國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理措施研究的論文 國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理措施研究的論文 國(guó)有企業(yè)在集團(tuán)化進(jìn)程中為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)重組、統(tǒng)一發(fā)展，必須以加強(qiáng)集團(tuán)及子公司的財(cái)務(wù)管理為突破口，搭建集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，健全并完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制體系 近年來(lái)，隨著企業(yè)改革改制工作的不斷深入，國(guó)有企業(yè)也逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化發(fā)展，但國(guó)有企業(yè)的管理級(jí)次，經(jīng)濟(jì)實(shí)力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題突出。因此，國(guó)有企業(yè)必須加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，防止國(guó)有資產(chǎn)的流失。本文將針對(duì)國(guó)有企業(yè)與子公司財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題，從七個(gè)方面闡述國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司管理的措施。 一、國(guó)有企業(yè)對(duì)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題 集團(tuán)公司普遍存在管理級(jí)次過(guò)長(zhǎng)，內(nèi)部交易繁雜、財(cái)務(wù)信息失真、資金散亂及使用效率低下，投資混亂、管理失控等現(xiàn)象，使集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大打折扣。 (一 )缺 乏科學(xué)的管理理念 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員正處于由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念向現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變時(shí)期，尚未樹(shù)立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本，機(jī)會(huì)成本等現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的理念，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中的一些不科學(xué)做法，未能在資金利用效率與投資回報(bào)方面實(shí)現(xiàn)更優(yōu)化。 (二 )缺乏規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 由于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不健全，疏于對(duì)子公司的管理，監(jiān)事會(huì)往往形同虛設(shè)，股東會(huì)職權(quán)也很難真正發(fā)揮，出現(xiàn)最高管理層決策與實(shí)施行為約束的 “ 真空 ” 地帶。子公司對(duì)母公司是 “ 窮的貼，強(qiáng)的裂 ” ，最終因?yàn)?缺乏規(guī)范健全的管理制度和約束機(jī)制，致使管理鏈條斷裂，國(guó)有資產(chǎn)流失。 WwW.11665.coM (三 )缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督 集團(tuán)公司雖然建立了事前預(yù)算，事中控制、事后分析的全程化控制機(jī)制，但在實(shí)際實(shí)施中，事前預(yù)算難以做到準(zhǔn)確與科學(xué) j 事中控制流于形式，未能有效發(fā)揮監(jiān)控作用；事后分析停留在財(cái)務(wù)成果與預(yù)算的對(duì)比分析上，未能從深層次分析公司存在的財(cái)務(wù)問(wèn)題，提出有效的對(duì)策。財(cái)務(wù)分析報(bào)告缺乏有效性，往往造成子公司游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外，影響公司資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，削弱集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。 二、加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的對(duì)策 (一 )建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制 1 集團(tuán)型管理的指導(dǎo)思想必 須到位 企業(yè)集團(tuán)組建之后，在企業(yè)形態(tài)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系，管理特點(diǎn)、運(yùn)作方法等方面出現(xiàn)了一系列新情況、新變化。而集團(tuán)母公司領(lǐng)導(dǎo)，尤其是國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在這些變化了的新形勢(shì)面前，要理順集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系，轉(zhuǎn)變管理觀念。一是管理思想要隨著由單一企業(yè)型直線管理模式向集團(tuán)型 “ 金字塔 ” 管理模式的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。 2 理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 國(guó)有企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理，首先要理 順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。建立完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，規(guī)范集團(tuán)成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。例如 (五 )搭建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái) 現(xiàn)階段，加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)，運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理軟件，搭建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，是加強(qiáng)和改善集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的突破口，是加強(qiáng)集團(tuán)控制力、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源共享的必要途徑，也是實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。 另外，為確保集團(tuán)公司各種會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的決策價(jià)值與控制功能，集團(tuán)公司應(yīng)確立一整套明晰的，可操作的信息報(bào)告規(guī)范，如財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告結(jié)構(gòu)內(nèi)容，財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序等，督導(dǎo)子公司組織會(huì)計(jì)核算，全面、真實(shí)，準(zhǔn)確地填報(bào)會(huì)計(jì)報(bào)表。 (六 )強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)與效能監(jiān)察 集團(tuán)公司應(yīng)建立完善的內(nèi)部審計(jì)制度，全面提高財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控能力，充分發(fā)揮效能監(jiān)察作用。首先，從審計(jì)內(nèi)容上，重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)收支審計(jì)，年度審計(jì)、財(cái)務(wù)決算審計(jì)，重大投資與資產(chǎn)購(gòu)置審計(jì)，經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等 。要做到三個(gè)相結(jié)合，即年度審計(jì)與階段審計(jì)相結(jié)合，專項(xiàng)審計(jì)與常規(guī)審計(jì)相結(jié)合，效能審計(jì)與規(guī)范審計(jì)相結(jié)合。另外，在審計(jì)形式上，堅(jiān)持內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)相結(jié)合，堅(jiān)持自行審計(jì)與內(nèi)部交叉審計(jì)相結(jié)合。在審計(jì)成果的轉(zhuǎn)化上，將審計(jì)問(wèn)題與審計(jì)整改相結(jié)合。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)化管理必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模設(shè)立專門(mén)的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)并配備專 (兼 )職審計(jì)人員，開(kāi)展定期或不定期審計(jì)工作，并將內(nèi)部審計(jì)的結(jié)果作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長(zhǎng)業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。 (七 )加強(qiáng)日常監(jiān)管力度 母公司為了維護(hù)投資資產(chǎn)的安全性，增值性和盈利性，對(duì)子公 司的財(cái)務(wù)活動(dòng)狀況和資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。集團(tuán)總部職能部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司的日常監(jiān)管，子公司要向母公司定期報(bào)告財(cái)務(wù)狀況，建立合并會(huì)計(jì)報(bào)表制度，并且保證所提供的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息，財(cái)務(wù)運(yùn)作信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況要經(jīng)常分析研究，對(duì)一些重大問(wèn)題，如資產(chǎn)負(fù)債率、大額借貸，提供擔(dān)保，庫(kù)存積壓等，要特別予以關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后及時(shí)采取對(duì)應(yīng)措施。另外，母公司有關(guān)職能部門(mén)對(duì)子公司運(yùn)作過(guò)程中的權(quán)能，要實(shí)施經(jīng)常性的指導(dǎo)，監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、勞動(dòng)人事變動(dòng)以及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)狀況等。 總之，國(guó)有企業(yè)在集團(tuán)化 進(jìn)程中為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)重組，統(tǒng)一發(fā)展，做大作強(qiáng)，必須以加強(qiáng)集團(tuán)及子公司的財(cái)務(wù)管理為突破口，搭建集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，健全完善財(cái)務(wù)會(huì)