I 淺析績效考核在人力資源管理中的作用 摘要： 績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程， 績效考核是企業(yè)進行人力資源管理的一個非常重要的工具。當(dāng)今，企業(yè)間的競爭日益激烈 ，如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效管理人力資源成為每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、取得成功的重要法寶。而績效考核體系作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。 關(guān)鍵詞： 績效考核；人力資 源管理；考核體系 n in is an an to in on of of to of an of is a in in an of of to as of to of of 錄 緒 論 . 1 一、績效考核的內(nèi)涵及研究現(xiàn)狀 . 1 1、績效考核概述 . 1 （ 1）績效考核產(chǎn)生的背景 . 1 （ 2）績效考核的內(nèi)涵 . 1 2、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 . 2 （ 1）國外研究現(xiàn)狀 . 2 （ 2）國內(nèi)研究現(xiàn)狀 . 2 二、績效考核對現(xiàn)代人力資源管理的必要性及其作用 . 3 1、績效考核的內(nèi)容 . 3 （ 1）業(yè)績考核 . 3 （ 2）能力考核 . 3 （ 3）態(tài)度考核 . 3 （ 4）潛能測評 . 3 （ 5）適用性考核 . 3 2、績效考核與人力資源的關(guān)系 . 3 3、績效考核在人力資源管理中的作用 . 4 （ 1）績效考核可以增加人才甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性 . 4 （ 2）績效考核在很大程度上可以保證企業(yè)雇傭到合適的員工 . 4 （ 3）績效考核可以使組織合理地配置人員 . 5 （ 4）績效考核可以使組織做好人力資源規(guī)劃 . 5 （ 5）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題 . 5 （ 6）促進員工隊伍素質(zhì)的提高 . 5 （ 7）有效進行薪資和人員變動管理 . 6 三、目前企業(yè)中績效考核過程中常遇到的主要問題 . 6 1、績效考核缺乏對“企業(yè)整體”理念的理解 . 6 2、各部門之間對績效考核不夠重視 . 6 、企業(yè)缺乏有效可行的考核方案 . 7 4、部門溝通渠道不暢通，未對準(zhǔn)績效考評信息有力反饋 . 7 四、提高績效考核有效性，優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理 . 8 1、對企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核機制 . 8 2、對核心技術(shù)人才實行的制度 . 8 3、對管理人員實行崗位評價，定員定資 . 9 4、對操作層實行崗位績效工資 . 10 5、對結(jié)構(gòu)性富余人員及虧損單位實行的辦法 . 10 結(jié)論 . 11 參考文獻 . 12 致謝 . 13 1 緒 論 隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效考核 已成為企業(yè)必須重視和應(yīng)用的一個重要目標(biāo)?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。目前大多數(shù)企業(yè)的考核體系不健全，還停留在原來的考核模式上，這無疑影響了企業(yè)的發(fā)展。有效的績效考核作為人力資源管理的重要手段，運用得當(dāng)，員工的工作熱情就高，企業(yè)凝聚力就強，市場競爭力就強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等。企業(yè)如何使自己在當(dāng)前激烈的市場競爭中立于不敗之地， 有效地戰(zhàn)略績效管理將成為每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、取得成功的重要法寶。本課題試就績效考核如何解決以上問題，真正 留住核心員工，鞭策后進員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作理論上的探索。 一、績效考核的內(nèi)涵及研究現(xiàn)狀 1、 績效考核概述 （ 1） 績效考核產(chǎn)生的背景 隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，圍繞如何確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)注績效管理已是市場經(jīng)濟競爭業(yè)績導(dǎo)向下的必然要求。從 20 世紀(jì) 90 年代初期開始，隨著企業(yè)流程再造 (全面質(zhì)量管理 (等活動的風(fēng)起云涌，績效評估的觀念和制度也發(fā)生了很人變化，由原來偏重財務(wù)目標(biāo)的達成，擴大為整體經(jīng)營成效的提升 。 （ 2） 績效考核的內(nèi)涵 根據(jù)對績效的定義，績效具有以下三個性質(zhì) :多因性，多維性和 動態(tài)性。 績效的多因性?？冃У亩嘁蛐允侵敢粋€員工績效的優(yōu)劣并不取決于單一因素，而是受制于主、客觀的多種因素影響。在不同的情況下，各類因素對績效的影響作用各不相同。 績效的多維性?？冃У亩嗑S性是指需要從多個維度或方面去分析與評價績效根據(jù)不同的評價目的，需要選擇不同的維度和不同的評價指標(biāo)，而且各個維度的權(quán)重也可能不同。 績效的動態(tài)性?？冃У膭討B(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化。原先較差的績效有可能好轉(zhuǎn)，而原 來較好的績效也可能變差。具體情況具體分析，確定恰當(dāng)?shù)目冃е芷?，保證組織能夠根據(jù)評價的目的及時充分地掌握員工的績效情況，并減少2 不必要的管理成本。 2、 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 （ 1） 國外研究現(xiàn)狀 在國外，許多發(fā)達國家早已將人才看成是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個企業(yè)都千方百計的招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。作為對人才行為、組織貢獻進行評價的重要手段的績效考核在企業(yè)中已經(jīng)建立了相當(dāng)完善的制度，實現(xiàn)了規(guī)范化和體系化， 并 能夠有效的貫徹執(zhí)行，績效考核 在人力資源管理中 發(fā)揮了應(yīng)有的重要作用，為企業(yè)生存、持續(xù)發(fā)展做出 了 巨大貢獻。最近 20 年，績效管理越來越受到歐美先進企業(yè)的重視。從 20 世紀(jì) 90 年代初期開始，隨著企業(yè)流程再造（ 全面質(zhì)量管理（ 活動的風(fēng)起云涌，績效評估的觀念和制度也發(fā)生了很大變化，由原來偏重財務(wù)目標(biāo)的達成，擴大為整體經(jīng)營成效的提升。在考核方法上，對個人考核大都采用目標(biāo)管理法和 360測評法，對組織考核大都采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（ 平衡記分卡法（ 據(jù) 世界財富前 1000家大企業(yè)中， 70的公司使用平衡記分卡法； 美 55的企業(yè)、 歐洲 40的企業(yè)在使用平衡計分卡法。另外，國外專家研究開發(fā)的以心理學(xué)理論為依據(jù)，以人格特征和能力趨向為測量準(zhǔn)度，并通過嚴(yán)格的定量分析設(shè)計的績效管理軟件和績效診斷軟件，已經(jīng)在發(fā)達國家企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，管理者可以直接從軟件中得到說明員工績效的優(yōu)點和不足的總結(jié)性報告。同時，這些軟件還會對員工信息進行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績效問題的辦 法。 （ 2） 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 我國中小企業(yè)的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規(guī)范化、科學(xué)化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難 以克服的困難。 人力資源管理管理專家在實踐中 根據(jù)考評的效果將我國中小企業(yè)績效考評的現(xiàn)狀分為三類 ： 第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考評已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考評的作用發(fā)揮出來了。第二類企業(yè)的績效考評正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考評的重要性，力求引入考評制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考評的過程中，還存在許多問題需要解決， 這些問題 包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不 恰 當(dāng)， 缺乏 溝通和反饋 以及 結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。第三類企業(yè)的績效考評成了走過場或者是對績效考評的利用嚴(yán)重失誤。這類企 業(yè)的績效考評有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。 3 二、績效考核對現(xiàn)代人力資源管理的必要性及其作用 1、 績效考核的內(nèi)容 （ 1） 業(yè)績考核 對企業(yè)人員擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作職責(zé)的觀察與評價，它是對組織成員貢獻程度的衡量，是所有工作關(guān)系中最本質(zhì)的考核，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中價值的大小。 （ 2） 能力考核 考核員工在工作中發(fā)揮出來的能力，體現(xiàn)在工作中的判斷力、工作效率的提高狀況、工作中的協(xié)調(diào)能力等。主要體現(xiàn)在四個方面：常識、專業(yè)知識和其他相關(guān)知識；技能、技術(shù)和技巧；工作經(jīng)驗；體力。 （ 3） 態(tài)度考核 是考核員工為某項工作而付出的努力程度，如員工是否有下勁、有熱情、是否忠于職守，對企業(yè)是否具有忠誠度，是否服從工作安排等。態(tài)度是工作能力向業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。 （ 4） 潛能測評 潛能是相對于“在職務(wù)下作中發(fā)揮出來的能力”而言的，是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。對潛能的測評，相對來說比較困難。 （ 5） 適用性考核 是考核員工與工作之間、員工與員工之間人際關(guān)系方面的相關(guān)關(guān)系。人力資源管理的一個重要下作就是在員工的合理使用上要做到“適人適位”。企業(yè)在做好工作分析的前提下，根 據(jù)工作或職務(wù)規(guī)范、所需的各種特殊心理品質(zhì)和特殊能力、以及它們之間相互關(guān)系，對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行合理安排。其考核目的一方面是檢驗組織的人力資源使用是否合理，另一方面是檢驗員工自身的適用能力。 由于各企業(yè)所處的環(huán)境不同，完成目標(biāo)管理工作中具體的特點不同以及管理者的偏好不同，可能使企業(yè)績效考核偏重于其中一項或幾項。如果管理工作的重心是提高工作效率，則考核內(nèi)容就應(yīng)偏重于業(yè)績考核，如果需要提升一些有才干的人員來促進企業(yè)的發(fā)展，則考核的內(nèi)容偏重于能力考評和潛力測評等。 2、 績效考核與人力資源的關(guān)系 績效考核與整個大 的市場環(huán)境和公司所處行業(yè)的行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)4 構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和信息平臺構(gòu)架密切相關(guān)，相互依賴并行發(fā)展，首先任何企業(yè)都會根據(jù)當(dāng)前大的市場環(huán)境和公司所處行業(yè)的環(huán)境情況制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略包括長期的(5 )和短期 (1 3 年 )；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定面向產(chǎn)出的業(yè)務(wù)流程，通過業(yè)務(wù)流程的重整達到優(yōu)化組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)運作效率的目的，組織結(jié)構(gòu)是在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中與業(yè)務(wù)流程相輔相成而不斷完善的。 企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問題的根源，通過企業(yè)的戰(zhàn)略藍圖明確企業(yè)的愿景、使命、價值觀及核心競爭因素，只有企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略目標(biāo)明確了，才能制定與之相配合的人力資源戰(zhàn)略。在人力資源戰(zhàn)略實施方面?zhèn)€人行為層面 )，包括了個人能力素質(zhì)模型的設(shè)計，薪酬福利和激勵機制的建立，人員配置和人員培訓(xùn)等。能力素質(zhì)模型是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門職責(zé)，明確人員的能力素質(zhì)要求 (其中包括和企業(yè)核心競爭因素緊密聯(lián)系的核心能力素質(zhì)，以及針對不同部門業(yè)務(wù)性質(zhì)所需的專業(yè)能力素質(zhì) )。同時在個人績效管理體系中，基于部門的績效指標(biāo)確定個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而將個人的績效同部門乃至組織的績效掛鉤。最后，根據(jù)績效考評的結(jié)果，結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與員工 能力等因素建立薪酬福利和激勵機制，從而將薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來，減少大鍋飯現(xiàn)象。 3、 績效考核在人力資源管理中的作用 社會總是向前發(fā)展的，管理的演進同樣如此，“考核時代”已悄然而至。傳統(tǒng)的考核大多是作為一種對員工的控制手段而存在的，充滿了維護上司權(quán)威的色彩。而現(xiàn)代意義上的績效考核已大大超出了傳統(tǒng)的桎梏，密切地融人到人力資源管理的各項活動中，在整個人力資源管理中日益發(fā)揮不可或缺的重要作用。 （ 1） 績效考核可以增加人才甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性 通過一定的標(biāo)準(zhǔn)挑選出優(yōu)秀的人才，這是管理者夢寐以求的，但是 怎樣制定這些標(biāo)準(zhǔn)，卻又令他們一籌莫展。其實，方法很簡單，只要把這些標(biāo)準(zhǔn)與以后的績效考核相結(jié)合，問題就解決了。例如，若采用在校學(xué)業(yè)平均成績作為挑選應(yīng)屆畢業(yè)生的標(biāo)準(zhǔn)，而后來的考核發(fā)現(xiàn)員工績效與在校成績并沒有重大關(guān)系，那么就表明這一標(biāo)準(zhǔn)不確切，應(yīng)該加以改進。 （ 2） 績效考核在很大程度上可以保證企業(yè)雇傭到合適的員工 以前對考核的理解，很少涉及到在雇傭過程中就對員工進行考核。其實，這是很不明智的。如果在雇傭過程中就對人員進行認(rèn)真的考核，然后再做出錄用的決策，那么就5 可以省去雇傭后進行基本培訓(xùn)的費用以及辭退時的各種麻煩。 美國的德爾塔航空公司在員工招錄中充分運用績效考核樹起了這方面的典范。它是全美屈指可數(shù)的能夠始終不衰并且保持無懈可擊的財務(wù)記錄的幾家航空公司之一。雖然處在一個傳統(tǒng)的周期性行業(yè)，但是它卻很少解雇工人。該公司和許多優(yōu)秀公司一樣，為了保證與公司的傳統(tǒng)相一致，對所有申請工作的人都加以細(xì)致和反復(fù)的考核、篩選。 （ 3） 績效考核可以使組織合理地配置人員 英國有一句格言，“合適的人在合適的位置上”，用在人力資源管理中真是恰入其分。在管理過程中，就是要把員工放在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?，既要使位置適合人，又要使人適合于他的位置，這樣才能創(chuàng) 造出巨大的效益。要想合理的配置人員，就要對員工有一定的了解，而這一切都依賴考核的實施。 （ 4） 績效考核可以使組織做好人力資源規(guī)劃 美國著名的管理學(xué)家斯蒂芬 P羅賓斯博士曾經(jīng)這樣評價人力資源規(guī)劃的作用：“通過人力資源規(guī)劃，可以將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成需要哪些人員來實現(xiàn)這些目標(biāo)?！焙芸上?，許多經(jīng)理卻沒有意識到人力資源規(guī)劃的意義。一方面在抱怨“人手怎么總是不夠用”，另一方面，卻總有一些人整天無事可做。這在許多公司，可能是司空見慣的事情。之所以造成這一現(xiàn)象，就是因為沒有目標(biāo)地盲目招聘人員，而這些人又不能立即投人到工作中 去，從而形成了人力資源的浪費。借助于對員工的績效、技能的考核，制定的招聘方案是在對現(xiàn)有員工進行充分考核的基礎(chǔ)上做出來的，就可以正確的發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的人力缺失情況，從而做出正確的招聘計劃。 （ 5） 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題 保證企業(yè)良性運轉(zhuǎn)，這是管理者的重要職責(zé)。但是令他們頭疼的是，總是存在著這樣或那樣的問題，妨礙著企業(yè)的正常運行。當(dāng)企業(yè)存在或者開始出現(xiàn)問題時，完全可以從員工整體績效中窺知端倪。例如，國內(nèi)一家著名的電器公司在幾年前，突然出現(xiàn)銷售部的銷售額跌落下來的狀況 ，這種情況在以往從來沒有出現(xiàn)過。經(jīng)過調(diào)查，原來是幾個分區(qū)的經(jīng)理未能按照規(guī)定給銷售員發(fā)放提成獎金，他們一氣之下再也不賣力干活了。后來，在主管副總的過問下，問題得到妥善解決，公司才避免了更大的損失。 （ 6） 促進員工隊伍素質(zhì)的提高 幾乎每個經(jīng)理或主管都希望自己的員工工作干得越來越出色。為此，他們常常采用物質(zhì)獎賞或懲罰的手段來促使員工提高工作績效。在簡單生產(chǎn)條件下，員工要提高績效，6 根本不用掌握特殊的技能，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往達到預(yù)期的效果。隨著社會的發(fā)展，技術(shù)更新日新月異，情況已大不一樣，要想勝任工作 ，就必須掌握大量的知識，熟悉多種技能，才能在工作中做出優(yōu)異的成績。因此，簡單的獎賞或懲罰，收效微乎其微。隨著對員工考核的重視，一些經(jīng)理開始嘗試借助考核幫助員工改進工作。通過考核，發(fā)現(xiàn)員工的不足或需改進之處，有針對性的采取措施，加以改進。從而促進了員工隊伍素質(zhì)的提高。 （ 7） 有效進行薪資和人員變動管理 國內(nèi)的人力資源經(jīng)理或主管很多在談起工作中最難辦的事情時，都認(rèn)為薪資發(fā)放和人員調(diào)動是兩大難題。據(jù)觀察和了解，存在這一問題的企業(yè)基本上都沒有嚴(yán)格、科學(xué)的績效考核體系；相反，在考核方面做得好的企業(yè)，像歐美一些優(yōu)秀的企 業(yè)，根本就不存在這一問題。 三、目前企業(yè)中績效考核過程中常遇到的主要問題 1、 績效考核缺乏對“企業(yè)整體”理念的理解 由于職責(zé)特性決定， 績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部門負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核就成了人力資源部的“專利特權(quán)”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管、是懲罰、是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，這就直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù) 擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。 2、 各部門之間對績效考核不夠重視 很多企業(yè)部門之間由于績效考核的意識不到位，沒有實現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的， 以及個人的考核目標(biāo)不明確或不了解， 考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用比較隨意的辦法；或者因為沒有進行全員溝通， 致使設(shè)計的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)； 或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等 ， 種種問題使績效考核管理方法難以有效實行?？冃Э己说淖谥际恰鞍l(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預(yù)期目的， 主要原因是由于溝通不夠所7 致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠， 制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等， 可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的作用至關(guān)重要。 3、 企業(yè)缺乏有效可行的考核方案 在企業(yè)中有效的考核方案也起著重要的作用。選擇有效的績效考核指標(biāo)的設(shè)計方案，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，然后找出其關(guān)鍵 點，體現(xiàn)出不同特征。但在實踐中，很多企業(yè)設(shè)計的考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設(shè)計上， 雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”諸等級，但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明， 尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大， 人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑， 使得績效考核未 能真正發(fā)揮激勵和鞭策作用。 4、 部門溝通渠道不暢通，未對準(zhǔn)績效考評信息有力反饋 績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預(yù)期目的， 主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠， 制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等， 可見有效溝通及部門之間對績效考證信息的有力反饋在企業(yè)績效考核中起著關(guān)鍵的作用。而在各部門中往往就是因為部門的溝通渠道不暢通，部門之間也沒有針對績效考評信息向職能部 門有效反饋， 從而使得績效考核在企業(yè)中未能達到有效作用。實際上在設(shè)計階段進行有效溝通， 可以了解員工的要求和想法， 減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)， 又可以在考核過程中通過與員工面談， 了解員工的工作業(yè)績和工作困難， 做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價， 以便發(fā)揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的， 考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始， 績效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績效，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。 8 四、提高績效考核有效性，優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理 1、 對企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核機制 針對一些企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬可實行“基薪效益”的考核機制。企業(yè)負(fù)責(zé)人作為企業(yè)經(jīng)營的主體，對企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，他們投入復(fù)雜勞動和經(jīng)營才能，其收入應(yīng)該和企業(yè)的效益相聯(lián)系， 也應(yīng)區(qū)別于對一般員工的分配理念。但是由于目前的機制問題， 對企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵機制還不合理， 因此就影響了企業(yè)負(fù)責(zé)人積極性和主動性的發(fā)揮， 甚至使一些企業(yè)負(fù)責(zé)人由于心理不平衡產(chǎn)生一系列經(jīng)濟問題， 如何激勵企業(yè)負(fù)責(zé)人，公平地對待他們，使他們更好地發(fā)揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個重要問題。企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展階段不同，指標(biāo)的選擇也不同。對于原來負(fù)債正在扭虧的國有企業(yè)， 應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實的指標(biāo)，不能太強調(diào)利潤指標(biāo)，也可考慮逐步減虧指標(biāo)?？己酥笜?biāo)的水平應(yīng)該是企業(yè)負(fù)責(zé)人能夠通過工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標(biāo)根本不可能實現(xiàn)，就很難起到激勵負(fù)責(zé)人的作用?？己酥笜?biāo)不要太多，過多的指標(biāo)和沒有指標(biāo)的結(jié)果是一樣的?？己酥笜?biāo)能夠客觀地得到評價， 要把重點任務(wù)指標(biāo)界定清楚， 特別是要把如何衡量工作結(jié)果界定清楚。 對 獨立核算自負(fù)盈虧經(jīng)營者的薪酬，可采用“基薪 +期股期權(quán)”這一激勵機制。所謂期股期權(quán)，就是指經(jīng)營者如果在一定時期內(nèi)都能夠完成既定的任務(wù)，例如 5 年內(nèi)，那么就會得到應(yīng)有的期股期權(quán)激勵，即上市公司給期股，而非上市公司給期權(quán)，參與企業(yè)剩余的分配。很簡單，你一年經(jīng)營好了還不行，雖然給的激勵很高，但是 5 年都要經(jīng)營好才能行權(quán)。例如年終獎當(dāng)年只能運用 30%左右，其余留存。為什么？因為你今年經(jīng)營得好可能是以危及到企業(yè)明年的利益為代價的，例如今年完成指標(biāo)了，但卻損害了企業(yè)明年的利益。期股期權(quán)這一機制有很多優(yōu)點：它是一種低成本的激勵 機制；能有效地抑制經(jīng)營者的短期行為；賦予經(jīng)營者合理的剩余索取權(quán)；能夠部分消除小團體控制的不利影響；能保證經(jīng)營者的穩(wěn)定性；有利于經(jīng)營者發(fā)揮才能。但是股票期權(quán)激勵機制是從國外引入的一種激勵機制，它的本土化需要一個過程。 2、 對核心技術(shù)人才實行的制度 隨著中國市場化進程的加快， 人才作為資源要素之一， 其配置也必須符合市場經(jīng)濟的規(guī)律， 因此人才向出價高的企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象， 薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是企業(yè)能否留住人才的一個關(guān)鍵因素。一般來說，企業(yè)在確定自身的薪酬9 水平時必須要參考同行業(yè)企業(yè)（或在規(guī) 模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè)）的信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與勞動力市場價位細(xì)致地分析、比較，對企業(yè)的骨干技術(shù)人才如學(xué)術(shù)帶頭人、項目經(jīng)理、高級技師，他們的角色別人是很難替代的，可實行勞動力市場價位或特薪制度。 1997 年國家勞動和社會保障部提出建立工資指導(dǎo)線制度以來，經(jīng)過幾年的試點，目前企業(yè)已普遍將工資指導(dǎo)線作為確定年度企業(yè)工資增長的重要依據(jù)，根據(jù)企業(yè)效益情況合理確定工資增長。據(jù)了解，在 2000 年 35 個大中城市發(fā)布了勞動力市場價位的基礎(chǔ)上，兩年來，發(fā)布面不斷擴大， 2002 年已有 100 個地級以 上中心城市建立勞動力市場價位制度，為企業(yè)調(diào)整各類人員收入關(guān)系提供了參照依據(jù)。 在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是市場競爭的主體，企業(yè)參與市場競爭，不僅是產(chǎn)品品種、質(zhì)量、成本、服務(wù)的競爭，最關(guān)鍵的還是人才的競爭。企業(yè)要在勞動力市場有競爭力、吸引力，才能吸納急需的人才，穩(wěn)定已有的人才。目前，在我們的企業(yè)中，平均主義、“大鍋飯”仍是影響甚至挫傷職工積極性的主要弊端。要解決這個問題，就得貫徹效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，用市場機制客觀評價企業(yè)不同層級、不同崗位的職工對企業(yè)的貢獻，引入勞動力市場價位，通過市場對人力資源進行配置， 得出符合市場經(jīng)濟規(guī)律的價位。引入勞動力市場價位，就有效引入了競爭，強化了激勵作用，有利于形成尊重人才、穩(wěn)定人才、吸引人才的好機制。只有把復(fù)雜勞動與簡單勞動、高技術(shù)含量與低技術(shù)含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關(guān)系理順了，才能有效地保護和發(fā)揮好各方面的積極性。目前，有些企業(yè)普遍存在中層管理崗位人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位人員的收入水平基本都低于同地區(qū)勞動力市場價位的現(xiàn)象，高層管理人員和高級技術(shù)崗位人員收入則相對更低。與這種情況相反，簡單勞動崗位人員和通用工種人員的收入全部高于同地區(qū)勞動力市場價位，有的甚至達到 2 倍或更多。 對比的結(jié)果顯而易見，正是由于這種收入關(guān)系的反差，使我們的企業(yè)在人才的競爭中處于劣勢。同時，與高素質(zhì)人才難以穩(wěn)定、難以引進相反，簡單和一般勞動崗位職工的減員分流卻舉步維艱，想減的人減不掉，想留的人留不住。所以必須改變過去工資齊步走，你加我也加，人人都得加的傳統(tǒng)思想，建立市場化的薪酬分配體系，使人才的貢獻得到合理的回報。 3、 對管理人員實行崗位評價，定員定資 各崗位的相對價值如何確定， 崗位評價是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身， 而非某崗位目前的任職者。即由被考核崗位的所有相關(guān)者，包10 括上 級、同事、下級、客戶以及員工本人等組成 360 度崗位評價薪酬工作委員會，共同來考核同一崗位， 運用崗位評價系統(tǒng)對其所有代表性的崗位進行評分。 360 度測評法它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識，進行量化評估，每個方面分成不同的等級并對應(yīng)相應(yīng)的分值， 這樣每個職位經(jīng)過分析、評價后便得到一個量化的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高表示該崗位越重要、價值越大，并將能力的提高作為重要的評估指標(biāo)， 賦予更高的評估權(quán)重， 然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔， 各檔對應(yīng)不同的工資水平。在此過程中，對企業(yè)員工要進行必要的培訓(xùn)和溝 通， 使大家對崗位評價的科學(xué)性有系統(tǒng)的了解和認(rèn)可， 同時讓被考核崗位的所有相關(guān)者參與評價工作， 使大家對薪酬設(shè)計的最終結(jié)果能夠接受。同時， 薪資也應(yīng)作為激勵員工學(xué)習(xí)動機的手段，鼓勵員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識和技能， 以應(yīng)付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。除了各崗位評價， 定員定資外，還要對操作層實行崗位績效工資?？冃Э己耸侨肆Y源管理的核心。要提高企業(yè)人力資源管理水平， 績效考核是重中之重，也是根本所在。 4、 對操作層實行崗位績效工資 績效考核是人力資源管理中的一個重要概念，一個好的績效考評系統(tǒng)在企業(yè)中能對員工起到激勵作用，同時使員工產(chǎn)生公平感。崗位績效工資是按照職工所在工作崗位的不同，根據(jù)職工完成規(guī)定的崗位職責(zé)情況，通過績效考核后支付其勞動報酬的一種工資制度 7。其特點是：“一突出”，即突出崗位因素，明確崗位職能和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變；“二掛鉤”，即工資標(biāo)準(zhǔn)、收入水平與單位效益、個人貢獻掛鉤，與單位效益好壞掛鉤；“三傾斜”，即收入分配向一線崗位傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜，向技術(shù)含量高、責(zé)任重、貢獻大的崗位傾斜，適當(dāng)拉開分配差距，打破分配上的“大鍋飯”。其中崗位、技能和績效決定全部收入的 80%左右，收入與表現(xiàn)直接掛鉤，打破傳統(tǒng)工資制度一人一個工資，變?yōu)橐粛徱粋€工資。建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系，改變以往側(cè)重對員工的態(tài)度與工作量的評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評估體系，以員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。薪資與工作績效掛鉤，也更大地激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。 5、 對結(jié)構(gòu)性富余人員及虧損單位實行的辦法 減員對員工的發(fā)展并不一定是徹頭徹尾的壞事。一個人的職業(yè)生涯一帆風(fēng)順不一定就好，挫折和打擊能促使自已更好地去把握對將來職業(yè)的定位。 很多人在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難時，如果不是因為裁員而被迫離開，也許根本不會離開，這就會喪失找到一個更具11 發(fā)展前景的崗位的機會。特別對于有知識、有專業(yè)技能的人來說，被裁員對他今后職業(yè)生涯的發(fā)展在某種意義上是有利的。對于沒有一技之長的普通員工來說，裁員往往能促使他們重新學(xué)習(xí)和充電，增強競爭力?，F(xiàn)在的“當(dāng)頭一棒”的確會讓人不知所措，但風(fēng)雨過后，重新躋身于市場經(jīng)濟的洪流中，起點就會不同了。 自愿離職主要是針對一些二三線富余人員，出臺一些扶持優(yōu)惠政策，多