C h a t t e r t o n 立可持續(xù)發(fā)展能力 重慶 , 2002年 12月 C h a t t e r t o n 程安排 時(shí)間 項(xiàng)目建議書(shū)介紹 60分鐘 討論 40分鐘 C h a t t e r t o n 容 頁(yè)碼 A. 對(duì) 4 B. 項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排 11 C. 項(xiàng)目組織、人員安排以及項(xiàng)目費(fèi)用 44 D. 大通智匯對(duì)本項(xiàng)目的獨(dú)特價(jià)值 48 of It is by It be on to C h a t t e r t o n . 對(duì) C h a t t e r t o n 歷了十年的高速發(fā)展 1992 1995 1996 2002 成立重慶 成立宗審機(jī)車(chē)工業(yè)制造有限公司 生產(chǎn)摩托車(chē)整車(chē) 1998 公司總資產(chǎn)逾 40億元，員工 18000人， 1992 2001 產(chǎn)值 1000萬(wàn)元 30億元 出口額 0 7000美萬(wàn) 總資產(chǎn) 50萬(wàn)元 40億元 1999 2000 收購(gòu)渝發(fā)動(dòng)機(jī)公司，進(jìn)入汽車(chē)行業(yè) C h a t t e r t o n 成了以熱動(dòng)力機(jī)械為核心的多產(chǎn)品系列 摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī) 微型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī) 船艇發(fā)動(dòng)機(jī) 通用動(dòng)力汽油機(jī) 摩托車(chē) 高速艇 各類(lèi)動(dòng)力設(shè)備機(jī)械 主要業(yè)務(wù)構(gòu)成 熱動(dòng)力源產(chǎn)品 整機(jī)產(chǎn)品 250萬(wàn)臺(tái) 6萬(wàn)臺(tái) 2萬(wàn)臺(tái) 50萬(wàn)臺(tái) 150萬(wàn)輛 2000艘 50萬(wàn)部 年生產(chǎn)能力 C h a t t e r t o n 摩托車(chē)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國(guó)以及東南亞市場(chǎng)的領(lǐng)先 公司 中國(guó)市場(chǎng) 00多萬(wàn)輛，成為最大的 5家摩托車(chē)公司之一 東南亞市場(chǎng) 在越南建有總裝廠(chǎng)，是向越南市場(chǎng)出口最多的中國(guó)摩托車(chē)制造企業(yè)之一 歐美以及非洲地區(qū) 產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入歐美、非洲 50多個(gè)國(guó)家和地區(qū) 是中國(guó)第一個(gè)擁有國(guó)際 隊(duì)排名全球前 5位 C h a t t e r t o n 最近兩年， 摩托車(chē)制造業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，面臨巨大的增長(zhǎng)壓力 企業(yè)內(nèi)部壓力 巨大的增長(zhǎng)壓力 盈利能力的提升 產(chǎn)品及新市場(chǎng)的擴(kuò)張 管理控制模式 組織效率 外部環(huán)境 需求增長(zhǎng)速度開(kāi)始下降，市場(chǎng)進(jìn)入低速增長(zhǎng)期 品牌的重要性開(kāi)始迅速上升 消費(fèi)者需求模式的改變 摩托車(chē)行業(yè)是一個(gè)裝配加工性行業(yè)，核心技術(shù)掌握在少數(shù)公司手中 零部件企業(yè)的集中度開(kāi)始上升 整車(chē)行業(yè)集中度不斷提高，同時(shí)產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩 外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入 行業(yè)平均贏利能力下降 外資品牌的全國(guó)性擴(kuò)展 東南亞市場(chǎng)開(kāi)始逐漸飽和 進(jìn)口國(guó)本地化生產(chǎn)的趨勢(shì)日益增強(qiáng) 全球領(lǐng)先的摩托車(chē)公司日益重視東南亞地區(qū)，同時(shí)開(kāi)始進(jìn)入中低端市場(chǎng) 主要的整車(chē)廠(chǎng)以及零部件廠(chǎng)開(kāi)始將制造基地向中國(guó)轉(zhuǎn)移 產(chǎn)品市場(chǎng) 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 國(guó)際市場(chǎng) C h a t t e r t o n 其重新獲得增長(zhǎng)動(dòng)力 某集團(tuán)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo) 低 中 高 低 中 高 行業(yè)吸引力 企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力 業(yè)務(wù) 2 業(yè)務(wù) 7 業(yè)務(wù) 1 目標(biāo)區(qū)域 資料來(lái)源 : 大通智匯 分析 業(yè)務(wù) 6 業(yè)務(wù) 8 業(yè)務(wù) 5 業(yè)務(wù) 4 業(yè)務(wù) 3 C h a t t e r t o n 0 摩托車(chē)制造業(yè)務(wù)上所面臨的競(jìng)爭(zhēng)，使其首先需要迅速解決下述核心問(wèn)題，以獲得集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì) 如何根據(jù)市場(chǎng)變化，制定新的盈利模式？ 未來(lái)成功的關(guān)鍵因素是什么？ 為實(shí)現(xiàn) 何合理利用并購(gòu)的機(jī)會(huì)？什么是最佳的并購(gòu)策略？ C h a t t e r t o n 1 時(shí) 企業(yè)所處的體制環(huán)境 企業(yè)自身的核心能力 專(zhuān)一化還是多元化？ 企業(yè)目前業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段 企業(yè)目前核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位 什么時(shí)候開(kāi)始多元化？ 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)資源的輻射能力 多元化的程度？ C h a t t e r t o n 2 爭(zhēng)壓力 新車(chē)銷(xiāo)售 二手車(chē)銷(xiāo)售 機(jī)車(chē)金融 機(jī)車(chē)租賃 機(jī)車(chē)保險(xiǎn) 服務(wù) /維修 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5% 占機(jī)車(chē)市場(chǎng)業(yè) 務(wù)收入的份額 利潤(rùn)率 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 資料來(lái)源：大通智匯研究 整車(chē)銷(xiāo)售業(yè)務(wù) 配件 長(zhǎng)期租借 核心業(yè)務(wù)：整車(chē)制造 車(chē)隊(duì)管理 具有整合潛力 整個(gè)摩托車(chē)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈正在經(jīng)歷汽車(chē)行業(yè)所發(fā)生過(guò)的巨大變化，利潤(rùn)區(qū)逐漸向售后服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移 零部件 汽車(chē) /摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)區(qū)遷移 C h a t t e r t o n 3 要利潤(rùn)仍來(lái)源于低利潤(rùn)區(qū)的整車(chē)制造和銷(xiāo)售業(yè)務(wù) 新車(chē)銷(xiāo)售 二手車(chē)銷(xiāo)售 機(jī)車(chē)金融 機(jī)車(chē)租賃 機(jī)車(chē)保險(xiǎn) 服務(wù) /維修 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5% 占機(jī)車(chē)市場(chǎng)業(yè) 務(wù)收入的份額 利潤(rùn)率 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 配件 長(zhǎng)期租借 核心業(yè)務(wù)：整車(chē)制造 車(chē)隊(duì)管理 零部件 中國(guó)摩托車(chē)行業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源 資料來(lái)源：大通智匯研究 C h a t t e r t o n 4 對(duì)市場(chǎng)的壓力， 獲得持續(xù)增長(zhǎng)能力 業(yè)務(wù)逐漸多元化 1999年開(kāi)始進(jìn)入高速艇制造行業(yè) 2001年開(kāi)始進(jìn)入微車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)制造領(lǐng)域 2000年開(kāi)始逐漸進(jìn)入通用汽油機(jī)制造行業(yè)、各類(lèi)小型機(jī)械制造領(lǐng)域 2000年開(kāi)始進(jìn)入汽車(chē)銷(xiāo)售領(lǐng)域 市場(chǎng)逐漸多元化 1998年開(kāi)始進(jìn)入越南市場(chǎng)，同時(shí)逐漸開(kāi)始進(jìn)入整個(gè)東南亞市場(chǎng) 1999年開(kāi)始于歐洲公司合作逐漸進(jìn)入歐洲市場(chǎng) 2000年建立 促進(jìn)在歐洲地區(qū)的銷(xiāo)售 逐漸優(yōu)化國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售區(qū)域，建立更加完善的中小城市、農(nóng)村地區(qū)的銷(xiāo)售網(wǎng) 拓寬資金渠道，優(yōu)化融資能力 2001年收購(gòu)成都聯(lián)誼，進(jìn)入中國(guó)證券市場(chǎng) 加強(qiáng)與國(guó)外公司的合作，通過(guò)合資的方式引進(jìn)資金以及技術(shù) C h a t t e r t o n 5 管采取了這些戰(zhàn)略措施， 個(gè)集團(tuán)仍然面臨沉重的業(yè)務(wù)重組壓力 核心業(yè)務(wù) 摩托車(chē)制造業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售以及盈利能力仍未能得到有效扭轉(zhuǎn) 集團(tuán)目前的銷(xiāo)售收入及利潤(rùn)仍嚴(yán)重依賴(lài)摩托車(chē)制造業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)規(guī)模很小，發(fā)展前景不明朗 集團(tuán)目前進(jìn)行的多元化投資業(yè)務(wù)，未能形成有效的盈利模式以及較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力 摩托車(chē)制造業(yè)務(wù)新的盈利模式未能得到建立 而其他的投資業(yè)務(wù)還未形成有效的盈利模式，大部分處于虧損狀態(tài) C h a t t e r t o n 6 現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)得到有效重組的基礎(chǔ)上， 未來(lái) 一 個(gè) 什么 樣 的 公司？ 建立什么樣的盈利模式？ 從 新 的宏 觀(guān) 環(huán)境 和 市場(chǎng) 環(huán)境 的 角 度， 結(jié)合 身 特點(diǎn)、 資源 和 核心 能力， 該 形 成怎樣 的 業(yè)務(wù) 組合 ( 即 集團(tuán) 應(yīng)該 重點(diǎn) 發(fā) 展哪 些 業(yè)務(wù)， 維持 哪 些 業(yè)務(wù)， 進(jìn) 入 哪些 新 的 業(yè)務(wù) 領(lǐng)域， 退 出 哪 些 業(yè)務(wù) 領(lǐng)域？ 形 成 怎樣 的 核心 能力？ 為 了 形 成 可 持續(xù) 發(fā) 展 的 業(yè)務(wù) 組合 結(jié)構(gòu)， 對(duì) 現(xiàn) 有 業(yè)務(wù) 組合 應(yīng)該 如何 進(jìn) 行 重 組？ 各 個(gè) 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù) 單元 應(yīng)該 如何 形 成 獨(dú)特 的 競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)， 實(shí)施 怎樣 的 競(jìng)爭(zhēng) 策略？ 根據(jù) 新 的 發(fā) 展 戰(zhàn)略， 有 的 組織 架 構(gòu) 是 否 需要 調(diào)整？ 如何 進(jìn) 行 管理 模 式 改革， 并 引 入 合理的 組織 體 系 以 支持 未來(lái) 戰(zhàn)略 擴(kuò)張？ C h a t t e r t o n 7 了為前述的核心問(wèn)題尋找答案， 先需要從未來(lái) 長(zhǎng)期發(fā)展 的角度重新審視和評(píng)價(jià)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 強(qiáng) 中 弱 低 中 高 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)業(yè)吸引力 不再投資 分期撤退 加速發(fā)展或撤退 資金來(lái)源 密切關(guān)注 或發(fā)展 不斷強(qiáng)化 分期撤退 分期撤退 領(lǐng)先地位 各區(qū)域的形狀時(shí)不規(guī)則的 各區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化 在某些情況下，區(qū)域之間允許重疊 說(shuō) 明 A B C D E G B B I F 大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇判斷矩陣分析工具 C h a t t e r t o n 8 即使原有的市場(chǎng)依然具有吸引力，根據(jù)大通智匯的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)也必須考慮進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)的需要 企業(yè)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn) 型三 個(gè) 可 能 方向 價(jià)值鏈重組 區(qū)域 產(chǎn)品 /服務(wù) 市場(chǎng) 側(cè) 重 點(diǎn) 轉(zhuǎn)移 (以 客 戶(hù) 為 導(dǎo) 向 ) 區(qū)域 擴(kuò)張 (國(guó) 際 化 ) 差異 化 的 競(jìng)爭(zhēng) 策略 (如： 品牌 ) 提供 高 附 加 值 差異 化 的 服務(wù) (如： 供應(yīng) 鏈 管理 ) 大 舉 進(jìn) 入 新 的 產(chǎn) 品 /服務(wù) 領(lǐng)域 (利用 原 有 的 能力 /資源 ) 前 向 一 體 化 ( 后 向 一 體 化 ( 價(jià)值 鏈 重組 /創(chuàng)新 C h a t t e r t o n 9 過(guò)創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)可以獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)與空間 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 聯(lián)合 革命 突破原有行業(yè)的傳統(tǒng)界限 創(chuàng)造高度關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò) &M “產(chǎn)業(yè)整合 獨(dú)特、清晰的市場(chǎng)定位以及有效的并購(gòu)整合 4 品 牌 溝 通 創(chuàng)造有煽動(dòng)性的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng) 創(chuàng)造高的品牌價(jià)值 3 定 位 創(chuàng)新 源于汽車(chē)，超越汽車(chē)” 按新的定位進(jìn)行轉(zhuǎn)型 1 資料 來(lái)源：大通智匯 例子 C h a t t e r t o n 0 . 項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排 C h a t t e r t o n 1 為了幫助 通智匯將以 “ 現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性重組 ” 為出發(fā)點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì) 階段 重點(diǎn) 特征 戰(zhàn)略審計(jì) 1 集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析 現(xiàn)有業(yè)務(wù)盈利能力及競(jìng)爭(zhēng)能力分析 研究 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利能力 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)空間以及競(jìng)爭(zhēng)格局、未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì) 業(yè)務(wù)組合 戰(zhàn)略選擇 2 通過(guò)價(jià)值鏈分析，研究核心業(yè)務(wù)未來(lái)可能的盈利模式，比較 及 擇合適的盈利模式以及發(fā)展策略 確定 核心業(yè)務(wù) 發(fā)展戰(zhàn)略 3 確定 期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 確定 確定 研究 定不同業(yè)務(wù)在 組織調(diào)整 4 核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及發(fā)展戰(zhàn)略 新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略 制定集團(tuán)未來(lái)的業(yè)務(wù)組合范圍 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 組織現(xiàn)狀分析 總部組織調(diào)整方案 現(xiàn)有組織的戰(zhàn)略適應(yīng)性分析 確定 團(tuán)管控模式選擇 C h a t t e r t o n 2 于 摩托車(chē)制造，大通智匯建議應(yīng)該首先從摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)的整體價(jià)值鏈的總體發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析 摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 新浪 隆鑫 力帆 嘉陵 本田 大量的中小型分銷(xiāo) /零售商 三級(jí)供應(yīng)商 二級(jí)供應(yīng)商 一級(jí)供應(yīng)商 零部件供應(yīng)商 整車(chē)制造商 研發(fā) 核心部件生產(chǎn) 總裝 分銷(xiāo) /零售 /物流商 分銷(xiāo) 零售 （新車(chē)/舊車(chē)） 物流 金融及衍生服務(wù)商 服務(wù) /維修 配件 車(chē)隊(duì)管理 中興通信 華為 爾 康佳 波導(dǎo) 科建 金融 /保險(xiǎn) 租借 /租賃 C h a t t e r t o n 3 從產(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車(chē)行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 起步期 快速增長(zhǎng)期 成熟期 市場(chǎng)規(guī)模 低速增長(zhǎng)期 競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈 每個(gè)公司均可以從快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中獲得成長(zhǎng) 市場(chǎng)增長(zhǎng)速度放慢 競(jìng)爭(zhēng)日起激烈，價(jià)格持續(xù)下降，邊際利潤(rùn)下降 制造商開(kāi)始注意市場(chǎng)細(xì)分以及品牌差異化 市場(chǎng)增長(zhǎng)基本停滯 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定 制造商更重視對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的滲透，品牌的差異化程度日益加大 市場(chǎng)特點(diǎn) 核心競(jìng)爭(zhēng)因素 中國(guó)摩托車(chē)行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的低速增長(zhǎng)階段 ，未來(lái)成長(zhǎng)潛力有限 技術(shù) /質(zhì)量 品牌 /服務(wù) 中國(guó) C h a t t e r t o n 4 著中國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放以及全球摩托車(chē)市場(chǎng)一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)，摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈將發(fā)生巨大的變化 零部件供應(yīng)商 整車(chē)制造商 分銷(xiāo) /零售 /物流商 金融及衍生服務(wù)商 分銷(xiāo) /零售環(huán)節(jié)前 /后向一體化 縱 向 價(jià) 值 集 成 集 中 化 / 合 并 金融服務(wù)環(huán)節(jié)前向一體化 整車(chē)制造環(huán)節(jié)后向一體化 零部件供應(yīng)環(huán)節(jié)后向一體化 C h a t t e r t o n 5 須回答以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 1. 2. 這些業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展空間如何？ 3. 在全球一體化的基礎(chǔ)上， 值 鏈上如何進(jìn)行重新價(jià)值定位，其業(yè)務(wù)范圍，戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？即采用何種成功的價(jià)值鏈控制模式才能保持摩托車(chē)行業(yè)領(lǐng)先者的地位？未來(lái)應(yīng)采用何種的盈利模式？ 4. 5. 關(guān)鍵問(wèn)題 C h a t t e r t o n 6 次項(xiàng)目的主要目標(biāo)是協(xié)助 年的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 為 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組，以獲得可持續(xù)增 長(zhǎng) 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)以及價(jià)值鏈變化 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 核心業(yè)務(wù)的未來(lái)盈利模式 確定 劃未來(lái)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 制定未來(lái) 5年的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃（投資預(yù)算、現(xiàn)金流等）和戰(zhàn)略行動(dòng)方案 選擇 計(jì)總體組織治理結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)總部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價(jià)值定位和組織結(jié)構(gòu)，明確各部門(mén)的職能定位和分工 C h a t t e r t o n 7 通智匯建議分四步實(shí)現(xiàn) 計(jì)在 4個(gè)月內(nèi)完成 項(xiàng)目進(jìn)程 概述 戰(zhàn)略審計(jì) 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 組織調(diào)整 1 2 3 4 階段 內(nèi)容 結(jié)果 時(shí)間 6周 3 周 3周 財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析 - 收入構(gòu)成分析 - 盈利能力發(fā)展趨勢(shì) - 產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析 - 市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì) - 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 - 產(chǎn)業(yè)盈利區(qū)變化趨勢(shì) - - 場(chǎng)份額 /利潤(rùn)率） 核心能力及資源分析 基準(zhǔn)比較 分析全球領(lǐng)先的摩托車(chē)公司的盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍以及國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍、競(jìng)爭(zhēng)策略 于 - - 資源需求 - 長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 年戰(zhàn)略目標(biāo) - 長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 - 5年階段性戰(zhàn)略目標(biāo) - 里程碑 - 退出業(yè)務(wù) - 核心業(yè)務(wù) - 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) - 新興業(yè)務(wù) 現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)評(píng)估 - 效率 總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案 - 控制模式 - 總體組織架構(gòu) 行動(dòng)計(jì)劃草案 核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 非核心業(yè)務(wù)重組策略 組織調(diào)整實(shí)施方案 5 周 核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析 核心業(yè)務(wù)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析 核心業(yè)務(wù)盈利模式分析 核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案（里程碑、時(shí)間表、現(xiàn)金流分析） 新業(yè)務(wù)進(jìn)入模式分析 C h a t t e r t o n 8 析目標(biāo) 分析問(wèn)題 分析工具和方法 現(xiàn)有 現(xiàn)有 各業(yè)務(wù)單元的盈利模式是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)分析 內(nèi)部訪(fǎng)談 客戶(hù)訪(fǎng)談 基準(zhǔn)比較 研討會(huì) 財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析 業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)率 階段 1的主要任務(wù)是對(duì) 現(xiàn)內(nèi)部增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)因素 階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn) 內(nèi)部關(guān)鍵 增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素 1 C h a t t e r t o n 9 內(nèi)部分析結(jié)束后，我們將對(duì) 結(jié)果 : 了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增長(zhǎng)因素 1 確定 確認(rèn) 確認(rèn) C h a t t e r t o n 0 法 內(nèi)容 分析 確定各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中主要參與者的市場(chǎng)變化趨勢(shì) 如摩托車(chē)產(chǎn)業(yè) 分銷(xiāo) /物流商 分析各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可能的結(jié)構(gòu)變化和問(wèn)題 確認(rèn)各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈主要參與者的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn) 分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的變化影響 主要出口市場(chǎng)的市場(chǎng)環(huán)境以及變化趨勢(shì) 市場(chǎng)開(kāi)放帶來(lái)的影響 價(jià)值鏈分析 情景分析 專(zhuān)家訪(fǎng)談 外部訪(fǎng)談 文獻(xiàn)研究 產(chǎn)業(yè)分析 步驟 1 同時(shí)將對(duì)摩托車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解 產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析 階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn) 外部關(guān)鍵 增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素 1 C h a t t e r t o n 1 確認(rèn)當(dāng)前主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 分析未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 - 中國(guó)公司 - 跨國(guó)公司 - 價(jià)值鏈整合類(lèi)公司 分析競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)模型以及競(jìng)爭(zhēng)策略 分析優(yōu)勢(shì) /劣勢(shì)并且確認(rèn)成功因素 確認(rèn)戰(zhàn)略差距 研討會(huì) 基準(zhǔn)比較 價(jià)值鏈控制模型分析工具 競(jìng)爭(zhēng)分析 選擇世界上摩托車(chē)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略案例，進(jìn)行深入 選擇國(guó)內(nèi)主要摩托車(chē)制造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，進(jìn)行分析 分析不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式的關(guān)鍵成功因素以及市場(chǎng)環(huán)境要求 確認(rèn)各種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式是否適合中國(guó)公司 國(guó)際基準(zhǔn)比較 行業(yè)專(zhuān)家訪(fǎng)談 研討會(huì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪(fǎng)談 專(zhuān)業(yè)研究報(bào)告分析 基準(zhǔn)比較：國(guó)內(nèi)以及國(guó)際摩托車(chē)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式成功及失敗分析 2 3 方法 內(nèi)容 步驟 產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析 階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn) 外部關(guān)鍵 增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素 1 同時(shí)將對(duì)摩托車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解 C h a t t e r t o n 2 外部分析完成后，我們將對(duì)摩托車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解 結(jié)果 : 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素 1 各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈變化趨勢(shì)、以及盈利模式 不同業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵成功要素 C h a t t e r t o n 3 階段一完成后，我們將判斷 前各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展前景、市場(chǎng)地位 1 2 3 場(chǎng)地位 C h a t t e r t o n 4 段 2的主要目標(biāo)是為 1） 階段細(xì)節(jié) : 2 分析目標(biāo) 分析問(wèn)題 分析工具和方法 現(xiàn)有 產(chǎn)業(yè)吸引力指標(biāo)分析 企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指標(biāo)分析 大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略決策矩陣分析工具 各業(yè)務(wù)單元所處行業(yè)產(chǎn)業(yè)吸引力分析，關(guān)鍵指標(biāo)體系確定 各業(yè)務(wù)單元 鍵指標(biāo)體系確定 各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值定位 與 C h a t t e r t o n 5 務(wù)單元戰(zhàn)略定位分析將重點(diǎn)分析 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)能力 對(duì)戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)的描述 - 業(yè)務(wù)組合的定位基于對(duì)市場(chǎng)吸引力及在競(jìng)爭(zhēng)中所處位置的分析 對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域價(jià)值份額的不同分類(lèi) (積極的、中性的、消極的 ) - 價(jià)值份額的發(fā)展趨勢(shì)依照 戰(zhàn)略 計(jì)劃作為絕對(duì)取勝的條件 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中 “必勝能力 ”進(jìn)行可信的分析 - 對(duì)于在中、長(zhǎng)期價(jià)值份額的取得及改善所采取的行動(dòng) C h a t t e r t o n 6 先我們將制定行業(yè) 判斷準(zhǔn)則 市場(chǎng)吸引力 判斷 市場(chǎng)成長(zhǎng)率 (主要依據(jù) ) 市場(chǎng)規(guī)模 行業(yè)平均盈利能力 以 高 、 中 、 低 劃分 在競(jìng)爭(zhēng)中的位置 價(jià)值貢獻(xiàn) 分別考慮金融在價(jià)值份額范圍內(nèi)的作用 判斷準(zhǔn)則 定義 補(bǔ)充說(shuō)明 相關(guān)市場(chǎng)中相對(duì)的份額大小 相對(duì)增長(zhǎng)速度 /盈利水平 以 強(qiáng) 、 中 、 弱 劃分 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價(jià)值貢獻(xiàn) 以 積極 、 中性 、 消極 劃分 模擬價(jià)值份額的發(fā)展趨勢(shì)中成功因素的控制 - 從結(jié)果的角度評(píng)價(jià) 服務(wù)角色 (這里指微小的資金基礎(chǔ)！ )能帶來(lái)超乎異常的高回報(bào) C h a t t e r t o n 7 略的出發(fā)點(diǎn)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著極大區(qū)別 目前業(yè)務(wù)組合 例子： 摩托車(chē)零部件 汽車(chē)租賃 汽車(chē)保險(xiǎn) 高 市場(chǎng)吸引力 1) 中 低 1) 市場(chǎng)增長(zhǎng)及市場(chǎng)規(guī)模 2) 相對(duì)于所處市場(chǎng) 弱 中 強(qiáng) 市場(chǎng)所處地位 2) 備注 汽車(chē)分銷(xiāo) 二手車(chē)零售 出租車(chē) 中低檔摩托車(chē)制造 高檔賽車(chē)制造 低檔轎車(chē)制造 酒店 /旅游服務(wù) 高檔轎車(chē)制造 大功率發(fā)動(dòng)機(jī)制造 航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造 同時(shí)具有市場(chǎng)吸引力及強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng) 能力 的 明星 不存在 有必要進(jìn)行雙向再定位 新市場(chǎng) /國(guó)家，新產(chǎn)品 保持 /擴(kuò)展在成熟市場(chǎng)中及競(jìng)爭(zhēng)中的份額 價(jià)值模式再定位 C h a t t e r t o n 8 一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)能力以?xún)r(jià)值份額及在競(jìng)爭(zhēng)中的位置作為 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位的可靠依據(jù) 2 擴(kuò)展競(jìng)爭(zhēng)中的固有地位十分必要方法：占領(lǐng)新的 (未開(kāi)發(fā)的 )領(lǐng)域 1 在不斷鞏固競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)時(shí)，必須采取保障現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)位置的措施 3 最困難的啟動(dòng)方式：減少投資的論證 4 考證一系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略附加值并在可能的情況下為改善價(jià)值份額追加投資 弱 強(qiáng) 積極 價(jià)值貢獻(xiàn) 中性 消極 在競(jìng)爭(zhēng)中的地位 2 中 3 1 4 相應(yīng)的對(duì)策 評(píng)估矩陣 1 / 2 3 / 4 C h a t t e r t o n 9 段 2的主要目標(biāo)是為 2） 階段細(xì)節(jié) : 年戰(zhàn)略目標(biāo) 2 分析目標(biāo) 分析問(wèn)題 分析工具和方法 年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 里程碑制定 高層領(lǐng)導(dǎo)人訪(fǎng)談 內(nèi)部研討會(huì) 未來(lái) 5年階段性發(fā)展目標(biāo)的制定 C h a t t e r t o n 0 業(yè)愿景主要體現(xiàn)企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)未來(lái)的期望 關(guān)于如何使企業(yè)核心價(jià)值得以永存的未來(lái)藍(lán)圖的描繪 愿景的作用不是在語(yǔ)言描述中，而是在于自我創(chuàng)造和自我承諾中 企業(yè)愿景往往激進(jìn)和引人注目 可以極大地激發(fā)人的士氣和斗 志 愿景應(yīng)發(fā)自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的肺腑 企業(yè)愿景定義 企業(yè)愿景的特質(zhì) 好的企業(yè)愿景的特征 生動(dòng)地描述理想藍(lán)圖，是指引企業(yè)方向的燈塔 愿景必須是毫無(wú)保留和振奮人心的 愿景不一定實(shí)用，而是強(qiáng)調(diào)任何事情都是可能的 愿景應(yīng)從客戶(hù)談起，沒(méi)有客戶(hù)，愿景 無(wú)從談起 好的愿景也要闡述企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)和行為期望 愿景形成過(guò)程 企業(yè)使命 企業(yè)核心價(jià)值觀(guān) 領(lǐng)導(dǎo)人提出愿景 企業(yè)成員意見(jiàn)反饋 試驗(yàn)和調(diào)整 C h a t t e r t o n 1 段 2的主要目標(biāo)是為 3） 階段細(xì)節(jié) : 2 分析目標(biāo) 分析問(wèn)題 分析工具和方法 產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)分析 發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析 愿景匹配性分析 核心資源及能力衍生性分析 年的業(yè)務(wù)組合范圍： 退出類(lèi)業(yè)務(wù)定義及范圍 核心類(lèi)業(yè)務(wù)定義及范圍 戰(zhàn)略類(lèi)業(yè)務(wù)定義及范圍 可能進(jìn)入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域 C h a t t e r t o n 2 對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位以及核心能力分析的基礎(chǔ)上， 年將形成一個(gè)包含四大類(lèi)型業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合 年的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合 規(guī)模 時(shí)間 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù) 核心業(yè)務(wù) 退出業(yè)務(wù) 目前各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位基于對(duì)各業(yè)務(wù)單元目前的內(nèi)外部分析的結(jié)果 該業(yè)務(wù)組合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程，各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位將隨著各業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整 C h a t t e r t o n 3 階段 3，我們將為 能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（ 1） 階段細(xì)節(jié) : 3 分析目標(biāo) 分析問(wèn)題 分析工具和方法 價(jià)值鏈分析 宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)分析 盈利模式分析 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試模型 研討會(huì) 專(zhuān)家訪(fǎng)談 核心業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈現(xiàn)狀及變化趨勢(shì)分析 核心業(yè)務(wù)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析 核心業(yè)務(wù)盈利模式分析 核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案 行動(dòng)計(jì)劃 /里程碑 時(shí)間表 現(xiàn)金流分析 C h a t t e r t o n 4 階段 3，我們將為 能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（ 2） 階段細(xì)節(jié) : 3 分析目標(biāo) 分析問(wèn)題 分析工具和方法 價(jià)值鏈分析 宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)分析 盈利模式分析 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試模型 研討會(huì) 專(zhuān)家訪(fǎng)談 新業(yè)務(wù)價(jià)值鏈控制模式選擇 確定的新業(yè)務(wù)模塊的市場(chǎng)進(jìn)入策略制定 新業(yè)務(wù)盈利模式選擇 新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案 行動(dòng)計(jì)劃 /里程碑 時(shí)間表 現(xiàn)金流分析 C h a t t e r t o n 5 階段 3，我們將為 能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（ 3） 階段細(xì)節(jié) : 3 分析目標(biāo) 分析問(wèn)題 分析工具和方法 價(jià)值鏈分析 宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)分析 盈利模式分析 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試模型 研討會(huì) 專(zhuān)家訪(fǎng)談 業(yè)務(wù)調(diào)整方案 盈利模式調(diào)整 競(jìng)爭(zhēng)策略調(diào)整 風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試 C h a t t e r t o n 6 過(guò)最先由業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性重組，使 新獲得高速增長(zhǎng)能力 改善和轉(zhuǎn)型 優(yōu)化和系統(tǒng)性增長(zhǎng) 通過(guò)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略性調(diào)整提升 高 中 低 業(yè)務(wù) 1 業(yè)務(wù) 2 出售 強(qiáng) 弱 一般 行業(yè)吸引力 行業(yè)吸引力 相對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 相對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 I 務(wù) 2 業(yè)務(wù) 3 業(yè)務(wù) 1 業(yè)務(wù) 4 業(yè)務(wù) 1 強(qiáng) 弱 一般 業(yè)務(wù) 3 提高 競(jìng)爭(zhēng)力 提高 競(jìng)爭(zhēng)力 轉(zhuǎn)型 轉(zhuǎn)型 提高競(jìng)爭(zhēng)力 增長(zhǎng) C h a t t e r t o n 7 第 4階段，將對(duì) 定相應(yīng)的調(diào)整方 案以支持集團(tuán)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 （ 1） 方法 內(nèi)容 評(píng)估現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 集團(tuán)管控模式 各業(yè)務(wù)部門(mén)的管理模式 現(xiàn)有研發(fā)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、后勤等部門(mén)的業(yè)務(wù)模式 現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)流程的效率 研討會(huì) 內(nèi)部訪(fǎng)談 基準(zhǔn)比較 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估 步驟 階段細(xì)節(jié) : 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 4 1 C h a t t e r t o n 8 第 4階段，將對(duì) 定相應(yīng)的調(diào)整方 案以支持集團(tuán)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 （ 2） 集團(tuán)總部控制模式 各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)管理模式 集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)以及職能設(shè)計(jì) 組織調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試 訪(fǎng)談 研討會(huì) 內(nèi)外部基準(zhǔn)比較 基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)的組織控制模式分析工具 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 行動(dòng)步驟 時(shí)間表 負(fù)責(zé)人 建立項(xiàng)目控制體系及里程碑 初步的行動(dòng)計(jì)劃 2 3 方法 內(nèi)容 步驟 階段細(xì)節(jié) :組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 4 訪(fǎng)談 研討會(huì) C h a t t e r t o n 9 果 :詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 4 集團(tuán)總部管控模式方案 各業(yè)務(wù)單元管理模式 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu) 總部各部門(mén)及各事業(yè)部職能分布 初步行動(dòng)計(jì)劃 里程碑 時(shí)間表 在第 4階段結(jié)束后，我們將提供詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 C h a t t e r t o n 0 個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃在 17周內(nèi)完成，如有需要，我們將提供后續(xù)的實(shí)施支持 階段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 周數(shù) 1. 戰(zhàn)略審計(jì) 財(cái)務(wù)現(xiàn)況分析 產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析 核心能力及資源分析 基準(zhǔn)比較 第一階段報(bào)告 2. 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 年戰(zhàn)略目標(biāo) 年業(yè)務(wù)組合范圍 第二階段報(bào)告 3