贏 在 執(zhí) 行 Execution to Win XXX 2011.3.29-30 歡迎參加 歐瑞管理咨詢有限公司 “未來十年商業(yè)的變化要比過去五十年的還多。如果 80年代的主題是品質(zhì)， 90年代是企業(yè)再造，那么 2000年后的關(guān)鍵是速度。當(dāng)商業(yè)速度快到某一個(gè)程度，商業(yè)的本質(zhì)隨即跟著改變?！?比爾 蓋茨 Bill Gates 企業(yè)的重點(diǎn)在專業(yè)的員工 如何創(chuàng)造價(jià)值 Employees,000 Employee, 000 0 100 200 300 400 500 0 100 200 300 400 500 300 250 200 150 100 50 300 250 200 150 100 50 1994 Net income per employee for top 150 2004 Net income per employee for top 150 Average net income per employee=$21,000 Average net income per employee=$64,000 這類公司有四種特征： 1，認(rèn)識(shí)到公司的利潤率與專業(yè)的精英數(shù)有直接的關(guān)系。這些精英是讓企業(yè)能啟動(dòng)它的無形資產(chǎn)的動(dòng)力。 2，這些公司能夠克服內(nèi)部隨著增長帶來的復(fù)雜度。 3，最后這些公司能夠發(fā)展利用他們自身的無形資產(chǎn)如知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)意而創(chuàng)造價(jià)值遠(yuǎn)超過企業(yè)內(nèi)部個(gè)人的貢獻(xiàn)。 4,這些公司不論是生產(chǎn)制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，更加理解如何把服務(wù)體現(xiàn)在顧客的價(jià)值中。 請問大家，阿里巴巴是： 銷售公司 網(wǎng)路公司 提供生意平臺(tái)的公司 提供生意的 search engine 提供服務(wù)公司 國內(nèi)服務(wù)業(yè)最大的四個(gè)問題 1, 整個(gè)運(yùn)作流程是從企業(yè)內(nèi)部為出發(fā)點(diǎn) ,不是從顧客出發(fā)。 2, 企業(yè)內(nèi)部各部門及全體員工根本沒有把服務(wù)做為其目標(biāo) 3, 服務(wù)業(yè)缺乏 ,細(xì)節(jié) ,創(chuàng)意 ,大多是跟風(fēng) 4, 軟件和硬件缺乏持續(xù)性 4月 22日 ,當(dāng)天東航飛機(jī)和往常一樣 ,又晚一個(gè)半小時(shí) , 由于只有一個(gè)小時(shí)的機(jī)程 ,在機(jī)上我們僅得到一杯飲料潤濕我們的口。當(dāng)我拎了一箱沉重的上課講義及課本和我的行李箱進(jìn)到房間已經(jīng)是晚上 8點(diǎn)半 ,即疲倦又饑餓。 但是當(dāng)我看到枕邊的一個(gè)可愛的小熊以及下面的留言 , 我的心情可不同了 執(zhí)行力與我們期望的結(jié)果與成績是直接關(guān)聯(lián)的 ,執(zhí)行力是企業(yè)運(yùn)作重要的核心競爭力之一。 缺乏競爭策略的平臺(tái) -核心的能力 執(zhí)行的能力 效率，循環(huán)時(shí)間，準(zhǔn)確 學(xué)習(xí)的能力 反映企業(yè)文化 ， 互動(dòng) 創(chuàng)新的能力 新產(chǎn)品，新理念，新系統(tǒng) 變革的能力 反映動(dòng)態(tài)組織 協(xié)調(diào)的能力 反映內(nèi)部合作，清楚的目標(biāo) 危機(jī)處理的能力 反映內(nèi)部機(jī)動(dòng) 領(lǐng)導(dǎo)的能力 成為團(tuán)隊(duì)，企業(yè)文化 解決問題的能力 反應(yīng)跨部門協(xié)調(diào)能力 ,責(zé)任感 幾個(gè)令人思考的問題： 1. 管理者（經(jīng)理人）的價(jià)值是什么？ 2. 在公司里誰需要誰？ 3. 你在公司里的價(jià)值是什么？ 事實(shí)一：管理是一種透過他人之力，將事情完成的互動(dòng)過程。 事實(shí)二：你對你員工的需要，遠(yuǎn)大于他們對你的需要。 事實(shí)三：你的價(jià)值是來自你的員工做了什么，而不是你做了些什么。 什么是執(zhí)行力 ? What is Execution? 歸根結(jié)底 ,一種遠(yuǎn)見或者創(chuàng)意如果無法得到切實(shí)可執(zhí)行 ,都不過是一種不切實(shí)際的幻想而已。 斯帝芬 凱斯 美國在線時(shí)代華納公司總裁 執(zhí)行的定義 言出必踐的主人翁 把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng) 是策略與結(jié)果之間的橋梁 具體實(shí)質(zhì)的行動(dòng) 是生產(chǎn)效率的表現(xiàn) 執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)，體系，組織，文化或技術(shù)操作方法等把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。 強(qiáng)執(zhí)行力的公司不會(huì)因?yàn)槟橙穗x開而癱瘓 ,因?yàn)橐磺羞\(yùn)作都已制度化 ,流程化及規(guī)范化。 影響執(zhí)行力的各種因素 執(zhí)行力的因素圖 目標(biāo) /戰(zhàn)略 目標(biāo) 制定 衡量 系統(tǒng) 心力 (態(tài)度 ) 毅力 能力 溝通與 團(tuán)隊(duì) 組織 協(xié)調(diào) 監(jiān)控 系統(tǒng) 企業(yè) 文化 流程 激勵(lì) 和獎(jiǎng)懲 領(lǐng) 導(dǎo) 和 管 理 個(gè) 人 現(xiàn)性 隱性 跟蹤 /考評 /改進(jìn) 細(xì)節(jié) 規(guī)劃 領(lǐng)導(dǎo)努力建立企業(yè)的文化 組織文化是員工對于企業(yè)目標(biāo)，價(jià)值以及行為的共同信仰，也可以說是員工處事工作的方法以及態(tài)度。管理層領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格則對于組織文化有深遠(yuǎn)的影響。文化朔造與持續(xù)的落實(shí)可以促使組織真正發(fā)揮效益。然而因它是無形的，一般組織在企業(yè)進(jìn)行流程改造，或組織變革時(shí)往往忽略其重要性。 1,執(zhí)行對企業(yè)的影響起源于策略及目標(biāo)的層面 戰(zhàn)略層面的終端管理 今天許多企業(yè)無法區(qū)分制定計(jì)劃和制定戰(zhàn)略。企業(yè)高層管理常常天馬行空的談戰(zhàn)略 ,很少真正關(guān)切如何制定可執(zhí)行的計(jì)劃并能夠有去執(zhí)行的人才。 譬如終端的運(yùn)營模式 ,投資 ,回報(bào) ,品牌的建立等等。 2, 從管理的角度執(zhí)行的問題 許多公司過分注重公司底線 忽略了達(dá)到結(jié)果的過程。但是每一個(gè)過程其實(shí)就是公司執(zhí)行力的體現(xiàn) ,換句話說許多公司 ,因?yàn)楹鲆曔^程而導(dǎo)致內(nèi)部流程含糊 ,過時(shí) ,責(zé)任不清 ,扯皮 ,無法應(yīng)付所需要的變化。 系 統(tǒng) 組 織 人 才 競爭優(yōu)勢 執(zhí)行 管理 領(lǐng)導(dǎo) 企 業(yè) 成 長 的七個(gè) 因 素 策略 企業(yè)持續(xù)成長 外 在 環(huán) 境 的 變 化 信息精準(zhǔn) 精準(zhǔn)的信息是企業(yè)制定目標(biāo) ,策略和執(zhí)行方案的基礎(chǔ) 3 ，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作困難重重 1,責(zé)任不清 (能者多勞 ) 2,執(zhí)行權(quán)力模糊 3,責(zé) ,權(quán) ,利不合理 4,太多的人參與決定過程 比如說 ,一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常是兩、三個(gè)部門一起負(fù)責(zé)。出問題時(shí)很難跟蹤問題發(fā)生的原因 5,許多重復(fù)的支持部門 (service support)造成浪費(fèi)并且責(zé)任不清 中端管理層 在執(zhí)行上扮演什么角色 ? 1 承上啟下的作用 2 對高層的決定有不同看法 ,知道如何溝通 3,雖然與老板的看法不同 ,但仍愿意全力以赴 ,保證達(dá)成 4 能夠溝通且理解高層的目的及策略 5, 知道如何找到資源來確定有效執(zhí)行 6, 提供確實(shí)的反饋 7, 知道如何激勵(lì)下屬 ,讓下屬肯為公司努力 8, 能夠協(xié)調(diào)組織內(nèi)部跨部門的資源來解決問題 9, 確定下屬都能支持老板的決定 10, 建立執(zhí)行的文化 4-企業(yè)內(nèi)部流程運(yùn)作不和諧 大多數(shù)的公司是業(yè)務(wù)流程比行政管理流程順暢 業(yè) 務(wù) 超 作 流 程 行政管理流程 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 2 1 3 4 5, 許多公司績效考評不合理 執(zhí)行力的最大化的動(dòng)力是靠合理的績效考評制度及系統(tǒng)。許多公司用一個(gè)系統(tǒng)來適用許多不同的部門 ,事實(shí)上不同的部門要達(dá)到最高的執(zhí)行力對不同部門 ,不同級別員工的要求是絕對不同的。所以使用一套機(jī)制是無法達(dá)到激勵(lì)的作用。 獎(jiǎng)懲的思維誤區(qū) 1，獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)誤 2，獎(jiǎng)罰對象 3，獎(jiǎng)罰手段 4, 沒有貫徹 你認(rèn)為在在阿里巴巴的系統(tǒng)中，怎樣的獎(jiǎng)罰時(shí)會(huì)最有效？ 執(zhí)行中常見的障礙是什么 ? C=文化障礙 C=Culture 100X SP 1X SP 10X SP SM=專業(yè)性障礙 SM=Subject Matter BP=業(yè)務(wù)流程障礙 BP=Business Process 發(fā)現(xiàn)問題 Identify the Problems 第一 ,轉(zhuǎn)換策略目標(biāo)成為可執(zhí)行的計(jì)劃及方案 1，具備轉(zhuǎn)化策略為執(zhí)行方案的能力 公司競爭策略 制定出相應(yīng)執(zhí)行實(shí)施方案 中高層 管理目標(biāo) 轉(zhuǎn)化 基層管理 轉(zhuǎn)化成具體可 措施執(zhí)行方案 細(xì)節(jié)執(zhí)行方案 管理層 公司 中層管理層 公司高層 一線員工 KPI 考核制度 資源整合 資源利用 定時(shí)匯報(bào) 反饋 SMART 3W 定時(shí)評估及修整 可衡量的目標(biāo) 同步協(xié)調(diào) Concurrent Coordination 制定計(jì)劃時(shí)缺乏考慮同步協(xié)調(diào)的困難 為了提高生產(chǎn)效率以及對客戶的服務(wù)效率， RB公司采取訂單項(xiàng)目制，即訂單項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理由商務(wù)部中的高級經(jīng)理（負(fù)責(zé)接單與客戶服務(wù) ) 擔(dān)任。于是出了問題： 商務(wù)部 接到一個(gè)筆記本電腦電池訂單后訂單需要40天交貨 技術(shù)部 2天提供技術(shù)參數(shù) 4天完成 工藝部 3天提供工藝標(biāo)準(zhǔn) 5天完成 制造部 25天完成制造 30天完成 物流部 只有 1天 花了 3天品運(yùn)到客戶 那里，比合同晚了兩天，幾乎造成客戶索賠。 執(zhí)行力的有效表現(xiàn) -目標(biāo)及策略的設(shè)定 第一是有清楚的目標(biāo)及策略 目標(biāo)的清楚是指目標(biāo)最好可以用數(shù)字來表明。人見人清楚，如 : 銷量 ,客戶滿意度 ,消費(fèi)者回訪度 ,客戶抱怨數(shù) 等等 因此 ,我們鼓勵(lì)經(jīng)銷商應(yīng)該制定定期的客戶滿意度調(diào)查 ,定期消費(fèi)者調(diào)研 (不一定要專業(yè)的調(diào)研公司來做 ,自己可以制作粗方式調(diào)研 )。用這些數(shù)據(jù)來當(dāng)作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 毛澤東的 “ 解放 ” 建立了中華人民共和國 鄧小平的 “ 開放 ” 帶給 中國經(jīng)濟(jì)起飛，使中國成為世界強(qiáng)國 鄧小平說 “ 發(fā)展是硬道理 ” 一個(gè)清楚目標(biāo)的員工 1,清楚他的顧客 /客戶是誰 (內(nèi)在及外在的 )? 2,他能為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值 ? 3,他做什么能比競爭者更加多地滿足顧客 ? 4,他會(huì)全力以赴達(dá)成最終結(jié)果 ,不會(huì)堅(jiān)持自己或內(nèi)部的流程為做事的原則。 5,他會(huì)為未來準(zhǔn)備 ,因?yàn)轭櫩?/客戶會(huì)不斷改變 價(jià)值與目標(biāo)和作決策的關(guān)系 當(dāng)你有清楚的目標(biāo) , 你會(huì)在較短的時(shí)間內(nèi) ,可作出更好的決定。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)有共同及共享的目標(biāo) ,拖 ,延 ,拉 ,扯皮的習(xí)慣就必會(huì)減少。雖然每一個(gè)部門 ,或人做事方法不同 ,但是最后都會(huì)萬流歸宗 ,達(dá)到同一個(gè)目標(biāo) . 把時(shí)間投資在謀劃 ,計(jì)劃和可執(zhí)行的方案是在提升產(chǎn)能方面正確的作法。 組織內(nèi)部不注重先頭的計(jì)劃 請看人力資源雜志 2005年第 7期的一篇報(bào)道， TCL移動(dòng)的前負(fù)責(zé)人萬明堅(jiān)在并購法國阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的過程中展現(xiàn)了國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的執(zhí)行力：在別人眼里，并購一家大型跨國公司在前期必須要經(jīng)歷馬拉松式的盡職調(diào)查以及來回的談判過程，而萬明堅(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的 TCL 移動(dòng)卻以迅雷不及掩耳的速度完成了并購，萬明堅(jiān)充分調(diào)動(dòng)了其職務(wù)與身份賦與他的