傾心致力于企業(yè)管理的發(fā)展與超越 華安盛道管理咨詢公司 智 慧 經(jīng) 營 科學(xué)管理 提升績效 創(chuàng)造價值 超越理論 回歸實踐 建立運轉(zhuǎn)高效的績效考核體系 幾個問題 群眾上訪怎么考核 末位淘汰適合什么樣的企業(yè) 老好人怎么辦 應(yīng)該考核部門還是考核個人 何謂績效 結(jié)果與過程 企業(yè)的存在意義 華安盛道卓越企業(yè)運營模式 財務(wù)指標(biāo) 如何面對股東 顧客指標(biāo)（品牌） 顧客如何看我們 內(nèi)部運作 如何表現(xiàn)卓越 創(chuàng)新和學(xué)習(xí) 持續(xù)的提高和創(chuàng)造價值 企業(yè) 戰(zhàn)略 績效的內(nèi)容分類 蘋果電腦 平衡 記分 卡 來源與演化 績效管理的含義和作用 績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法 績效管理將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致 績效評估 （ 是績效管理 (必不可分的組成部分之一，單獨的績效評估不能構(gòu)成完整的績效管理體系 績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系。 績效管理的七個方面 平衡綜合 與簡化 平衡短期與 長期重點 運行價值 基礎(chǔ)戰(zhàn)略 建立一致的 責(zé)任結(jié)構(gòu) 創(chuàng)造信息 透明度 關(guān)注真正 重要的 強化績效 驅(qū)動行為 為什么要績效考核 站在管理者的角度來考慮問題 如何推進工作：目標(biāo)、現(xiàn)狀、推進方法 如何保持員工的積極性：意愿、能力、路徑、信息 如果不想放任自流， 就要進行績效考核 成功越來越 不易 個人利益越來 越得到認可 績效考核是企業(yè)的一種評估活動 企業(yè)評估 評估功效 說明 戰(zhàn)略評估 依據(jù)環(huán)境進行方向確認 人力資源評估 人力資源狀況評估與審計， 員工行為效率 客戶滿意度評估 市場影響力和營銷工作效果審計 客戶關(guān)系管理 績效考核 檢驗經(jīng)營效果的達成情況及激勵兌現(xiàn) 經(jīng)營計劃實施 財務(wù)安全評估 審計企業(yè)的財務(wù)控制體系 會計事務(wù)所 其他評估 現(xiàn)狀認知 績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別 績效考核以目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，以業(yè)績衡量標(biāo)準 /指標(biāo)對績效進行考核 傳統(tǒng)的人事考核基于考核要素的定義與標(biāo)準，對員工的工作行為進行評價。 績效考核偏重于過程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構(gòu)成。 傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核本身。 績效考核著眼于未來績效的提高。 傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于對過去工作表現(xiàn)得的評價。 績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)） 績效考核強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達到績效目標(biāo)，是否改善了實現(xiàn)績效目標(biāo)的方法和手段。 傳統(tǒng)人事考核更關(guān)注員工行為的細節(jié)表現(xiàn)。 績效考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，依靠績效目標(biāo)的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。 傳統(tǒng)的人事考核更具有威懾色彩。 績效考核強調(diào)主管和員工的共同參與，強調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。 傳統(tǒng)的人事考核更強調(diào)考核者的作用與職權(quán)，被考核者處于被動地位。 績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)） 人事考核 績效考核 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 解決問題 得 雙贏（ 結(jié)果 結(jié)果與行為 人力資源程序 管理過程 威懾性 牽引性 二 一 部門一 部門二 部門三 流程組織的績效考核 市場產(chǎn)品服務(wù)部門績效考核 流程績效考核 個人績效評估 績效構(gòu)成組織結(jié)構(gòu) 管理結(jié)構(gòu)的重要性 績效管理功能圖 績效管理 監(jiān) 控 個人績效監(jiān)控 組織績效監(jiān)控 用 人 人力資源規(guī)劃 注重實績的人才甄選 優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動 激 勵 以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配 反饋認可 針對性指導(dǎo)改進與培訓(xùn) 績效管理循環(huán) 績效管理循環(huán) 戰(zhàn)略明晰 愿景，使命和價值觀 戰(zhàn)略目標(biāo) 識別績效障礙 人員 技術(shù)構(gòu)架 業(yè)務(wù)流程 設(shè)定績效目標(biāo) 短期目標(biāo) 長期目標(biāo) 獎勵與督導(dǎo) 績效評估 認可成績 克服績效障礙 人員 技術(shù)構(gòu)架 業(yè)務(wù)流程 監(jiān)督與評估 平衡分數(shù)卡 我們希望實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？ 我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？ 哪些要素影響績效？ 我們應(yīng)該采取什么措施？ 我們的進展如 何？ 我們是否對正確的行為進行了表彰和鼓勵？ 績效考核的四個關(guān)鍵組織前提 價值體系 管理結(jié)構(gòu) 責(zé)任體系 工作特性 戰(zhàn)略目標(biāo) 驅(qū)動 終極客戶 ) 愿景 使命 價值觀 管理控制與績效評價 戰(zhàn)略定位 管理結(jié)構(gòu) 與流程 管理網(wǎng) 絡(luò)與規(guī)制 戰(zhàn)略對績效考核的影響模式 頂益 戰(zhàn)略對績效考核的影響模式 前景描述 我們未來的前景是什么 對股東 對顧客 管理運做 創(chuàng)新學(xué)習(xí) 如何實現(xiàn)前景 關(guān)鍵成功要素 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)標(biāo)準 正大集團行業(yè)變化 料行業(yè)不同發(fā)展階段競爭焦點和關(guān)鍵成功因素的轉(zhuǎn)移 質(zhì)量 價格 服務(wù) 品牌 創(chuàng)新 層層遞進 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 行業(yè)發(fā)展特性 大慶 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 行業(yè)發(fā)展特性 關(guān)鍵成功因素的延伸 關(guān)鍵成功因素的遞進 質(zhì)量 價格 服務(wù) 品牌 創(chuàng)新 績效考核的四個關(guān)鍵組織前提 價值體系 管理結(jié)構(gòu) 責(zé)任體系 工作特性 把握方向：管理體制與績效考核定位 集團公司的管理體制與考核 作業(yè)型企業(yè)的管理體制與考核 集團公司管理體制三種模式 財務(wù)控制模式 戰(zhàn)略控制模式 業(yè)務(wù)操作控制模式 集權(quán) 分權(quán) 利潤中心 成本中心 職能中心 三種模式下各單位的性質(zhì) 分權(quán) 集權(quán) 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動態(tài)組織 時間 國外集團管理模式的不同演變階段 財務(wù)管理體制 項目 總經(jīng)理負責(zé)制 備注 目標(biāo) 回報率 / 資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量 總經(jīng)理負責(zé)對其他人員的考核 集團功能 融資 法律 集團財務(wù) 參股管理 對子公司考核 收益率 回報率 呆壞帳 等 績效面談 戰(zhàn)略管理體制 對子公司的考核 目標(biāo) 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍管理 總 經(jīng) 理 財務(wù)指標(biāo) 效益指標(biāo) 集團功能 財務(wù) 集團控制 戰(zhàn)略計劃 管理者資源發(fā)展 各 副 總 分管的工作指標(biāo) 市場占有率 采購?fù)瓿陕实?業(yè)務(wù)管理體制 對子公司的考核 目標(biāo) 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 市場份額增長 總經(jīng)理 財務(wù)指標(biāo) 效益指標(biāo) 集團功能 管理者隊伍 財務(wù) / 財會 中央采購 車間組織 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團市場營銷 集團服務(wù)或選擇 科研中心 集團銷售 副 總 經(jīng) 理 分管的工作指標(biāo) 市場占有率 采購?fù)瓿陕实?職能部室 對集團職能要求的執(zhí)行情況 作業(yè)型企業(yè)管理體制與績效考核 集團對下屬子公司的考核因管理體制的不同而不同，而作業(yè)型獨立企業(yè)的考核也因其組織運作機制的不同而不同。 日本與美國、企業(yè)文化的興起 咨詢公司的責(zé)任 企業(yè)業(yè)務(wù)作業(yè)模式 縱向直線指揮 縱向溝通指揮 橫向溝通協(xié)調(diào) 團隊協(xié)同運作 上 級 下級 1 下級 2 縱向直線指揮 單向信息來源 縱向溝通指揮 上 級 下級 1 下級 2 指揮 溝通 雙向信息來源 橫向溝通協(xié)調(diào) 崗位 1 崗位 5 崗位 4 崗位 2 崗位 3 多向信息來源 管理者的定位 企業(yè)的職務(wù)體系 首席執(zhí)行官 行政職 務(wù)體系 技術(shù)職 務(wù)體系 職級體系 副總 部門負責(zé)人 1 部門負責(zé)人 2 崗位 2 崗位 1 行政職務(wù)體系 權(quán)力體系 1 業(yè)務(wù)總監(jiān) 技術(shù)助理 1 技術(shù)助理 2 技術(shù)員 2 技術(shù)員 1 技術(shù)職務(wù)體系 權(quán)力體系 2 企業(yè)職務(wù)體系職責(zé)權(quán)體系 管理者 作業(yè)者 縱向直線指揮 集權(quán) 無權(quán) 縱向溝通指揮 決策權(quán) 建議權(quán) 橫向協(xié)調(diào) 合作 監(jiān)督、指導(dǎo)權(quán) 自行決策權(quán) 團隊協(xié)同運作 協(xié)調(diào)召集權(quán) 參與決策權(quán) /自行決策權(quán) 企業(yè)各運作機制下的能力布局 管理者 作業(yè)者 縱向直線指揮 綜合能力 操作能力 縱向溝通指揮 決策能力 分析能力 橫向協(xié)調(diào) 合作 分析能力、判斷能力 決策能力 團隊協(xié)同運作 綜合能力 綜合能力 企業(yè)職務(wù)體系責(zé)利體系 管理者 作業(yè)者 縱向直線指揮 很高利益 很低利益 縱向溝通指揮 較高利益 較低利益 橫向協(xié)調(diào) 合作 高利益 低利益 團隊協(xié)同運作 均等利益 均等利益 企業(yè)運作機制與績效考核 企業(yè)運做機制對績效考核的影響在于直接決定了責(zé)任指標(biāo)承擔(dān)對應(yīng)關(guān)系和考核執(zhí)行關(guān)系。 即依據(jù)職、能、責(zé)、權(quán)、利對等的原則確定各級人員的責(zé)任考核指標(biāo)對應(yīng)關(guān)系，并依據(jù)責(zé)任承擔(dān)關(guān)系確定考核關(guān)系。 企業(yè)運作機制對績效考核的影響 責(zé)任分布 考核關(guān)系 縱向直線指揮 集中上級 集中上級 縱向溝通指揮 相對集中上級 相對集中上級，有自我評價權(quán) 橫向協(xié)調(diào) 合作 集中于崗位 集中于責(zé)任對象 團隊協(xié)同運作 集中于團隊 集中于團隊的客戶 管理結(jié)構(gòu) 崗位決策權(quán)限 按照分工和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，各級崗位人員分別擁有所在崗位的權(quán)限，并對所在崗位的責(zé)任負責(zé) 院級事務(wù)決策權(quán)限 部門級事務(wù)決策權(quán)限 崗位級事務(wù)決策權(quán)限 基層崗位 A 部門負責(zé)人 1 分管專項業(yè)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo) 部門負責(zé)人 2 基層崗位 B 書記、院長 分管專項業(yè)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo) 分管專項業(yè)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo) 院級專項事務(wù) 決策權(quán)限 管理結(jié)構(gòu) 崗位責(zé)任 在上述崗位決策權(quán)限布局的前提下，根據(jù)責(zé)任的管理與操作關(guān)聯(lián)原則以及授權(quán)分工負責(zé)的原則，各崗位的業(yè)績責(zé)任分配方式如下圖： 管理結(jié)構(gòu) 崗位責(zé)任 院級事務(wù) 決策權(quán)限 部門級事務(wù) 決策權(quán)限 崗位級事務(wù) 決策權(quán)限 院級專項事務(wù) 決策權(quán)限 部門責(zé)任指標(biāo) a 基層崗位責(zé)任 專項責(zé)任指標(biāo) A 部門責(zé)任指標(biāo) a、 b 院級責(zé)任指標(biāo) 2 專項責(zé)任指標(biāo) A、 B 專項責(zé)任指標(biāo) B 部門責(zé)任指標(biāo) a、 b 部門責(zé)任指標(biāo) b 基層崗位責(zé)任 院級責(zé)任指標(biāo) 1、 2、 3 院級責(zé)任指標(biāo) 1 專項責(zé)任指標(biāo) A、 B 院級責(zé)任指標(biāo) 3 專項責(zé)任指標(biāo) A、 B 基于崗位責(zé)任和工作計劃的目標(biāo)分解體系 物探院發(fā)展戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 部門職責(zé) 工作規(guī)范 崗位職責(zé) 靜態(tài)的職責(zé)分解 動態(tài)的目標(biāo)分解 職能宗旨 部門年度目標(biāo) 院長遠發(fā)展目標(biāo) 院年度發(fā)展目標(biāo) 部門季度目標(biāo) 崗位月度工作目標(biāo) 崗位季度工作目標(biāo) 各專項規(guī)劃 工作流程 部門考核 崗位考核 責(zé)任指標(biāo)分解示例 完成費用控制 人事費用控制 工資控制 招聘費用控制 勞保福利費用控制 工資崗 招聘崗 勞保崗 科研費用控制 實驗器材費用控制 差旅費用控制 補貼費用控制 器材采購崗 差旅費用崗 補貼發(fā)放崗 辦公費用控制 辦公用品費用控制 辦公招待費用控制 辦公用品發(fā)放崗 招待費用管理崗 財務(wù)副院長 財務(wù)中心主任 人事副院長 勞資科長 科研副院長 各科研科長 行政副院長 辦公室主任 院級指標(biāo) 部門級指標(biāo) 崗位級指標(biāo) 績效考核的四個關(guān)鍵組織前提 價值體系 管理結(jié)構(gòu) 責(zé)任體系 工作特性 組織特性下的管理機制匹配 不同的組織特性要求不同的管理機制與之相適應(yīng) 功能型組織 基于崗位及其目標(biāo)的管理機制 流程型組織 基于客戶導(dǎo)向下角色任務(wù)的管理機制 時效型組織 基于個人素質(zhì)及市場稀缺度的管理機制 網(wǎng)絡(luò)型組織 基于長期績效及利潤分享的管理機制 以上組織分類是根據(jù)組織環(huán)境及因此而來的工作效率特性與相關(guān)人員的匹配方式來確定 流程型組織的管理體制 流程型組織是指面向客戶的流程化扁平型企業(yè) 流程型組織強調(diào)職務(wù)在流程中的角色定位，采用寬帶式的角色工資體系，強調(diào)團隊績效與個人績效的統(tǒng)一 職 位 流程中的角色 素質(zhì)標(biāo)準 行 為 關(guān)注團隊中的角色轉(zhuǎn)移 強調(diào)客戶導(dǎo)向 績 效 團隊績效與流程中的行為標(biāo)準考核 時效型組織的管理體制 時效型組織處于快速發(fā)展階段，企業(yè)以速度取勝，講究把握市場機會 時效型組織靈活性強，以個性化薪酬體系和高薪來吸引關(guān)鍵人才，采用談判式市場薪酬體系 職 位 以能力動態(tài)確定角色，角色確定工資 行 為 注重核心素質(zhì) 績 效 強調(diào)個人貢獻作為動態(tài)薪酬依據(jù) 網(wǎng)絡(luò)型組織的管理體制 網(wǎng)絡(luò)型組織通常采用合伙制形式，往往是技術(shù)或知識密集型企業(yè) 網(wǎng)絡(luò)型組織強調(diào)利潤分享，當(dāng)前工資講究平均主義，預(yù)期收入方面強調(diào)差異 職 位 強調(diào)公平性 行 為 講究智力與資本的共同作用 績 效 注重長遠績效 功能型組織的管理體制 功能型組織是指直線職能制、體系穩(wěn)定的成熟企業(yè) 功能型組織的管理體制以崗位（職位）為核心，采用崗位（職務(wù)）工資體系 職 位 崗位職責(zé)明確層級關(guān)系清晰 行 為 修正員工行為以符合特定崗位要求 績 效 崗位目標(biāo)管理下的績效評價 依循戰(zhàn)略的企業(yè)文化四種類型 使命型文化 企業(yè)家精神文化 官僚制文化 小團體式文化 四種類型的企業(yè)文化 使命型文化 官僚制文化 小團體式文化 企業(yè)家精神文化 靈活性 穩(wěn)定性 外部 內(nèi)部 使命型文化特點 關(guān)注于外部環(huán)境的特定顧客，而不需要迅速改變自己的企業(yè)，其著重于對組織目標(biāo)的清晰認識和努力達成，如 圖使自己成為高品質(zhì)與高技術(shù)的化身，實現(xiàn)這一目標(biāo)的行為將得到嘉獎。 企業(yè)家型文化特點 關(guān)注于外部環(huán)境的顧客變化，需要迅速改變自己的企業(yè)，以自己的靈活性來達到適應(yīng)外部顧客變化的目的。 官僚制文化特點 這種文化的最大特點是刻板而且紀律嚴格，這種文化有一套商業(yè)運作的規(guī)范與程序，個人的創(chuàng)造性發(fā)揮很低，外部環(huán)境相對穩(wěn)定，但員工間高水平的一致性、簡潔性、合作性可以保障組織的高效率與低成本。 小團體式文化特點 這種文化關(guān)注于內(nèi)部的靈活性以適應(yīng)外部環(huán)境所發(fā)生的快速變化，強調(diào)員工的參與、共享。此類文化強調(diào)員工的需要獲得高績效，其最重要的價值觀是關(guān)心員工。時裝業(yè)和零售業(yè)最適用這種文化。 企業(yè)文化如何影響績效考核 企業(yè)文化直接體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各級員工之間的各方面關(guān)系，主要從內(nèi)容、方式、頻度和考核關(guān)系方面影響績效考核。 企業(yè)家文化 正規(guī)考核對象 考核內(nèi)容 考核關(guān)系 考核頻度 企業(yè)中高級人員 對產(chǎn)業(yè)市場的適應(yīng)性和創(chuàng)新性 目標(biāo)導(dǎo)向的層級權(quán)責(zé)體系 按產(chǎn)業(yè)市場變化周期考核 官僚制文化 正規(guī)考核對象 考核內(nèi)容 考核關(guān)系 考核頻度 企業(yè)全體員工個體 對程序化規(guī)程的執(zhí)行情況 層級權(quán)責(zé)考核導(dǎo)向 均衡按 周期 使命型文化 正規(guī)考核對象 考核內(nèi)容 考核關(guān)系 考核頻度 企業(yè)中高層人員 使命目標(biāo) 目標(biāo)標(biāo)準實現(xiàn)導(dǎo)向 均衡按 周期 小團體式文化 正規(guī)考核對象 考核內(nèi)容 考核關(guān)系 考核頻度 團隊與工作群 客戶滿意和員工滿意導(dǎo)向 客戶、員工和上級多級考核 按客戶喜好頻繁考核 設(shè)計績效管理系統(tǒng) 績效指標(biāo)體系的確定 績效指標(biāo)目標(biāo)值的制定與修正 績效情況考評 績效考核體系的審閱與調(diào)整 績效評估責(zé)任到個人評估 因此績效管理要完成以下的工作 由現(xiàn)象得出上述內(nèi)容 績效考核管理體系設(shè)計 績效考核對象設(shè)計 績效考核內(nèi)容設(shè)計 績效考核指標(biāo)設(shè)計 績效考核標(biāo)準設(shè)計 績效考核周期設(shè)計 績效考核關(guān)系設(shè)計 績效考核兌現(xiàn)設(shè)計 實務(wù)部分 董事會 總裁（副總裁） 人力資源部 企業(yè)管理部 計劃經(jīng)營部 一般企業(yè)中以下部門和職位有績效考核管理監(jiān)督權(quán) 績效考核工作責(zé)任體系 對象 運作管理 評價執(zhí)行 監(jiān)督調(diào)控 總裁（副） 董事會 董事會 董事會 部門負責(zé)人 人力資源部 企業(yè)管理部 計劃經(jīng)營部 按考核關(guān)系 總裁（副總裁） 基層人員 部門或人力資源部 按考核關(guān)系 人力資源部 一個最為完整的績效考核管理體系 子公司總經(jīng)理 人事部 企管部 部門經(jīng)理 部門部長 人力資源部 戰(zhàn)略推進部 財務(wù)中心 董事會 績效考核委員會 外部專家評議團 總裁 技術(shù)中心 考核管理體系各部分職責(zé) 各 部 分 職 責(zé) 子公司總經(jīng)理 人事部 企管部 部門經(jīng)理 部門部長 人力資源部 戰(zhàn)略推進部 財務(wù)中心 董事會 績效考核委員會 外部專家評議團 總裁 生產(chǎn)中心 考核管理體系的類型 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 業(yè)務(wù)導(dǎo)向型 董事會 外部專家評議團 人力資源部 總裁 子公司總經(jīng)理 人事部 企管部 部門經(jīng)理 部門部長 財務(wù)中心 財務(wù)導(dǎo)向型 績效考核委員會 董事會 績效考核委員會 外部專家評議團 人力資源部 總裁 戰(zhàn)略推進部 子公司總經(jīng)理 人事部 企管部 部門經(jīng)理 部門部長 財務(wù)中心 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 業(yè)務(wù)導(dǎo)向型 人事部 企管部 部門經(jīng)理 部門部長 子公司總經(jīng)理 人力資源部 財務(wù)中心 董事會 外部專家評議團 總裁 生產(chǎn)中心 績效考核委員會 新視角 以上是基于職能的績效考核管理體系，流程所有者依據(jù)服務(wù)關(guān)系進行考核： 成本費用報表 物資費用 報表 機關(guān)經(jīng)費 報表 記帳憑證 匯總記帳 匯總結(jié)轉(zhuǎn) 匯總結(jié)轉(zhuǎn) 匯總結(jié)轉(zhuǎn) 二級單位財務(wù)報表 子公司財務(wù)報表 匯總計算 合并報表 審核 資產(chǎn)負債表 （合并） 主營業(yè)務(wù)利潤表（合并） 損益表 （合并） 相關(guān)報表 現(xiàn)金流量表 （合并） 控股 子公司 二級單位 資金科 成本科 物資結(jié)算科 機關(guān)經(jīng)費科 會計科 財務(wù)資產(chǎn)部部長 /總會計師 中油股份財務(wù)部 行政權(quán)力導(dǎo)向與流程導(dǎo)向 基于流程的績效考核管理體系適用條件 相對穩(wěn)定的作業(yè)環(huán)境； 明確的業(yè)務(wù)職責(zé)分工； 可視化的管理方法； 明晰的業(yè)績等級分類； 各等級業(yè)績的兌現(xiàn)額度； 服務(wù)化的內(nèi)部協(xié)作理念； 基于權(quán)力與基于流程 基于流程的績效考核管理體系優(yōu)缺點 管理成本低； 員工自覺性強； 員工自尊得到滿足； 對管理系統(tǒng)和員工素質(zhì)要求很高； 對外界變化的反應(yīng)速度較慢； 績效考核內(nèi)容設(shè)計 何謂績效考核內(nèi)容 績效考核內(nèi)容的確定要素 如何確定績效考核內(nèi)容 需要什么就考核什么！ 想讓員工做什么就考核什么！ 何謂績效考核內(nèi)容 三個原則： 由戰(zhàn)略體系分解而來； 是企業(yè)價值流的構(gòu)成部分； 是責(zé)任單元所能控制； 波特三種基本戰(zhàn)略對比分析 成本領(lǐng)先 產(chǎn)品差別化 市場專業(yè)化 目標(biāo) 一個廣闊的市場 一個廣闊的市場 狹小的市場，購買者偏好與大市場不同 競爭優(yōu)勢基礎(chǔ) 比競爭者低的成本 向購買者提供特殊物品的能力 服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的低成本和提供特殊物品 產(chǎn)品系列 良好的基本產(chǎn)品可接受的質(zhì)量與有限的選擇余地 多產(chǎn)品品種，選擇余地大強調(diào)可選擇的不同特征 按目標(biāo)市場需要而定制 生產(chǎn)重心 不損失可接受質(zhì)量和基本特征前提下不斷降低成本 發(fā)明為購買者創(chuàng)造價值的方法 按目標(biāo)市場的需要而設(shè)計 美國：企業(yè)的成長是天職 火藥與指南針 成本領(lǐng)先 產(chǎn)品差別化 市場專業(yè)化 營銷重心 試圖利用每一個低成本的產(chǎn)品特征的優(yōu)點 建立購買者愿意付出代價購買的產(chǎn)品特征，提高價格彌補特色成本增加 傳遞公司滿足購買者特殊需要的獨特的能力 維持手段 經(jīng)濟價格 戰(zhàn)略的每個環(huán)節(jié)均以降低成本為目的 注重關(guān)鍵差異特征創(chuàng)造聲譽 強調(diào)不斷提高和使用發(fā)明領(lǐng)先于競爭者 總體上致力于為目標(biāo)市場提供比競爭者更好的服務(wù)，不進入其他區(qū)域市場 波特三種基本戰(zhàn)略對比分析 關(guān)鍵成功因素的類型 技術(shù)類 制造類 經(jīng)銷渠道 市場營銷 組織能力 其他類型 科研專長 低成本生產(chǎn) 批發(fā)商網(wǎng)絡(luò) 高素質(zhì)銷售隊伍 卓越信息系統(tǒng) 良好的信譽 產(chǎn)品創(chuàng)新 制造質(zhì)量高 低經(jīng)銷成本 宣傳能力 銷售技巧 人力資源管理 籌資能力 生產(chǎn)程序創(chuàng)新 適當(dāng)技術(shù)工人 自己零售渠道 實現(xiàn)顧客承諾 快速反應(yīng)能力 專利保護 高勞動生產(chǎn)率 充足的展示柜臺 可靠的服務(wù) 高效管理層 某領(lǐng)域技術(shù)專長 定單生產(chǎn)靈活性 快速交貨 產(chǎn)品系列寬度 豐富的經(jīng)驗與知識 固定資產(chǎn)利用率 成本領(lǐng)先 產(chǎn)品差別化 市場專業(yè)化 關(guān)鍵成功要素選擇 低成本生產(chǎn) 低經(jīng)銷成本 固定資產(chǎn)利用率 等 產(chǎn)品創(chuàng)新 生產(chǎn)程序創(chuàng)新 某領(lǐng)域技術(shù)專長 宣傳能力 等 快速反應(yīng)能力 快速交貨 可靠的服務(wù) 等 戰(zhàn)略對關(guān)鍵成功要素選擇的影響 戰(zhàn)略對績效目標(biāo)的影響 成本領(lǐng)先 產(chǎn)品差別化 市場專業(yè)化 業(yè)績目標(biāo) 成本控制能力 新產(chǎn)品開發(fā)速度 反應(yīng)速度與特殊服務(wù) 人事目標(biāo) 低人工成本 創(chuàng)造性人才選拔 服務(wù)意識強的人才選拔 企業(yè)文化目標(biāo) 低成本意識 創(chuàng)新意識 快速反應(yīng)、專業(yè)服務(wù) 戰(zhàn)略對績效對象的影響 成本領(lǐng)先 產(chǎn)品差別化 市場專業(yè)化 業(yè)績對象 成本中心化的利潤中心 技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)部門 服務(wù)部門 人事對象 成本中心負責(zé)人 研發(fā)部門負責(zé)人 服務(wù)部門負責(zé)人 戰(zhàn)略對績效指標(biāo)的影響 成本領(lǐng)先 產(chǎn)品差別化 市場專業(yè)化 業(yè)績指標(biāo) 財務(wù)成本指標(biāo)和效率指標(biāo) 產(chǎn)品開發(fā)速度和新技術(shù)發(fā)生率 客戶投訴和客戶流失 人事指標(biāo) 低人工成本及作業(yè)程序化 優(yōu)秀技術(shù)人才流失率及滿意度 優(yōu)秀服務(wù)人才流失率和滿意度 企業(yè)文化指標(biāo) 持續(xù)降低成本 持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新 研究客戶需求 戰(zhàn)略對績效標(biāo)準的影響 成本領(lǐng)先 產(chǎn)品差別化 市場專業(yè)化 業(yè)績標(biāo)準 生產(chǎn)成本降低率 采購成本降低率 產(chǎn)品開發(fā)周期 年度新技術(shù)數(shù)量 老客戶流失率 新客戶增加率 人事目標(biāo) 人工成本保持率 非常規(guī)操作比率 技術(shù)人才流入流出比 員工滿意度調(diào)查 優(yōu)秀服務(wù)人才流入流出比 員工滿意度調(diào)查 一般企業(yè)的考核內(nèi)容 業(yè)績方面 工作任務(wù) 業(yè)績指標(biāo) 人事方面 個人品質(zhì) 個人能力 工作態(tài)度 行為文化方面 行為要求 價值觀要求 個人品質(zhì) 工作業(yè)績 核心能力 不同工作性質(zhì)的崗位人員以上考核內(nèi)容的內(nèi)涵不盡相同。 考核內(nèi)容的確定示例 對個人評價 考核內(nèi)容的確定 考核內(nèi)容 人員分類 管理人員 技術(shù)人員 操作人員 不同的人員有不同的內(nèi)涵 個人品質(zhì) 核心能力 工作業(yè)績 指標(biāo)名稱 表現(xiàn)形式 級別程度 權(quán)重 工作任務(wù) 以階段性任務(wù)出現(xiàn)的工作完成情況 ABCDE 不同類別的人員采用不同的指標(biāo)組合和權(quán)重組合 操作規(guī)范執(zhí)行 按照流程規(guī)范進行操作 ABCDE 研發(fā)項目 專題技術(shù)研發(fā)項目 ABCDE 關(guān)鍵績效指標(biāo) 即 ABCDE 工作業(yè)績指標(biāo)類型 績效考核對象設(shè)計 何謂考核對象 考核對象確立的基準點 考核對象的確定方法 績效考核對象的類型 新視角 互為服務(wù)的考核對象 何謂責(zé)任考核對象 當(dāng)一個總裁拿起筆想考核的時候，他應(yīng)當(dāng)考核誰呢？是副總裁嗎、是各部長嗎、是董事會嗎、是生產(chǎn)人員嗎、是創(chuàng)新小組嗎？ 考核對象就是責(zé)任的承擔(dān)者。 責(zé)任考核對象確立的基準點 考核對象的確立是基準點企業(yè)的價值責(zé)任體系（前提是責(zé)權(quán)力能對等）。 企業(yè)財務(wù)責(zé)任 部門業(yè)務(wù)責(zé)任 組織行為責(zé)任 企業(yè)文化責(zé)任 個人工作責(zé)任 企業(yè)業(yè)務(wù)責(zé)任 經(jīng)營者團隊 分管經(jīng)營者 部門團隊、主管 崗位個人 所有人 所有人 考 核 對 象 體 系 責(zé)任考核對象的確定方法 確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略 確定企業(yè)價值體系結(jié)構(gòu) 依據(jù)價值體系結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)確定企業(yè)責(zé)任目標(biāo)體系 將所有的責(zé)任落實到個人或團隊 承擔(dān)責(zé)任的個人或團隊即為考核對象 績效考核指標(biāo)設(shè)計 何謂績效考核指標(biāo) 績效考核指標(biāo)確定的原則 如何確定績效考核指標(biāo) 何謂績效考核指標(biāo) 將績效考核的內(nèi)容分解成可以量化衡量的具體指標(biāo)，以便使考核內(nèi)容具有操作性。 內(nèi)容與指標(biāo) 質(zhì)量： 6、原材料采購失誤、廢品率 客戶滿意度：投訴率、表揚率、老客戶流失率 生產(chǎn)效率：單班產(chǎn)量、人均產(chǎn)量、工資效益率 財務(wù)安全性：資產(chǎn)負債率、應(yīng)收賬款、存貨 績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則 該指標(biāo)是否可理解？ 該指標(biāo)是否可控制？ 該指標(biāo)是否可實施？ 該指標(biāo)是否可信？ 該指標(biāo)是否可衡量？ 支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？ 該指標(biāo)是否與目標(biāo)一致？ 該指標(biāo)是否與整個指標(biāo)體系一致？ 績效評價指標(biāo)的有效性測試 指標(biāo)相互關(guān)系測試 指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負相關(guān)的現(xiàn)象 指標(biāo) A 指標(biāo) B 績效評價指標(biāo)的有效性測試 指標(biāo)的提取方法 (略 ) 指標(biāo)的量化方法 (略 ) 指標(biāo)的測試方法 (略 ) 指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定方法 (略 ) 指標(biāo)名稱 行為表現(xiàn) 級別程度 權(quán)重 專業(yè)技能 知識豐富 ， 技能全面 ， 能夠理論聯(lián)系實際 。 學(xué)習(xí)能力 善于學(xué)習(xí)，能夠用新知識新方法改進工作。 組織管理能力 能夠以身作則，敢于管理，善于激勵。 溝通協(xié)調(diào)能力 能夠處理好各方面關(guān)系 ， 推進工作順暢開展 。 計劃執(zhí)行力 能夠?qū)⑷龔S使命及目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實際的行動計劃 ， 并組織人員實施 。 領(lǐng)導(dǎo)類管理人員核心能力 能力指標(biāo) 行為表現(xiàn) 級別程度 權(quán)重 技術(shù)創(chuàng)新能力 提出新創(chuàng)意、實現(xiàn)新創(chuàng)意 管理能力 規(guī)劃分配項目，組織激勵成員 專業(yè)能力 掌握深度專業(yè)技術(shù)水平，解決重大專業(yè)技術(shù)問題。 學(xué)習(xí)能力 吸取新知識，采用新技術(shù)新方法 技術(shù)人員能力指標(biāo) 能力指標(biāo) 行為表現(xiàn) 級別程度 權(quán)重 操作能力 操作技術(shù)熟練，沒有差錯 革新能力 善于革新，改進操作工藝水平 管理能力 能力多角度考慮問題，善于協(xié)調(diào)。 學(xué)習(xí)能力 善于學(xué)習(xí)，能夠用新知識新方法改進工作。 操作服務(wù)人員能力指標(biāo) 工作業(yè)績指標(biāo) 指標(biāo)名稱 標(biāo)準設(shè)計方法 體現(xiàn)方式 工作（項目）任務(wù) 安排工作時的要求 工作任務(wù)書考核 操作規(guī)范執(zhí)行 操作規(guī)范設(shè)計與要求 規(guī)章制度和流程考核 工作行為表現(xiàn) 企業(yè)工作行為規(guī)范設(shè)計與要求 相關(guān)人員考核評價 綜合績效指標(biāo) 業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃與計劃 目標(biāo)規(guī)劃與計劃的完成情況考核 指標(biāo)類別 指標(biāo)名稱 核 心 競 爭 力 產(chǎn)品開發(fā)周期 產(chǎn)品推出數(shù)量 質(zhì)量認證 產(chǎn)品客戶化周期 產(chǎn)品客戶滿意度 產(chǎn)品市場占有率 權(quán)重 員工滿意度 部門客戶滿意度 客戶再次購買率 專業(yè)認證人數(shù) 培訓(xùn)效果 凈利潤率 軟件銷售收入 現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期 人均利潤 管 理 能 力 營 運 能 力 目標(biāo)值 實際值 單項考核得分 說明 部門績效考核總分 資產(chǎn)收益率 總銷售收入 服務(wù)響應(yīng)時間 高級管理人員培訓(xùn) 平衡分數(shù)卡樣稿 組織績效指標(biāo)示例 績效考核標(biāo)準設(shè)計 何謂績效考核標(biāo)準 績效考核標(biāo)準產(chǎn)生方式 如何制定績效考核標(biāo)準 績效考核標(biāo)準的類型 何謂績效考核標(biāo)準 就是企業(yè)期望考核對象在各項績效考核指標(biāo)上所達到的最終目標(biāo)值。它是評價員工行為和員工績效好壞的坐標(biāo)。 績效考核標(biāo)準產(chǎn)生方式 上級確定 上下級協(xié)商確定 自行確定 客觀標(biāo)準 家法規(guī) 公司規(guī)定 略業(yè)務(wù)目標(biāo) 競爭 要求 與資 源限 制 如何制定績效考核標(biāo)準 企業(yè)核心競爭力 行業(yè)基本標(biāo)準 企業(yè)經(jīng)營策略分析 各考核指標(biāo)標(biāo)準 績效考核標(biāo)準的表達類型 硬性指標(biāo) 行為指標(biāo) 價值指標(biāo) 考核方法 權(quán)重 目標(biāo) 值 實際 值 考核 分 信息來 源 設(shè)備完好率 每低于 90%1個百分點扣 2分 重大機械責(zé)任事故 每超過 分 設(shè)備故障停機率 每超過 3%1個百分點扣 2分 合計 備注說明： 績效考核標(biāo)準的表達類型 1 正直誠信 要求 品德誠信，為人廉潔，顧全大局，尊重他人 A 為人品行誠實，工作實事求是，工作中無虛假信息；行事公正，尊重他人，主動關(guān)注企業(yè)利益，能夠起到榜樣的作用。 B 為人品行誠實，工作中無虛假信息；能夠平易近人，能夠遵從企業(yè)利益，對他人有積極的影響。 C 為人品行誠實，平易近人；工作偶爾有失誤，但不損害企業(yè)利益，對他人無不良影響。 D 為人品行尚可，工作中偶爾有不負責(zé)的行為，并對工作造成輕度的不良影響，對他人有輕微的負面影響。 E 為人品行欠佳，過于關(guān)注個人利益，工作中時有不良行為和不真實的信息，對他人易于造成不良影響。 績效考核標(biāo)準的表達類型 2 企 業(yè) 愿 景 我們以其深厚的歷史積淀和卓越的團隊合作，通過管理的不斷提升和經(jīng)營的持續(xù)創(chuàng)新，不斷克服成長旅途中的困境，實現(xiàn)企業(yè)一個又一個新轉(zhuǎn)折，把我們的企業(yè)經(jīng)營成為區(qū)域市場乃至行業(yè)的領(lǐng)袖；使我們的企業(yè)成為團隊每一個成員創(chuàng)造財富、發(fā)展事業(yè)、享受生活、光彩人生的天地。 績效考核標(biāo)準的表達類型 3 績效考核周期設(shè)計 何謂績效考核周期 績效考核周期確定的原則 如何確定績效考核周期 何謂績效考核周期 就是多長時間核算一次績效完成情況；績效考核周期和企業(yè)的激勵兌現(xiàn)周期基本上是一致的，以保證激勵與修正的及時性。 績效考核周期確定的原則 及時性原則 績效發(fā)生及時考核 完整性原則 績效發(fā)生完全后考核 區(qū)別性原則 不同的指標(biāo)采用不同的周期 考核內(nèi)容 績效內(nèi)容特點 考核周期 工作（項目）任務(wù) 以月度或項目階段為變化周期，需要經(jīng)常性的考核 月度或按項目階段 操作規(guī)范執(zhí)行 違反規(guī)范事件會隨時發(fā)生、隨時變化 按事件發(fā)生時間考核 工作行為表現(xiàn) 變化周期比較短，需要經(jīng)常性的考核 月度考核 綜合績效指標(biāo) 變化和實現(xiàn)周期較長，需要在較長的時間里考核 季度或年度考核 個人品質(zhì) 核心能力 變化周期較長，需要在很長的時間里考核 年度考核 績效考核內(nèi)容與績效考核周期的關(guān)系 月度 事件發(fā)生時間 項目階段 季度 年度 管理人員 工作任務(wù) 綜合績效考核 技術(shù)人員 常規(guī)工作任務(wù) 目考核 合績效考核 操作人員 作規(guī)范考核 工作項目考核 合績效考核 各類人員績效考核周期 績效考核關(guān)系設(shè)計 何謂績效考核關(guān)系 績效考核關(guān)系確定的原則 績效考核關(guān)系與企業(yè)組織運行機制 績效考核關(guān)系的類型 對團隊和個人的業(yè)績評價應(yīng)當(dāng)由誰來執(zhí)行呢？ 績效責(zé)任關(guān)系確定 上級確定 上下級協(xié)商確定 自行確定 客觀標(biāo)準 以信息的可靠性和組織關(guān)系的關(guān)聯(lián)性確定考核評價關(guān)系； 以責(zé)任指標(biāo)對應(yīng)體系和管理權(quán)限確定考核評價關(guān)系； 考核評價關(guān)系設(shè)計的原則 考核評價關(guān)系與企業(yè)管理體系 部門經(jīng)理 子公司總經(jīng)理、職能部室部長 人事部 企管部 部門部長 人力資源部 財務(wù)中心 董事會 總裁 崗位 崗位 本著效率、控制、真實性的原則，根據(jù)的管理體制和管理層級建立考核評價關(guān)系體系： 考核內(nèi)容 內(nèi)容特點 考核關(guān)系 工作業(yè)績考核 主要是依據(jù)工作管理關(guān)系和各項計劃目標(biāo)來核定 ，能夠快速 、 直接的了解并評價 。 上級考核 服務(wù)對象考核 職能部室考核 個人品質(zhì)考核 核心能力考核 每個人各有偏見，需要全方位的綜合了解。 直接上級評價 直接下級評價 相關(guān)同級評價 績效考核評價關(guān)系與績效內(nèi)容 新視角 互為服務(wù)的考核對象 基于流程的績效考核管理體系，在這種體系下，各個流程崗位之間形成內(nèi)部的交易關(guān)系，所以每個崗位都成為考核者，而其考核對象則是自己上游崗位。 績效考核兌現(xiàn)設(shè)計 績效考核提供的信息 績效考核結(jié)果的應(yīng)用 績效考核與人力資源開發(fā) 美國組織行為學(xué)家約翰 伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的： 為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 對員工的工作績效進行評估反饋 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估 為員工的薪酬決策提供依據(jù) 績效考核的一般目的（ 1） 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要 對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息 績效考核的一般目的 (2) 企業(yè)各發(fā)展時期績效考核的目的 期間目的 人事決策 培訓(xùn)發(fā)展 業(yè)績督導(dǎo) 人際關(guān)系 組織問題診斷 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 衰退期 更生期 績效考核薪酬兌現(xiàn)（ 1） 考核周期 月度考核 季度考核 年度考核 考核內(nèi)容 月度工作任務(wù) 季度 年度綜合績效考核 考核兌現(xiàn) 月度獎金兌現(xiàn)，工作改進。 季度獎金兌現(xiàn)，績效檢查。 年度獎金兌現(xiàn)及人才選拔 人力資源的 是指根據(jù)個人能力、個人貢獻、個人所在崗位的重要性程度、個人發(fā)展?jié)摿?、個人職業(yè)興趣、組織發(fā)展需要等要素，將組織中所有員工分成 A、 B、 后針對不同類別的員工實施不同的管理控制。 B A C 重點管理 次重點管理 一般管理 全體員工 人力資源 目的：利用有限的資源投入充分開發(fā)組織核心員工的核心能力，為組織創(chuàng)造核心績效；培訓(xùn)、培養(yǎng)好中層干部及優(yōu)秀員工，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供后備力量。 理論依據(jù)： 設(shè)備（庫存）管理的 人是一種資源（能動的），同其他資源一樣，具有占用資金和創(chuàng)造價值（或轉(zhuǎn)移價值）的特點。 二八定律和人才的正態(tài)分布規(guī)律。 績效考核評價的矩陣模型 低 低 中 高 中 高 業(yè)績能力 品質(zhì)態(tài)度 一級員工 薪酬激勵，并列入后備人員開發(fā)計劃 二級員工 薪酬激勵 二級員工 薪酬激勵 三級員工 改善績效，制訂培訓(xùn)計劃 三級員工 維持現(xiàn)有績效 三級員工 維持現(xiàn)有績效 三級員工 改善績效，制訂培訓(xùn)計劃 四級員工 制定績效改善計劃，在崗培訓(xùn) 五級員工 制定績效改善計劃，脫崗培訓(xùn) 一級員工： 10%優(yōu)崗 二級員工： 15%優(yōu)崗 三級員工： 55%上崗 四級員工： 10%試崗 五級員工： 10%待崗 績效考核兌現(xiàn)方法（ 2） 崗位發(fā)展兌現(xiàn) 待改進：主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助制定個人改進計劃； 適崗： 主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助制定個人提升計劃； 良好： 記錄在檔，后期人力資源開發(fā)使用； 優(yōu)秀： 記錄在檔，后期人力資源開發(fā)使用； 考核結(jié)果與末位淘汰（ 3） 如果實行末位淘汰制，可以有三種直接的做法： 總數(shù)額限定，把同類可比人員中年度綜合績效考核的后3 限定百分比，把同類可比人員中年度綜合績效考核后 5%的人員進行淘汰。 限定分數(shù)線，比如年度綜合業(yè)績考核結(jié)果在 60分以下的予以淘汰。 在開始階段最好用第一種方案，避免員工過激反應(yīng)，等對考核規(guī)律有一定把握之后再考慮其他的方案。 各級人員考核指標(biāo)最低標(biāo)準 內(nèi)涵： 由于各崗位的工作性質(zhì)和工作特點不盡相同，在各項考核指標(biāo)上要求的標(biāo)準也不盡相同。 對于每類崗位，各個考核指標(biāo)的得分都應(yīng)當(dāng)有一個最低標(biāo)準。如果被考核人的得分低于最低標(biāo)準，則會影響該崗位工作的正常開展。 各級人員考核指標(biāo)最低標(biāo)準 精誠敬業(yè) 正直誠實 關(guān)注未來 業(yè)績?yōu)橄?開拓創(chuàng)新 標(biāo)準 標(biāo)準 標(biāo)準 標(biāo)準 標(biāo)準 中心主任 90% 100% 85% 85% 85% 部長 90% 100% 80% 85% 80% 分析研究類 90% 100% 80% 85% 80% 規(guī)劃計劃類 90% 100% 70% 85% 70% 規(guī)程操作類 90% 100% 60% 85% 60% 維護保障類 90% 100% 60% 85% 60% 各級人員考核指標(biāo)最低標(biāo)準 追求效率 團隊協(xié)作 素質(zhì)發(fā)展 持續(xù)改進 遵章守則 標(biāo)準 標(biāo)準 標(biāo)準 標(biāo)準 標(biāo)準 中心主任 85% 95% 80% 90% 100% 部長 85% 95% 80% 85% 100% 分析研究類 85% 95% 80% 85% 100% 規(guī)劃計劃類 85% 95% 75% 80% 100% 規(guī)程操作類 85% 95% 70% 75% 100% 維護保障類 85% 95% 80% 75% 100% 標(biāo)含義 -“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“ 20/80”的規(guī)律，即 80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的。 因此，必須抓住 20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 崗位業(yè)績 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ 考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層次的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過設(shè)立 3以指導(dǎo)員工工作。目標(biāo)管理的一種形式。 崗位業(yè)績 以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系定義與使用原則 企業(yè)使用 (這是條件與前提 ） 管理流程趨于成熟； 相互可支撐； 環(huán)境變化而調(diào)整的動力與能力； “ 公平 、 透明 、 自信 、 自我發(fā)展 ” 績效考核的量化 考核的量化 管理難在人員管理 人員管理難在考核 考核難在量化 工作本身 的量化和 考核結(jié)果 的量化 與不同工作性質(zhì)相對應(yīng)的崗位業(yè)績衡量方法 不同的工作內(nèi)容，其工作效果的即時性和明顯度不同，用效果的即時性和明顯度兩個維度對工作的性質(zhì)進行分類 為了有效衡量崗位工作業(yè)績，需