戶部門的工作質(zhì)量由銀行的客戶來評價，銀行支持保障部門的工作質(zhì)量也應該由它的客戶前臺客戶部門來評價。銀行的資金計劃、風險控制、會計核算、人力資源等管理部門不能再以“管理者”自居，而應以支持者、服務者的角色出現(xiàn)。只有建立“一線為客戶服務，二線為一線服務”的經(jīng)營理念和相應的業(yè)務流程，才能從根本上提高國有商業(yè)銀行客戶服務水平和市場競爭能力。重流程、不重部門和職能的原則。業(yè)務流程再造強調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，國有商業(yè)銀行業(yè)務流程再造應主張以“流程”為中心，先流程后部門，即先設計好銀行的各項業(yè)務流程后，再根據(jù)流程的需要設置相應的職能部門，將目前分拆開來的部門進行歸并和整合，將對流程運行不利的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門取消。充分應用信息技術的原則。我國商業(yè)銀行在集約化經(jīng)營中對信息技術的利用多限于自動化，即把原來由人干的工作，代之以機器，但整個工序和辦事的方式少有改變，這固然加快了處理速度，提高了業(yè)務處理量和準確性，但卻只是對信息技術最低層的開發(fā)。業(yè)務流程再造是銀行利用現(xiàn)代信息技術徹底翻新業(yè)務流程，要超越目前我國銀行對信息技術主要限于初步的文字、數(shù)據(jù)、圖表處理的階段，發(fā)揮其無限的巨大潛力，創(chuàng)造出耳目一新的作業(yè)程序。“突破性”再造與連續(xù)性改進相結合的原則。盡管業(yè)務流程再道非常強調(diào)“根本性”、“突破性”、“徹底的”再造，但業(yè)務流程再造不可能消除一切問題。對于國有商業(yè)銀行來講，外部宏觀政策和經(jīng)濟環(huán)境在短時間內(nèi)不會有大的變化，內(nèi)部管理上存在的問題也不是一天兩天形成的，因此，在實施BPR中應避免好高婺遠，走入過分追求完美的誤區(qū)。事實上，業(yè)務流程再造本身也是一個長期的、不斷漸進的過程，不可能在一夜之間實現(xiàn)。國有商業(yè)銀行在業(yè)務流程再造時，要堅持整體設計、分步推進的方法，通過不斷的連續(xù)性的改進，優(yōu)化各項業(yè)務流程，改善與客戶的關系，提高運營績效，重新塑造銀行的競爭優(yōu)勢。最佳的市場定位原則。根據(jù)市場客戶需求的變化、業(yè)務生產(chǎn)線的變化和擁有的技術優(yōu)勢，重新認識和設計客戶服務系統(tǒng)和改革組織結構，重點是圍繞銀行的重點客戶、優(yōu)良客戶來組織業(yè)務，以提高業(yè)務效率和經(jīng)營效益；最積極的風險承受力原則。大多數(shù)銀行管理的困難在于難于處理大量的客戶風險信息，而有效的風險管理才能帶來真實的業(yè)務利潤。在業(yè)務重組時，風險必需被管理者和員工有效理解并數(shù)量化，這樣銀行決策判斷的基礎就為可靠，并能承受更大的風險。最大化的運營效率原則。因為在開放的市場條件下，銀行之間的業(yè)務流程的成本開支相差懸殊，那么銀行之間的利潤也回相差懸殊，而導致獲利能力低的銀行出現(xiàn)經(jīng)營風險，進行業(yè)務重組就是減少業(yè)務運營成本差距，使得銀行業(yè)利潤趨于合理；業(yè)務流程再造的策略和方法在全球背景下，國有商業(yè)銀行一定要在發(fā)展的過程中抓住機會建立和完善適應市場和客戶的業(yè)務流程，同時由于中國地區(qū)間差異比較大，國有商業(yè)銀行必須應對不同層次地區(qū)和不同市場客戶的挑戰(zhàn)，進行業(yè)務流程重組不是制定一套全國統(tǒng)一的業(yè)務流程，而是有所不同、有所區(qū)別的，但是一般應解決以下問題：從價值鏈分析入手，突出核心業(yè)務流程。從價值鏈分析法來看，銀行應著眼于活動和流程對客戶價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產(chǎn)品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程，對一個業(yè)務流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。國有商業(yè)銀行業(yè)務流程再造必須從價值鏈分析入手，突出有利于形成核心競爭能力的核心業(yè)務流程，而把一些低附加值的、不再能體現(xiàn)領先優(yōu)勢的業(yè)務流程，如非金融業(yè)務、后勤、員工培訓、科技開發(fā)等業(yè)務流程進行外包。銀行的核心能力主要是銀行的融資能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力以及一些獨樹一幟的服務手段等等。在銀行業(yè)務外包中，外部服務公司無異于銀行的“家政服務公司”，它使銀行從眾多并不十分在行的活動以及普通的事務性業(yè)務中解放出來，集中注意力于最核心的業(yè)務，從而避免了銀行經(jīng)營在精力和財力上的分散。加強流程問的邏輯關系研究，