錄 1 前言 . 2 2 建設銀行業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式 . 3 3 戰(zhàn)略規(guī)劃 . 4 略規(guī)劃的主要內(nèi)容 . 4 略規(guī)劃與實施的關(guān)系 . 7 4 信貸風險管理 . 12 貸政策和信貸風險管理流程 . 12 織 . 14 貸風險度量工具 . 14 術(shù) . 15 5 財務管理 . 16 務管理最佳實踐的主要方面 . 16 6 產(chǎn)品管理 . 19 品管理戰(zhàn)略 . 19 產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理 . 20 7 客戶關(guān)系管理 . 23 戶關(guān)系管理目標 . 28 戶細分及價值分析 . 29 戶管理 . 29 戶關(guān)系管理的運營模式 . 30 8 營運管理 . 32 立營運職能 . 32 準化的流程和控制 . 32 中營運 . 33 現(xiàn)自動化的流程 . 33 前言 隨著中國加入 中國承諾 5 年內(nèi)逐步向外資銀行開放外幣和人民幣業(yè)務，中國金融業(yè)面臨的競爭形勢非常嚴峻。特別是與國內(nèi)銀行（尤其是國有商業(yè)銀行）相比，外資銀行擁有很多優(yōu)勢，如 先進 的 管理理念 、 先進 的 管理技術(shù) 手 段、完善的風險防范能力、新產(chǎn)品研發(fā)能力和對市場的快速響應能力。 面對 強大的競爭壓力， 建設銀行需要從上述各方面提高其核心競爭力，而所有這些核心競爭力的提升都離不開信息技術(shù)的支撐， 尤其是對于建設銀行這樣規(guī)模龐大、擁有 38 家一級分行的國有商業(yè)銀行 。對建設銀行的技術(shù)體系架構(gòu)進行全面的、科學的規(guī)劃顯得尤為迫切。應用科技的規(guī)劃必須建立在建設銀行整體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展遠景的基礎(chǔ)之上，并且具有前瞻性、靈活性和可拓展性。畢博管理咨詢公司將就建設銀行業(yè)務體系架構(gòu)進行初步的規(guī)劃。 建設銀行業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式 建設銀行業(yè) 務體系架構(gòu)的目標模式是基于國外的最佳業(yè)務實踐，結(jié)合建設銀行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展需求而制定的。詳見下圖： 建設銀行業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式 ： 與核心系統(tǒng)連接 業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式主要涉及組織架構(gòu)、應用系統(tǒng)架構(gòu)、流程及信息應用。本次規(guī)劃將不涉及組織架構(gòu)的設計，應用系統(tǒng)架構(gòu)和信息應用將在應用體系架構(gòu)中重點陳述。因此業(yè)務體系架構(gòu)主要將就流程中涉及的八大管理職能進行論述，主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)負債管理、信貸風險管理、財務管理、產(chǎn)品管理、渠道管理、客戶關(guān)系管理和營運管理。 組織架構(gòu) 信息應用流 程應用系統(tǒng)架構(gòu)總行K P 利潤中心價值基礎(chǔ)個人銀行部信貸風險管理部計財部省級分行計財部客戶盈利性成本 / 利潤中心銷售公司業(yè)務部中間業(yè)務部信貸風險管理部市級分行和其他業(yè)務單位其他部門后臺前臺大客戶關(guān)系管理管理信息總帳核心業(yè)務系統(tǒng)大前置呼叫中心其他管理信息（包括 S ）互聯(lián)網(wǎng)手機銀行其他產(chǎn)品系統(tǒng)小前置其他部門內(nèi)部網(wǎng)業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃風險管理 客戶管理財務管理客戶分析和產(chǎn)品管理信貸風險管理信貸風險和流動性風險管理產(chǎn)品管理 財務管理營運管理 客戶管理 渠道管理風險和資產(chǎn)負債管理產(chǎn)品管理銷售 /交叉銷售產(chǎn)品盈利性成本 / 利潤中心客戶盈利性和交易信息產(chǎn)品盈利性和交易信息交易處理信貸風險組織架構(gòu) 信息應用流 程應用系統(tǒng)架構(gòu)總行成本利潤中心價值基礎(chǔ)個人銀行部信貸風險管理部計財部省級分行計財部客戶盈利性成本 利潤中心銷售公司業(yè)務部中間業(yè)務部信貸風險管理部市級分行和其他業(yè)務單位其他部門后臺前臺大客戶關(guān)系管理管理信息總帳核心業(yè)務系統(tǒng)大前置呼叫中心其他管理信息（包括 ）互聯(lián)網(wǎng)手機銀行其他產(chǎn)品系統(tǒng)小前置其他部門內(nèi)部網(wǎng)業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃風險管理 客戶管理財務管理客戶分析和產(chǎn)品管理信貸風險管理信貸風險和流動性風險管理產(chǎn)品管理 財務管理營運管理 客戶管理 渠道管理風險和資產(chǎn)負債管理產(chǎn)品管理銷售交叉銷售產(chǎn)品盈利性成本 利潤中心客戶盈利性和交易信息產(chǎn)品盈利性和交易信息交易處理信貸風險 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一般可以 分為四個階段： 明晰愿景，戰(zhàn)略分析，確定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略 。 以下將分別對這四個階段進行簡要闡述。 明晰愿景 明晰愿景階段將進行以下工作： 理解當前的愿景和戰(zhàn)略 高層管理人員討論當前的戰(zhàn)略 在團隊中確定人員的角色 評估總體的業(yè)務規(guī)劃 分析目前和以前的規(guī)劃 識別主要的業(yè)務問題 高層管理人員開會來討論對戰(zhàn)略的理解，明晰關(guān)鍵問題及其優(yōu)先順序 評估影響戰(zhàn)略制定的有利條件及不利因素 明晰愿景明晰愿景戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析確定戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略理解當前的愿景和戰(zhàn)略識別主要的業(yè)務問題市場分析競爭者分析形成多種選擇方案評估各種選擇方案確定戰(zhàn)略準備初步的行動方案整合行動方案并達成一致建立實施的基礎(chǔ)確定工作計劃財務績效分析運營績效分析 確定實施計劃的綱要明晰愿景明晰愿景戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析確定戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略理解當前的愿景和戰(zhàn)略識別主要的業(yè)務問題市場分析競爭者分析形成多種選擇方案評估各種選擇方案確定戰(zhàn)略準備初步的行動方案整合行動方案并達成一致建立實施的基礎(chǔ)確定工作計劃財務績效分析運營績效分析 確定實施計劃的綱要 確定工作計劃 指出戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵任務，為每個關(guān)鍵任務確定優(yōu)先級 就任務的責任和更詳細的計劃達成共識 將戰(zhàn)略規(guī)劃團隊 中的核心力量分派到戰(zhàn)略規(guī)劃的各個關(guān)鍵任務 整合工作計劃 評估、確定工作計劃 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析階段將進行以下工作： 市場分析 分類分析：客戶，產(chǎn)品 /服務，渠道 市場績效：總體定位，產(chǎn)品組合，市場份額和相對增長速度 競爭對手分析 行業(yè)分析：打破競爭平衡的驅(qū)動因素、新進入者、管制和政治環(huán)境的變化以及競爭激烈程度 競爭對手整體分析：對其定位、客戶、產(chǎn)品及渠道的概述，評估其相對績效 主要競爭對手分析：識別主要競爭對手，明確其市場定位、客戶、產(chǎn)品和渠道，并進行市場和財務績效比較 財務績效分析 總收入及盈利能力 產(chǎn)品 盈利性分析 市場細分 /客戶類型分析 渠道分析 財務比率分析 競爭對手比較 運營績效分析 評估運營的效率 對運營系統(tǒng)和流程的整體評估 評估風險管理和風險衡量的能力 評估監(jiān)控的有效性 與國際標準的比較 制定戰(zhàn)略 制定戰(zhàn)略階段將進行以下工作： 評估上期的戰(zhàn)略并形成多種選擇方案 評估上年財務結(jié)果，考慮市場機會和內(nèi)部能力 戰(zhàn)略制定團隊最終形成的多種選擇方案 評估各種選擇方案 調(diào)研各種戰(zhàn)略選擇 明晰需關(guān)注的領(lǐng)域 評估戰(zhàn)略規(guī)劃是否可以達到目標 確定戰(zhàn)略 確定方案選擇或排列優(yōu)先級的程序 評估對方案進行分析和澄清的方法是否合 理 根據(jù)總體戰(zhàn)略和內(nèi)部能力對選擇方案進行優(yōu)先等級排序 就總體戰(zhàn)略達成共識 為職能性 /過程性的子戰(zhàn)略制定關(guān)鍵的建議 將結(jié)論歸檔 確定實施計劃綱要 實施戰(zhàn)略 實施戰(zhàn)略階段將進行以下工作： 建立實施的基礎(chǔ) 設計并開始實施溝通戰(zhàn)略 確定控制及監(jiān)控責任 實施團隊的人員選擇及培訓 準備初步的行動方案 就戰(zhàn)略規(guī)劃大綱及預計的規(guī)劃達成共識 準備職能性 /過程性項目規(guī)劃 整合計劃并達成一致 整合行動計劃、解決資源限制問題、確定整體預算 確定實施的責任 優(yōu)化 /簽定總體規(guī)劃 開始正式實施 戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的關(guān)系 如何圍繞著 遠景制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略有效實施，是一個循環(huán)遞進的過程。這種規(guī)劃業(yè)務程序既放眼未來，又及時反映現(xiàn)實，優(yōu)于傳統(tǒng)的單項、靜態(tài)的年度計劃。具體地說，實施中得到的反饋可以進一步明晰遠景，重新評估戰(zhàn)略選擇，分配資源，相應地調(diào)整實施計劃，良好地進行貫徹，就遠景和戰(zhàn)略進行新一輪的驗證，周而復始，達到遠景、戰(zhàn)略和實施高度的統(tǒng)一。 下圖說明了戰(zhàn)略制定與實施之間的無縫連接： 轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化反饋反饋反饋預投資獲得的價值補充預投資獲得的價值補充學習學習學習溝通溝通溝通分階段分階段分階段愿景愿景愿景 重新預測 管理報告（平衡記分卡 & K P I） 管理信息 電子報告 企業(yè)戰(zhàn)略管理 目標設定 戰(zhàn)略規(guī)劃 關(guān)鍵績效因素資源資源資源分配分配分配A C T I O N T I O N 利益持有人分析 投資人關(guān)系 價值驅(qū)動因素分析 業(yè)務模型 基準 決策 基于價值的管理 投資分析 平衡積分卡 獎勵和激勵 預算戰(zhàn)略實施 基準 數(shù)據(jù)挖掘 趨勢和數(shù)據(jù)分析 基于作業(yè)的管理 快速結(jié)束轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化反饋反饋反饋預投資獲得的價值補充預投資獲得的價值補充學習學習學習溝通溝通溝通分階段分階段分階段愿景愿景愿景重新預測管理報告（平衡記分卡 ）管理信息電子報告企業(yè)戰(zhàn)略管理目標設定戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵績效因素資源資源資源分配分配分配績效績效績效考核考核考核戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略選項選項選項利益持有人分析投資人關(guān)系價值驅(qū)動因素分析業(yè)務模型基準決策基于價值的管理投資分析平衡積分卡獎勵和激勵預算戰(zhàn)略實施基準數(shù)據(jù)挖掘趨勢和數(shù)據(jù)分析基于作業(yè)的管理快速結(jié)束 資產(chǎn)負債管理 基于畢博的全球最佳實踐，資產(chǎn)負債管理是按照建設銀行設立的風險監(jiān)控理念和政策，根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢的變動，通 過對資金來源、運用的總量和結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置，實現(xiàn)銀行流動性、安全性和盈利性的管理目標，并達到銀行價值最大化。主要包括： 貸款和存款的定價 利率風險管理 匯率風險管理 流動性風險管理 投資組合管理 資本管理 資產(chǎn)負債管理的內(nèi)容 制定資產(chǎn)負債管理政策，以及投資、融資和套期保值戰(zhàn)略 根據(jù)政策、目標和限額，監(jiān)控投資、融資及套期保值活動的成效 根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境和市場狀況進行 進行情景預測 ，包括風險因素和假設 分析和檢查資產(chǎn)負債表 靜態(tài)分析 動態(tài)分析 資產(chǎn)負債管理 根據(jù)全球最佳實踐，銀行資產(chǎn)負債管理的內(nèi)容包括以下方面： 1、根據(jù)宏觀經(jīng)濟和市場狀況預測社會經(jīng)濟指標的變動趨勢，比如利率變動周期、利率期限結(jié)構(gòu)等。 2、分析和檢查銀行資產(chǎn)負債表 ，主要采取兩類分析方法： 靜態(tài)分析在一個時點上分析資產(chǎn)負債表的結(jié)構(gòu)，包括缺口分析和持 續(xù)期分析。 動態(tài)分析考查一段時間內(nèi)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)的變化、定價和到期關(guān)系，并評價該時期風險。主要采用模擬分析法，目前應用較多的模型包括：凈收入敏感性模型和權(quán)益經(jīng)濟價值模型。 3、制定適當?shù)馁Y產(chǎn)負債管理政策和投資、融資及套期保值策略，包括： 制定資產(chǎn)負債管理政策 制定投資、融資及套期保值策略和目標 制定銀行能夠承受的流動性風險限額、利率風險限額和匯率風險限額 4、根據(jù)所設定的資產(chǎn)負債管理政策、策略和限額，來檢查當前經(jīng)營成果和目標模式之間的差距，從而調(diào)整資產(chǎn)負債表中的相關(guān)頭寸 ，方法如下： 在貸款和投資間分配 資源 管理貸款構(gòu)成結(jié)構(gòu)和投資構(gòu)成結(jié)構(gòu) 管理資金來源 制定影響貸款、投資和存款的到期日和再定價特點的措施 資產(chǎn)負債管理的流程 在全球最優(yōu)模式下，銀行資產(chǎn)管理的標準流程是： 首先，制定策略規(guī)劃、編制功能和流程預算、收集市場數(shù)據(jù)及進行經(jīng)濟預測等； 其次，根據(jù)所設定的策略規(guī)劃和宏觀經(jīng)濟預測結(jié)果，確定資產(chǎn)負債管理政策，管理資金頭寸，監(jiān)管資本和進行產(chǎn)品定價等； 最后，生成風險收益 /波動報告、對資產(chǎn)負債進行定價和編制風險體系使用報告，全面管理銀行的資產(chǎn)負債。 作 業(yè)基 于確定、維護和遵循管理政策管理資金頭寸監(jiān)管資本估價、協(xié)調(diào)及實施兼并和收購抓取和匯報資產(chǎn)負債管理數(shù)據(jù)產(chǎn)品定價戰(zhàn)略規(guī)劃功能和流程預算客戶申請表格潛在客戶和市場經(jīng)濟預測結(jié) 果 缺口風險監(jiān)管需求客戶業(yè)績數(shù)據(jù)M I 變動報告交易量預計定價資產(chǎn)和負債波動衡量風險使用體系報告作 業(yè)作 業(yè)基 于基 于確定、維護和遵循管理政策管理資金頭寸監(jiān)管資本估價、協(xié)調(diào)及實施兼并和收購抓取和匯報資產(chǎn)負債管理數(shù)據(jù)產(chǎn)品定價戰(zhàn)略規(guī)劃功能和流程預算客戶申請表格潛在客戶和市場經(jīng)濟預測結(jié) 果 缺口風險監(jiān)管需求客戶業(yè)績數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)市場研究數(shù)據(jù)資產(chǎn)負債表和利潤預測融資需求風險收益變動報告交易量預計定價資產(chǎn)和負債波動衡量風險使用體系報告確定、維護和遵循管理政策管理資金頭寸監(jiān)管資本估價、協(xié)調(diào)及實施兼并和收購抓取和匯報資產(chǎn)負債管理數(shù)據(jù)產(chǎn)品定價戰(zhàn)略規(guī)劃功能和流程預算客戶申請表格潛在客戶和市場經(jīng)濟預測結(jié) 果結(jié) 果 缺口風險監(jiān)管需求客戶業(yè)績數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)市場研究數(shù)據(jù)資產(chǎn)負債表和利潤預測融資需求風險收益變動報告交易量預計定價資產(chǎn)和負債波動衡量風險使用體系報告 信貸風險管理 基于畢博的全球最佳實踐，商業(yè)銀行的信貸風險管理包括以下四個主要組成部分： 下面，我們將逐一陳述這四部分。 信貸政策和信貸風險管理流程 信貸政策 建行需在管理信息的基礎(chǔ)上制定清晰的和標準化的信貸政策，而且必須保證在識別、衡量和監(jiān)控信貸風險過程中信貸政策實施的一致性。 建行應逐步采取以下方式來改善信貸政策的實施： 保證信息傳遞的一致性 整合 信貸風險 管理 系統(tǒng) 數(shù)據(jù)抓取 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換 數(shù)據(jù)映射 支持 信貸政策和流程 信貸審批 限額 / 控制 信貸報告 組織 獨立性 內(nèi)部審計 培訓 業(yè)績評估 激勵機制 方法論 評級 / 評分 資本分配 R A R O C / 業(yè)績管理 技術(shù)控制管理 交易管理組 合管理信貸風險度量工具 提供給參與信貸流程中的人員理解與實施信貸政策的工具 信貸手冊 內(nèi)聯(lián)網(wǎng) / 問題的監(jiān)察 建行需了解不遵守信貸政策的原因并加以解決 提高 省級分行與總行對客戶數(shù)據(jù)的共享 集中貸款審批職能 信貸風險管理流程 信貸風險管理實際上包括兩種流程，即單一貸款交易管理流程和整體信貸資產(chǎn)組合的管理流程。如下所示： 信貸風險管理體系的其余三部分，即組織、信貸風險度量工具和技術(shù)，必須與這兩種流程相互銜接。在以上的信貸風險流程中需要注意以下方面的問題： 將信貸風險度量工具應用于貸款申請、管理（放款和監(jiān)管）、和貸款決策等交易流程中； 執(zhí)行嚴格的信貸政策來保證整個交易流程操作按照建行的貸款組合管理的目標進行，比如客戶和貸款集中度限額； 組合管理體系的貸 款監(jiān)控中應包括早期預警功能； M a r k e t i n g & B u s i n e s s A n a l y s i s 營 銷 和 業(yè) 務 分 析 L i m i t S e t t i n g 限制 設定 L o a n A p p r o v a l 貸款 批準 L o a n M o n i t o r i n g 貸款 監(jiān)管 R i s k - B a s e d P r i c i n g 基 于 風 險 的 定價 P o r t f o l i o M a n a g e m e n t & P e r f o r m a n c e a n a l y s i s 組 合 管 理 和 業(yè) 績 評 價 O r i g i n a t i o n 貸款 申請 關(guān)系管理 交易管理 組合管理 放款 L o a n S a l e s / R e c o v e r y 貸款 回收 在貸款銷售和回收階段，制定包括早期識別（目標客戶 /不良貸款）、戰(zhàn)略目標和工作流程的信貸決策機制。 整體的信貸風險管理與以上的信貸流程密切聯(lián)系。例如，如果一家銀行在以上信貸流程組成部分中最強調(diào)關(guān)系管理，信貸風險管理流程將把評級工具分析得出的報告匯報給客戶經(jīng)理，并將按照客戶經(jīng)理的決策來修正信貸評級的結(jié)果。 組織 整合的信貸風險管理包含許多職能、多個不同部門和業(yè)務單元，包括管理單一貸款交易的職能和管理整體信貸資產(chǎn)組合的職能： 以上的組織架構(gòu)以交易管理為 中心，即對單一貸款的整體質(zhì)量的管理?？刂乒芾韺⑵鸬捷o助作用，保證整個信貸流程與信貸政策以及信貸指導方針一致。組合管理將綜合考慮各種信貸資產(chǎn)，從而得到對銀行的風險敞口的整體認識。 信貸風險度量工具 R e l a t i o n s h i p M a n a g e m e n t P o r t f o l i o M a n a g e m e n t C o n t r o l M a n a g e m e n t C r e d i t A p p r o v a l C r e d i t M o n i t o r i n g C r e d i t R e c o v e r y C r e d i t A u d i t D i s b u r s e m e n t C o n t r C r e d i t M I S . . . . . . C r e d i t P o l i c y P r i c i n g A s s e t A l l o c a t i o n C r e d i t A d m i n . C r e d i t I n i t i a t i o n a n d A n a l y s i s 交 易 管 理 組 合 管 理 控 制 管 理 貸款回收 貸款申請和分 析 資產(chǎn) 分配 信貸 政策 定價 信貸 審查 放款 控制 貸款監(jiān)控 信貸管理信貸審批 整合的信貸風險管理框架能夠在信貸流程的不同階段從多維度來衡量信貸組合的風險。 現(xiàn)在建行已經(jīng)在開發(fā)風險評級技術(shù)來衡量單一貸款的質(zhì)量。最佳實踐將單一貸款的風險評級拓展到貸款組合的風險評級，并貫穿于信貸流程的每一個階段，提供管理信息的支持。通過基于風險的評級（ 資金轉(zhuǎn)移定價模型， 甚至經(jīng)濟資本模型比如 風險衡量方式，整個信貸流程被聯(lián)系起來。這樣信貸風險度量工具提高了信貸流程中的決策的正確性。先進的信貸管理將風險分析技術(shù)與信貸決策和業(yè)績報告整合在一起。 技術(shù) 整體的信貸風險管理體系需要信息技術(shù)能夠支持信貸流程、組織架構(gòu)和信貸風險度量工具。應用技術(shù)要先將流程、架構(gòu)和方法轉(zhuǎn)換成需求和應用的邏輯結(jié)構(gòu)。這樣建行就可以衡量當前已有的信息技術(shù)，包括現(xiàn)有的應用程序和數(shù)據(jù)庫技術(shù)，對整合的信貸風險管理的支持程度。詳細的關(guān)于技術(shù)的闡述請參見應用體系架構(gòu)。 財務管理 最優(yōu)模式的財務管 理業(yè)務體系架構(gòu)為： 在最優(yōu)模式中，財務會計和管理會計共處于財務的職能之下。除了記錄交易和編制財務報告以外，財務的另一個重要職能是通過識別、采集、衡量、分析和交流來得到各種信息以輔助管理層制定經(jīng)營決策。換言之，財務職能就是記錄、處理并分析各種數(shù)據(jù)，把取得的重要信息報告給銀行內(nèi)部和外部的使用者。 財務管理最佳實踐的主要方面 加強對財務報告整合和生成的控制，使財務報告符合國際標準 對外的財務報告需要符合一系列的監(jiān)管的要求，而對內(nèi)的財務報告要能夠提供針對產(chǎn)品、客戶、機構(gòu)、渠道的盈利性分析，從而有效衡量客戶經(jīng)理 、分行、部門的利潤貢獻度，更好的滿足銀行管理的需求。 對成本和收益進行合理分配，并在其基礎(chǔ)上計算利潤貢獻度 確定和維護會計政策和程序準備，更新 / 分析現(xiàn)金流和預算將手工或自動界面的會計系統(tǒng)整合入總帳處理非常規(guī)會計交易準備外部和內(nèi)部的財務報告分析財務結(jié)果，包括客戶和產(chǎn)品盈利性分析和業(yè)績考評作 業(yè)基 于戰(zhàn)略規(guī)劃 財務人員從核心流程和其他資源管理流程中得到的信息部門 / 分行預算 會計監(jiān)管 市場數(shù)據(jù)結(jié) 果 現(xiàn)金流報告 投資統(tǒng)計 /報告 管理報告 業(yè)績分析 內(nèi)部 / 外部財務報告客戶 / 產(chǎn)品盈利性分析確定和維護會計政策和程序準備，更新 分析現(xiàn)金流和預算將手工或自動界面的會計系統(tǒng)整合入總帳處理非常規(guī)會計交易準備外部和內(nèi)部的財務報告分析財務結(jié)果，包括客戶和產(chǎn)品盈利性分析和業(yè)績考評作 業(yè)作 業(yè)基 于基 于戰(zhàn)略規(guī)劃 財務人員從核心流程和其他資源管理流程中得到的信息部門 分行預算 會計監(jiān)管 市場數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃 財務人員從核心流程和其他資源管理流程中得到的信息部門 分行預算 會計監(jiān)管 市場數(shù)據(jù)結(jié) 果結(jié) 果 現(xiàn)金流報告 投資統(tǒng)計 報告 管理報告 業(yè)績分析 內(nèi)部 外部財務報告客戶 產(chǎn)品盈利性分析現(xiàn)金流報告 投資統(tǒng)計 報告 管理報告 業(yè)績分析 內(nèi)部 外部財務報告客戶 產(chǎn)品盈利性分析 在作業(yè)成本法和合理的資金轉(zhuǎn)移定價的基礎(chǔ)上，計算機構(gòu)、產(chǎn)品、渠道和客戶的利潤貢獻度的方法簡要介紹如下： 引入新的管理技巧（比如平衡記分卡）以保證績效管理的準確性 平衡記分卡的體系如下圖所示： 客戶績效指標 財務績效指標 流程 績效指標 員工績效指標 增 加 測 評 標 準 、 趨 勢 、 外 部 分 析 和 競 爭 分 析 平 衡 計 分 卡 財 務 管 理 回 報 類 指 標 財 務 現(xiàn) 況 類 成 長 比 率 類 收 入 成 本 類 其他 風 險 管 理 組 合 風 險 流 動 風 險 信 用 風 險 市 場 風 險 操 作 風 險 其他 行 銷 方 面 利 潤 貢 獻 度 客 戶 關(guān) 系 行 為 方 面 產(chǎn) 品 方 面 客 戶 滿 意 度 其他 服 務 方 面 效 率 方 面 作 業(yè) 方 面 其他 生產(chǎn)力 滿意度 培訓 流動率 其他 增 加 測 評 標 準 、 趨 勢 、 外 部 分 析 和 競 爭 分 析平 衡 記 分 卡財 務 管 理回 報 類 指 標財 務 現(xiàn) 況 類成 長 比 率 類收 入 成 本 類風 險 管 理組 合 風 險流 動 風 險信 用 風 險市 場 風 險操 作 風 險行 銷 方 面利 潤 貢 獻 度客 戶 關(guān) 系行 為 方 面產(chǎn) 品 方 面客 戶 滿 意 度服 務 方 面效 率 方 面作 業(yè) 方 面風險準備R i s k P r s i o n ( R P )風險準備R i s k P r s i o n ( R P )賬戶利潤貢獻A c c o u n t P r o f i t a b i l i t c c o u n t P r o f i t a b i l i t e t I n t e r e s t R e v e n u e ( N I R )凈利息收入N e t I n t e r e s t R e v e n u e ( N I R )+其他收入O t h e r R e ve n u e ( O R )其他收入O t h e r R e ve n u e ( O R )直接費用D i r e c t E x p e n s e ( D E )直接費用D i r e c t E x p e n s e ( D E )間接費用I n d i r e c t E x p e n s e ( I E )間接費用I n d i r e c t E x p e n s e ( I E )客戶利潤貢獻度C u s t o m e r P r o f i t ab i l i t u s t o m e r P r o f i t ab i l i t r i z at i o n P r of i t a b i l i t r i z at i o n P r of i t a b i l i t t h e r P r of i t a b i l i t t h e r P r of i t a b i l i t h a n n e h a n n e r o d u c t P r of i t a b i l i t r o d u c t P r of i t a b i l i t 資金轉(zhuǎn)移計價 成本分配 風險準備風險準備風險準備賬戶利潤貢獻賬戶利潤貢獻凈利息收入凈利息收入其他收入其他收入直接費用直接費用間接費用間接費用客戶利潤貢獻度客戶利潤貢獻度機構(gòu)利潤貢獻度機構(gòu)利潤貢獻度其他利潤貢獻度其他利潤貢獻度渠道收入和成本渠道收入和成本產(chǎn)品利潤貢獻度產(chǎn)品利潤貢獻度客戶利潤貢獻度客戶利潤貢獻度機構(gòu)利潤貢獻度機構(gòu)利潤貢獻度其他利潤貢獻度其他利潤貢獻度渠道收入和成本渠道收入和成本產(chǎn)品利潤貢獻度產(chǎn)品利潤貢獻度一致的方法論資金轉(zhuǎn)移計價成本分配風險準備一致的方法論資金轉(zhuǎn)移計價成本分配風險準備 產(chǎn)品管理 銀行運作本身是一個完整的業(yè)務流程，其中產(chǎn)品管理流程是至關(guān)重要的一環(huán)，因為銀行的最終目的是為客戶提供滿意的產(chǎn)品與服務。當今，由于市場信息充分，市場競爭激烈，產(chǎn)品日 益綜合化、復雜化，客戶有了更多的選擇余地，已經(jīng)形成了買方市場，這就要求銀行必須提供具有特色的產(chǎn)品與服務，才能適應市場需求，所以，國際先進銀行的產(chǎn)品管理流程應該是聯(lián)系客戶和渠道的中間最重要的一環(huán)。 產(chǎn)品管理戰(zhàn)略 產(chǎn)品管理的流程： 1首先，銀行在細分市場、確定優(yōu)良客戶群的基礎(chǔ)上，根據(jù)“客戶群”的概念，量身定造，設計出符合不同客戶群需要的、有個性的產(chǎn)品和服務。 2其次，在機構(gòu)設置、人員配備、產(chǎn)品開發(fā)、營銷等多方面以客戶為中心， 結(jié)合各部門業(yè)務， 整合銀行內(nèi)部資源， 制訂整體的產(chǎn)品和服務的營銷策略，統(tǒng) 一規(guī)劃、實施聯(lián)合營銷和交叉營銷， 發(fā)揮銀行的整體優(yōu)勢綜合營管理銷。 3最后，實施銀行的名牌戰(zhàn)略，立足現(xiàn)有產(chǎn)品，挖掘客戶需求的廣度、深度，利用信息技術(shù)和新的營銷渠道，開發(fā)新產(chǎn)品，樹立市場品牌。根據(jù)現(xiàn)有銀行產(chǎn)品特點，區(qū)分客戶類別，確定營銷方式；按客戶類別實行差別營銷和集中營銷，實現(xiàn)發(fā)展名牌戰(zhàn)略目標。 隨著中國金融業(yè)的開放和銀行業(yè)市場競爭的加劇，我們認為國內(nèi)銀行更應加強在新產(chǎn)品和服務的開發(fā)創(chuàng)新方面的力度。因為通過新的信息技術(shù)和新的營銷渠道的支持，銀行可以降低銷售新產(chǎn)品的成本。通過創(chuàng)新新產(chǎn)品，提高業(yè)務的多樣性， 銀行可以降低業(yè)務面狹窄帶來的風險。同樣，通過創(chuàng)新新產(chǎn)品、提供新 服務，銀行可以吸引更多的客戶。 新產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理 為了更好地進行產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理，我們采用國際上通行的產(chǎn)品生命周期理論。在不同的階段，銀行需要對產(chǎn)品采取不同的方法進行管理。 1. 開發(fā)階段（ 2. 引入階段（ 3. 成長階段（ 4. 成熟階段（ 5. 衰退階段（ 1在新產(chǎn)品開發(fā)階段，銀行應對產(chǎn)品的開發(fā)管進行可行性研究。 新產(chǎn)品的開發(fā)應由總行主管部門協(xié)同各分行共同設計，對新產(chǎn)品應有深入細致的對盈利的可行性研究，以提高產(chǎn)品開發(fā)的針對性和準確性。隨著金融行業(yè)定價能力和計算技術(shù)的發(fā)展，在進行新產(chǎn)品的創(chuàng)新與開發(fā)時，銀行應利用信息技術(shù)的支持，在市場分析方面、產(chǎn)品定價和財務預測方面對于新產(chǎn)品進行充分的本、量、利分析和市場占有率測算，以確保新產(chǎn)品引入市場后能為銀行帶來 豐厚的利潤。如果沒有對 新產(chǎn)品投放市場后的成本、利潤和市場占有率進行詳細的分析，最終會導致產(chǎn)品盲目開發(fā)。 在當今競爭激烈的環(huán)境中，加快產(chǎn)品開發(fā)流程是使得銀行先發(fā)制人、處于領(lǐng)先地位的致勝之道。另外，沒有一個統(tǒng)一的、標準的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和流程，將在一定程度上削弱銀行的競爭能力和品牌形象。 在下面的圖表中將會對新產(chǎn)品開發(fā)流程中的關(guān)鍵步驟進行具體闡述。 步驟 流程 描述 1 識別、篩選機會 新產(chǎn)品的創(chuàng)意將來源于各種渠道，包括總行、分行中面向客戶的業(yè)務部門和研發(fā)部門等。建立并實施篩選創(chuàng)意的有關(guān)標準，發(fā)展并測試那些通 過測試標準的創(chuàng)意，將之變?yōu)楫a(chǎn)品概念。 2 市場調(diào)研 進行市場調(diào)研獲得原始數(shù)據(jù)，并結(jié)合市場數(shù)據(jù)分析，確保新產(chǎn)品符合整體戰(zhàn)略和目標市場的需求。 3 可行性分析 發(fā)展產(chǎn)品大綱。進行可行性分析，確定該產(chǎn)品在技術(shù)上的可行性。對所有會影響客戶喜好和潛在風險的因素進行定性和定量的分析。分析成本、預測收入，完成產(chǎn)品的財務分析。確保產(chǎn)品開發(fā)符合法律和法規(guī)的規(guī)定。 4 設計 基于最初的產(chǎn)品概念以及來自各個部門和客戶的反饋意見，改善產(chǎn)品的原形，將之變?yōu)榍逦?、簡明的、成功的概念?5 測試 確定測試的參數(shù)，包括樣品的規(guī)模、地點、持續(xù)時間、定期評估日期等。起草測試的工作程序，編寫營銷資 步驟 流程 描述 料。監(jiān)控和評估測試結(jié)果。 6 投放市場 為新產(chǎn)品投放市場制定詳細的計劃，包括市場營銷、銷售、客戶服務、信息技術(shù)以及員工培訓。建立產(chǎn)品投放的參數(shù)，包括時間表、地點、跟蹤、預算和流程。監(jiān)控和評估新產(chǎn)品投放市場的結(jié)果，以及產(chǎn)品在銷售、成本、符合客戶價值觀等方面的表現(xiàn)。 行應該加大對產(chǎn)品營銷的投入。 在該階段，銀行要投入大量的財力、物力和人力，對新產(chǎn)品和新業(yè)務進行市場營銷推廣工作；而此時新產(chǎn) 品的盈利性尚未完全體現(xiàn)出來，所以銀行要有一定的準備。 3在產(chǎn)品的成長階段，產(chǎn)品迅速為市場所接受。 在該階段，新產(chǎn)品相比較其他競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)勢體現(xiàn)出來，并迅速地獲得市場和客戶的接受，同時利潤也將迅速增長。在客戶需求迅速增長的同時，產(chǎn)品價格維持不變或略有下降。此時銀行應維持同等的營銷費用，以應付競爭和繼續(xù)培育市場。 4在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品的盈利性和市場占有率達到頂峰。 在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品已經(jīng)被大多數(shù)顧客所接受，盈利達到頂峰，市場占有率達到頂峰。 在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品的銷售會使公司收回開發(fā)階段的投資成 本，并為公司帶來大量的利潤，所以公司都會盡量延長產(chǎn)品的成熟期這一階段，以求最大限度地獲取利潤。 同時市場上開始出現(xiàn)競爭對手的新產(chǎn)品，對本產(chǎn)品開始產(chǎn)生威脅。有長遠眼光的銀行，這時應該考慮對下一代新產(chǎn)品的開發(fā)。 5在產(chǎn)品的衰退階段，銀行應該應用管理信息系統(tǒng)對產(chǎn)品的盈利情況進行分析，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 在該階段，產(chǎn)品的市場占有率和利潤大幅下降。此時，銀行的管理工作是要對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整作出反應。而分離的產(chǎn)品開發(fā)和管理，加之缺乏管理信息會導致無法對 產(chǎn)品盈利能力和市場狀況進行分析。如果缺乏管理信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)和 市場數(shù)據(jù)信息，銀行將難以對不同產(chǎn)品類別的成本和利盈利水平有準確的認識。國際先進的銀行應該系統(tǒng)的分析產(chǎn)品交易量和利潤之間的比例關(guān)系，將利潤貢獻分配到產(chǎn)品或客戶水平，進而對產(chǎn)品進行管理。所以先進的銀行應該在分析了產(chǎn)品的盈利和市場占有率后，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、剝離處于衰退期的不盈利的產(chǎn)品和服務，引入新產(chǎn)品，以制定新的最佳的產(chǎn)品和服務的營銷組合。 最后，作為先進的綜合性的商業(yè)銀行，銀行應有一個統(tǒng)一的、協(xié)調(diào)的廣告和品牌形象戰(zhàn)略?？傂泻透鞯胤中械漠a(chǎn)品品牌戰(zhàn)略不應有不一致或矛盾。這就需要總行在進行了新產(chǎn)品開發(fā)，豐富完善了產(chǎn)品和 服務資源以后，在一些全國范圍的產(chǎn)品和服務如網(wǎng)上銀行、信用卡等業(yè)務上，對于產(chǎn)品的特點、宣傳的內(nèi)容和形式和推廣措施等方面，要有明確和統(tǒng)一的規(guī)定，充分展示銀行與其它銀行功能的區(qū)別，用以提升銀行的形象。 渠道管理的業(yè)務體系架構(gòu) 渠道管理就是針對特定市場群體區(qū)分、規(guī)定、實施和衡量各種渠道。渠道管理與客戶和產(chǎn)品管理有非常緊密的聯(lián)系。銀行應該在恰當?shù)臅r間，通過合適的渠道，將恰當?shù)漠a(chǎn)品提供給適當?shù)目蛻簟?在渠道管理中有四個關(guān)鍵成功因素： 渠道管理戰(zhàn)略 渠道整合 銷售和分銷 渠道信息管理 銷售和分銷 渠道整合 渠道管理 信息 倉庫 渠道信息管理 渠道戰(zhàn)略管理 渠道管理戰(zhàn)略 建立渠道管 理戰(zhàn)略 根據(jù)畢博的全球最佳實踐，銀行的渠道管理必須首先建立渠道管理戰(zhàn)略，來協(xié)調(diào)銀行不同種類的產(chǎn)品和細分客戶通過適當?shù)那纴磉\作。在制定渠道管理戰(zhàn)略的過程中，建設銀行可以得到與產(chǎn)品和客戶戰(zhàn)略適應的渠道戰(zhàn)略，具體如下： 確定適合于自身的渠道 根據(jù)細分客戶和產(chǎn)品類別將不同類型渠道整合的計劃 設定各個渠道的目標計劃并制定渠道考核體系 渠道管理戰(zhàn)略規(guī)劃應該包含以下內(nèi)容： 鑒別渠道類別和未來的發(fā)展趨勢 運用戰(zhàn)略性的研究，鑒別現(xiàn)存的和將來可能出現(xiàn)的所有渠道，這些渠道可以使建設銀行將產(chǎn)品和服務銷售到目標市場 評 價各個渠道并選擇渠道 評估各個渠道對于目標客戶和產(chǎn)品組合的適用度 評估銀行是否有能力建立這些渠道 選擇適宜于銀行的渠道 制定渠道目標和戰(zhàn)略 建立一個 3 5 年的渠道戰(zhàn)略和目標，內(nèi)容應該包括：收入、增長率、利潤額、市場份額、銷售的產(chǎn)品、服務的目標客戶、重點提供的產(chǎn)品和服務定價 定義在這些渠道中銀行的競爭優(yōu)勢 鑒別渠道類別和未來的發(fā)展趨勢 評價各個渠道并選擇渠道 制定渠道目標和戰(zhàn)略 將渠道戰(zhàn)略 與品牌和產(chǎn) 品戰(zhàn)略整合 建立渠道整 合計劃 評估渠道的有效性 將渠道戰(zhàn)略與品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略整合 確保渠道戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略中所體現(xiàn)出來的品牌形象保持一致 建立渠道整合計劃 確定每個渠道清晰的職責，將細分客戶定位到適合的渠道，以減少渠道之間的沖突 適合的渠道是指對應于 特定的細分客戶，通過這個渠道銷售和服務，銀行能夠得到最大的利潤 建立將特定細分客戶轉(zhuǎn)移到適合渠道的計劃 評估渠道的有效性 建立渠道的業(yè)績評估體系 定期根據(jù)設定的目標評估各個渠道的有效性，包括與競爭對手的比較、價值主張的建立、發(fā)展新的渠道。 銷售分銷和渠道整合 任何一家銀行都希望通過渠道管理