目錄總論第一部分企業(yè)現(xiàn)狀解析1一、管理真相1二、企業(yè)真相5第二部分漢威泰解決之道11一、漢威泰面臨著一個(gè)重大轉(zhuǎn)折11二、建立健全漢威泰的管理受控體系12三、自我制約體系的建設(shè)和完善17問題與對策營銷系統(tǒng)20生產(chǎn)系統(tǒng)23技術(shù)系統(tǒng)42質(zhì)量系統(tǒng)52企管系統(tǒng)62財(cái)務(wù)系統(tǒng)64實(shí)施方案與進(jìn)程表組織建設(shè)73思想建設(shè)74企管系統(tǒng)75營銷系統(tǒng)78生產(chǎn)系統(tǒng)79技術(shù)系統(tǒng)87質(zhì)量系統(tǒng)91財(cái)務(wù)系統(tǒng)94致謝接受漢威泰高層管理者的重托，我們歐博專家組對企業(yè)進(jìn)行了廣泛而深入的調(diào)研。在調(diào)研過程中，漢威泰人廣博的胸襟、真誠的合作和對企業(yè)管理升級的期盼給我們專家組每一位成員都留下了深刻的印象；在調(diào)研過程中，漢威泰人積極配合調(diào)研工作，使專家組能夠在比較短的時(shí)間里掌握了較全面的信息，為漢威泰管理升級工作的順利開展打下了良好的基礎(chǔ)。在此，歐博專家組對所有給予幫助的漢威泰人表示衷心感謝廣州歐博企業(yè)管理研究所總論總論第一部分漢威泰現(xiàn)狀解析一、管理真相漢威泰是我們調(diào)研過的企業(yè)中最獨(dú)特、最讓人百思不解的個(gè)案。一方面，它的“管理文件體系”相對發(fā)達(dá)和成熟，甚至在同等規(guī)模的企業(yè)中堪稱“表率”。在管理部，我們看到了各式各樣的流程、表單、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)眼前的景象令人咋舌象漢威泰這樣重視建立“管理標(biāo)準(zhǔn)體系”的企業(yè)并不多見。而另一方面，企業(yè)現(xiàn)狀是訂單延期頻繁、品質(zhì)問題不斷、停工待料現(xiàn)象嚴(yán)重、返工情況大量存在、勞動(dòng)效率低下大量訂單的吞入并沒有帶來理想的效益。相反，成本居高不下，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。接單越多，延期交貨的訂單也越多，提高產(chǎn)量不僅沒有提高效益，反而降低了效益。企業(yè)面臨尷尬的“兩難境地”沒有訂單絕對不行，訂單多了也不行。企業(yè)猶如走鋼絲生死系于一線之間。1、“兩張皮”的管理體系為什么隨著企業(yè)管理體系建設(shè)發(fā)展不僅沒有給企業(yè)增加效益，反而問題叢生甚至連管理本身都成為企業(yè)的“負(fù)擔(dān)”，成為一個(gè)又一個(gè)“成本”呢“文件制造廠”漢威泰除了制造產(chǎn)品外，還在“制造”大量的“文件”，甚至成立專門的部門、安排專門的人員“生產(chǎn)”這些“管理文件”。憑心而論，倘若這些文件都被執(zhí)行或者多數(shù)被執(zhí)行的話，漢威泰絕不是今天的現(xiàn)狀，它將是一個(gè)管理相當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)。遺憾的是，事實(shí)恰恰相反。“兩張皮”的管理體系事實(shí)上，漢威泰的管理體系僅僅停留在“文件層面”。大量的文件、制度并沒有得到有效的執(zhí)行。以ISO體系為例，這套建立最早的管理體系在基層形同虛設(shè)管理部曾對全廠受控文件保管情況做過一次大檢查，結(jié)果證實(shí)非常糟糕。很多部門，特別是車間連ISO程序文件都沒有了，誰還敢保證他們能不折不扣的執(zhí)行它呢ISO規(guī)定歸規(guī)定，工人操作歸操作。你有你的文件，我按我的經(jīng)驗(yàn)，ISO文件成了擺設(shè)，甚至連擺設(shè)的資格都被取消了現(xiàn)場根本找不到。管理部也曾對這些違反ISO程序的行為進(jìn)行過檢查，事后也僅僅大會通報(bào)一下，但通報(bào)過后的情況如何呢依舊是文件與實(shí)際“兩張皮”。企業(yè)的管理者走入了一個(gè)誤區(qū)以為企業(yè)存在的問題是我們的管理體系不健全，我們的管理文件還不夠水平。于是又拼命組織力量編寫補(bǔ)充各種文件，在如何編制文件上用盡了心思，但企業(yè)的問題依然沒有得到解決。問題的關(guān)鍵是企業(yè)的管理建立在人與文件的關(guān)系上，而不是人與人的關(guān)系上，文件成了隔離管理者和被管理者的障礙物。管理者在做自己的事編制文件，被管理者也在做自己的事生產(chǎn)作業(yè)，二者居然毫不搭界地發(fā)生著。久而久之，管理者樂此不疲地為做文件而做文件，最后只關(guān)心“文件”做得怎樣夠不夠水平而忘記了它的執(zhí)行，甚至忘記了被管理者的存在。被管理者卻落得清閑。過去“文件”不發(fā)達(dá)時(shí)，還有人關(guān)注自己，盯著自己?，F(xiàn)在倒好了，管理者們?yōu)椤拔募泵Φ貌灰鄻泛酰姓l顧得上這邊呢這就是漢威泰管理的真相在發(fā)達(dá)的“管理文件體系”下，漢威泰卻管理失控、漏洞百出。2、“小企業(yè)”犯了“大企業(yè)病”導(dǎo)致漢威泰管理失控的一個(gè)深層次的原因是漢威泰的生產(chǎn)關(guān)系嚴(yán)重制約了企業(yè)的快速發(fā)展。在漢威泰內(nèi)部到處都彌漫著一種“你好、我好、大家好”、“你不叫真、我不叫真”的企業(yè)文化。這種所謂的“人性化管理”嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。這種所謂的“人性化管理”，看上去充滿人性、其樂融融。但它卻在慢慢地侵蝕著企業(yè)的“管理體系”，制度讓位于人情，最終人治失效、法治也失效（見圖1漢威泰管理關(guān)系示意圖）。出了問題找不到買單的人。違反制度，沒人承擔(dān)后果。作為企業(yè)制度推行監(jiān)督機(jī)構(gòu)的管理部門和人力資源部，在2004年長達(dá)一年的時(shí)間里都沒有向管理人員開具過一張罰單。這對于一個(gè)問題頻發(fā)的企業(yè)能算正常嗎如果這樣，企業(yè)投入大量人力物力建立各項(xiàng)規(guī)章制度豈不是多余和浪費(fèi)之舉嗎被管理者管理者事（人治）A、早期的人治管理關(guān)系示意圖事斷裂被管理者管理者文件B、現(xiàn)在的法治管理關(guān)系示意圖圖1漢威泰管理關(guān)系示意圖盡管企業(yè)制定了大量的管理制度，但這些制度都讓位于“人情”。人們早已習(xí)慣了“一團(tuán)和氣”，彼此友好相處，出了問題，犯了錯(cuò)誤，也是“以情代法”、“說服教育”了之。一個(gè)個(gè)文件，一堆堆制度，在強(qiáng)大的“人情”面前止步不前。久而久之，那些制度便形同虛設(shè)。企業(yè)在一天天長大的同時(shí)，一天天走向“官僚化”。個(gè)別管理者打著“原則”的幌子，為個(gè)人和部門利益，可以置企業(yè)利益和大局而不顧。在現(xiàn)場調(diào)研時(shí)得知，生產(chǎn)車間停工待料現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。因欠料造成停工、放假而給員工的補(bǔ)償每月高達(dá)上萬元注塑車間是漢威泰生產(chǎn)的瓶頸，經(jīng)常不能按時(shí)向裝配車間提供料件。另外，由于經(jīng)常出現(xiàn)大量的產(chǎn)品返修，從而使有限的產(chǎn)能更加緊張這些問題經(jīng)常發(fā)生，我們的管理者們不是動(dòng)腦筋想辦法解決問題，卻關(guān)在辦公室里編文件、寫制度，他們認(rèn)為這些問題的發(fā)生，是文件編得不夠水平、制度訂的還不夠全面。十足的官僚作風(fēng)十足的形式主義十足的“大企業(yè)病”二、企業(yè)真相造成這些問題的一個(gè)重要原因，在于企業(yè)高層對漢威泰所處階段的錯(cuò)誤判斷認(rèn)為漢威泰經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)步入了現(xiàn)代企業(yè)的初級階段。這其實(shí)是一個(gè)重大誤斷。1、“現(xiàn)代企業(yè)形象”“大作坊式生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)”由于漢威泰超常規(guī)的發(fā)展，給人們造成一個(gè)錯(cuò)覺企業(yè)已經(jīng)具備了一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的雛形。但事實(shí)果真如此嗎漢威泰的快速擴(kuò)張，僅僅是業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、訂單的大量增加。盡管企業(yè)業(yè)務(wù)量超速增長，但企業(yè)建設(shè)（組織建設(shè)、制度建設(shè)、資源優(yōu)化、企業(yè)文化建設(shè)等）并沒有得到同步發(fā)展。所謂制度建設(shè)也僅僅停留在“文件化”的層面，并沒有得到真正落實(shí)。由于眾多的中低層管理人員素質(zhì)不高，他們的管理意識非常感性化，做事憑經(jīng)驗(yàn)靠感覺。在現(xiàn)場，一個(gè)車間主管連日常工作中需要的管理文件、表單、數(shù)據(jù)都找不到，半天提供不出來是正常現(xiàn)象嗎在他們頭腦中，只有一個(gè)個(gè)具體的產(chǎn)品，全然沒有抽象的數(shù)字、符號。這樣一來，企業(yè)中高層理性的管理語言就無法與之兼容。因此，管理者們按其思維做管理文件，執(zhí)行者們在按其經(jīng)驗(yàn)做事，大家互不相干地“忙”著，企業(yè)管理大量失控也就不難理解了?！艾F(xiàn)代企業(yè)形象”“大作坊式生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)”生成了漢威泰企業(yè)“怪胎”。管理者們試圖在感性管理的基礎(chǔ)上建造出理性的管理體系大廈就只能是空談和不現(xiàn)實(shí)的夢想不對中高層實(shí)行改造，不對漢威泰的“管理基因”進(jìn)行改造，管理提升的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)判斷漢威泰企業(yè)管理是感性、經(jīng)驗(yàn)型的，還是理性、科學(xué)型的試看PMC部門的運(yùn)作狀況。PMC部門的設(shè)置是漢威泰管理上的進(jìn)步。但從PMC目前運(yùn)作狀況分析，該部門存在許多缺陷第一、職能缺失PMC作為企業(yè)重要的生產(chǎn)指揮中心，其關(guān)鍵職能是生產(chǎn)的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督。從實(shí)際運(yùn)作來看，該部門僅僅履行了PMC的初級計(jì)劃功能，且只是對裝配車間下達(dá)了生產(chǎn)周計(jì)劃，而對五金、注塑車間卻由其自己決定和安排。這本來由PMC做的事卻下放給了車間，主動(dòng)放棄了控制權(quán)。就連最基本的按計(jì)劃數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)在注塑車間也出現(xiàn)了問題。車間實(shí)際生產(chǎn)時(shí)可以超產(chǎn)PMC作為生產(chǎn)管控部門對這種現(xiàn)象竟然沒有進(jìn)行管控超產(chǎn)的零件不僅占用寶貴的庫存資源，而且最終只能又送回到車間現(xiàn)為倉庫粉碎成為原材料，多么愚蠢的浪費(fèi)第二、數(shù)據(jù)缺失、經(jīng)驗(yàn)至上對于客戶訂單何時(shí)開工、何時(shí)完工、各車間生產(chǎn)負(fù)荷、剩余產(chǎn)能數(shù)據(jù)PMC沒有詳細(xì)掌握，全憑車間說了算。而車間又是完全憑經(jīng)驗(yàn)安排生產(chǎn)、回復(fù)交期。這樣做的結(jié)果是什么呢生產(chǎn)處于一片混亂繁忙的狀態(tài)，而對于訂單的及時(shí)完成率都不能提供，更不要說有效保證訂單的按時(shí)交貨。這對于漢威泰企業(yè)內(nèi)部大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的存在與訂單的及時(shí)完成率都沒有，形成了鮮明的對照。PMC通常只憑自己的經(jīng)驗(yàn)和手中的“缺件表”進(jìn)行工作，既不能保證裝配車間的生產(chǎn)，又導(dǎo)致零件加工車間的報(bào)怨頻繁催單導(dǎo)致計(jì)劃外換模次數(shù)增加，影響生產(chǎn)效率。第三、PMC部門整體控制能力欠缺，難以擔(dān)當(dāng)重任。PMC部門的工作質(zhì)量將對整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的效率產(chǎn)生很大的影響，需要一個(gè)強(qiáng)有力的部門負(fù)責(zé)人來對此負(fù)責(zé)。企業(yè)還有大量的失控現(xiàn)象存在，比如大量呆滯物料的存在、裝配車間的頻繁停工等。這些事實(shí)都告訴我們必須正視企業(yè)的現(xiàn)實(shí)漢威泰仍處于經(jīng)驗(yàn)型、粗放式、感性的管理階段，必須采取有效的措施去改變現(xiàn)狀、提升企業(yè)的市場競爭力。2、制約體系的嚴(yán)重匱乏漢威泰即將進(jìn)行的管理升級就是要建立企業(yè)完整的“受控體系”。完整的受控體系由三大體系構(gòu)成圖2企業(yè)受控體系示意圖受控體系標(biāo)準(zhǔn)化體系制約體系責(zé)任體系標(biāo)準(zhǔn)化體系包括作業(yè)流程、表單、數(shù)據(jù)、各種管理規(guī)章制度等。制約體系包括部門與部門之間的制約，人與人之間的工作制約。如PMC部對生產(chǎn)部的制約、品質(zhì)部對生產(chǎn)部的制約、營銷部對PMC部的制約、生產(chǎn)部對PMC部的制約、管理部對各部門的制約責(zé)任體系通過建立企業(yè)的“責(zé)任文化”，使任何問題都要有部門或個(gè)人對其最終負(fù)責(zé)，都要與收入掛鉤，承擔(dān)責(zé)任、接受處罰。在這三大體系中，標(biāo)準(zhǔn)化體系是企業(yè)受控體系的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，制約體系是對受控過程的控制，責(zé)任體系則是控制的結(jié)果。三者相互依存、缺一不可。而其中最核心的是相關(guān)制約體系的建立，這一點(diǎn)恰恰是漢威泰目前管理體系最薄弱的。3、落實(shí)責(zé)任制、提升執(zhí)行力是根本在調(diào)研中，我們聽到最多的討論是“執(zhí)行力”。大家普遍認(rèn)為漢威泰執(zhí)行力差。這幾乎成了一種共識。這不得不引起所有漢威泰人進(jìn)行深刻的思考為什么執(zhí)行力差如何才能提升和強(qiáng)化執(zhí)行力呢首先，對管理的認(rèn)識存在誤區(qū)是導(dǎo)致執(zhí)行力差的重要原因。迷戀“文件”的人認(rèn)為員工管理水平低，工作做不好是因?yàn)樗麄儾欢芾恚恢雷鍪碌姆椒ê统绦?。于是，搞培?xùn)、講知識，編寫崗位職責(zé)、職務(wù)說明當(dāng)發(fā)現(xiàn)見效不大時(shí)，又增加培訓(xùn)、完善文件，以為他們還沒聽懂。事實(shí)怎樣呢大量情形是他們都懂了，都知道應(yīng)該怎么做，卻不按正確的做。原因很簡單我按正確的做沒有好處，我不按正確的做也沒有損失。大家都在按有利于自己的做事方法來做工作，而這種做事情的方法卻不一定是有利于企業(yè)發(fā)展的做事方法?？梢姡芾聿⒎侵R，而是一種責(zé)任落實(shí)。怎樣才能落實(shí)責(zé)任呢落實(shí)責(zé)任一靠工作標(biāo)準(zhǔn)的制定，二靠對違反工作標(biāo)準(zhǔn)的事實(shí)進(jìn)行認(rèn)定。認(rèn)定事實(shí)是整個(gè)責(zé)任體系的基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)不牢固，就會出現(xiàn)問題一大堆、制度一大堆，但誰都不需負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。原因在于不知道這些問題究竟是誰的錯(cuò)。事情錯(cuò)了，但落不到人頭上；有制度，但無法追究個(gè)人責(zé)任，這就是很多企業(yè)包括漢威泰在管理上存在的難題。所以，必須首先建立事實(shí)認(rèn)定機(jī)制，讓事與人掛鉤。而相互制約監(jiān)督機(jī)制是“事實(shí)認(rèn)定”的基本保障。其次，對“管理文件體系”認(rèn)識片面是導(dǎo)致執(zhí)行力差的又一重要原因?！拔募圃煺摺笨浯罅宋募旧淼牧α亢妥饔茫鲆暳藞?zhí)行的設(shè)計(jì)與落實(shí)。漢威泰并不缺少管理文件的內(nèi)容，最缺的是執(zhí)行“文件”的“文件”。如果說管理文件本身是“實(shí)體法”的話，漢威泰缺少的是實(shí)施“實(shí)體法”的一套有效的“程序法”。這是許多文件、制度缺少執(zhí)行力的關(guān)鍵。盡管有些文件有一些相關(guān)于執(zhí)行的程序設(shè)計(jì)，但都過于簡單、粗糙、缺乏細(xì)化、缺少細(xì)節(jié)控制，更重要的是缺少量化和責(zé)任化?？陀^地講，就目前漢威泰所處階段而言，其管理標(biāo)準(zhǔn)化體系已有一定的基礎(chǔ)，某些方面甚至過剩，這對企業(yè)來說是一種管理資源的浪費(fèi)。從而造成標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和管理技術(shù)的“高消費(fèi)”。第二部分漢威泰解決之道一、漢威泰面臨著一個(gè)重大轉(zhuǎn)折企業(yè)發(fā)展有其客觀存在的規(guī)律。漢威泰同樣如此。漢威泰面臨著一個(gè)重大轉(zhuǎn)折從舊的管理模式向新的管理模式的轉(zhuǎn)換以及人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。新的管理模式構(gòu)建建立完善的企業(yè)管理受控體系，使企業(yè)在受控狀態(tài)下與業(yè)務(wù)同步成長并對業(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化由依賴傳統(tǒng)、經(jīng)驗(yàn)型的人才向依賴高素質(zhì)、專業(yè)型的人才轉(zhuǎn)變。企業(yè)在今后13年內(nèi)要逐漸引進(jìn)一批高素質(zhì)專業(yè)人才，并通過創(chuàng)辦“漢威泰管理學(xué)校”來提升內(nèi)部人員素質(zhì)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才支持。以上兩種轉(zhuǎn)化都意味著對漢威泰企業(yè)文化的改造，其核心是人們思想和管理理念的轉(zhuǎn)變，根本點(diǎn)在于建立“責(zé)任文化”，提倡“責(zé)任精神”。為確保本次管理升級的成功，在初期人力資源部門要廣泛動(dòng)員開展管理升級大討論。歐博研究所專家組將組織開展的系列管理研討會。研討主題為漢威泰管理失控的原因何在為什么漢威泰執(zhí)行力差怎樣強(qiáng)化控制這里需要特別提醒的是企業(yè)管理模式要與人力資源結(jié)構(gòu)互動(dòng)轉(zhuǎn)化。不能厚此薄彼，不能先此后彼。因?yàn)樾碌钠髽I(yè)管理模式必須建立在新的人力資源結(jié)構(gòu)中才能相互適應(yīng)、產(chǎn)生良好效果。二、建立健全漢威泰管理受控體系新的管理模式構(gòu)建就是要建立完善的企業(yè)管理受控體系，而如何來建立漢威泰管理受控體系呢如圖2所示，企業(yè)完整的受控體系由三大體系構(gòu)成，根據(jù)漢威泰目前所處的狀態(tài)，采取如下一些“動(dòng)作”首先，建立和完善標(biāo)準(zhǔn)化體系對漢威泰所有標(biāo)準(zhǔn)化文件、制度進(jìn)行“盤點(diǎn)”；對已經(jīng)過時(shí)的文件進(jìn)行“作廢”處理；對現(xiàn)行有效的文件進(jìn)行修改、補(bǔ)充和完善。在生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，以物流控制為核心，完善標(biāo)準(zhǔn)化工作（流程、表單及其它相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)）；對現(xiàn)行的文件體系執(zhí)行情況進(jìn)行稽查并做出稽查評估報(bào)告。其次，建立和完善責(zé)任體系對漢威泰現(xiàn)行責(zé)任體系進(jìn)行全面稽查并做出稽查報(bào)告；制定并實(shí)施漢威泰四大條例生管條例、品管條例、物控條例、成本管控條例；建立績效考核機(jī)制；完善企業(yè)的薪酬體系。然后，建立和強(qiáng)化制約體系制約體系其實(shí)質(zhì)就是建立良性博弈的相互制約機(jī)制。例如品質(zhì)部對車間的制約，PMC部對生產(chǎn)部的制約，營銷系統(tǒng)對工廠的制約，財(cái)務(wù)部、人力資源部、管理部對其它部門的制約等等。成立漢威泰管理稽核小組由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長，管理部經(jīng)理任副組長，相關(guān)管理職能部門主要管理人員作為小組成員，稽核小組主要職責(zé)審核企業(yè)重大管理項(xiàng)目、措施執(zhí)行情況；審核PMC部、品質(zhì)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部管理職責(zé)履行情況；審核稽核專員的稽核工作。設(shè)立稽核專員制度執(zhí)行稽核對公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實(shí)執(zhí)行情況進(jìn)行稽核，并將稽核結(jié)果上報(bào)稽核小組，做出相應(yīng)的獎(jiǎng)罰；管理者工作稽核要求部門經(jīng)理/主管在上班時(shí)間內(nèi)必須準(zhǔn)確掌握直接下屬的工作情況，包括工作地點(diǎn)、時(shí)間、工作內(nèi)容等。由稽核專員隨時(shí)抽查，并根據(jù)抽查結(jié)果給予公布及處罰；稽核專員制度執(zhí)行稽核管理者工作稽核工作日志稽核會議記錄稽核聯(lián)絡(luò)單稽核圖3稽核專員職責(zé)示意圖圖3稽核專員職責(zé)示意圖工作日誌稽核稽查主管級以上管理人員工作日誌，并建立完整的工作檔案。要求主管級以上人員每天下班以前寫出當(dāng)天工作情況小結(jié)及次日工作計(jì)劃，包括對直接下屬的工作計(jì)劃安排，寫好后一份交直接上司，一份交稽核專員備案，對不交者給予處罰；會議稽核檢查所有跨部門會議是否有會議記錄，通過會議記錄檢查會議質(zhì)量，并稽核會議決議執(zhí)行情況。追究未執(zhí)行部門的責(zé)任；部門間聯(lián)絡(luò)單稽核部門之間的工作聯(lián)絡(luò)單要交稽核專員備案，稽核專員要對聯(lián)絡(luò)單執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、檢查，對未按聯(lián)絡(luò)單時(shí)間回復(fù)及執(zhí)行的部門及個(gè)人給予處罰。在企業(yè)內(nèi)部推行“問責(zé)制”堅(jiān)持“誰主管、誰負(fù)責(zé)”、“誰影響、誰負(fù)責(zé)”。一旦出了問題，首先由直接責(zé)任部門或個(gè)人先行承擔(dān)責(zé)任、接受處罰；再由受罰部門或個(gè)人負(fù)責(zé)舉證，在稽核小組主持下展開最終責(zé)任追究，并由稽核小組做出裁決。從而形成環(huán)環(huán)相扣、追究責(zé)任的“責(zé)任鏈”，讓責(zé)任無處可逃，讓最終責(zé)任人為“責(zé)任”買單。強(qiáng)化PMC部職能強(qiáng)化PMC部管理力量，增強(qiáng)部門領(lǐng)導(dǎo)能力；推行生產(chǎn)調(diào)度晨會制度，強(qiáng)化部門溝通。每天上午舉行，半小時(shí)左右，由PMC部門主持，倉庫、采購、生產(chǎn)部、車間相關(guān)人員參加；通過推行“滾動(dòng)計(jì)劃”及“計(jì)劃冷凍期”，提高工廠計(jì)劃的完整性、周密性和應(yīng)變能力，確保訂單準(zhǔn)時(shí)完成和生產(chǎn)運(yùn)作的順暢。計(jì)劃冷凍期的時(shí)間長短由營銷部門和PMC等部門共同協(xié)商決定，建議先期為一天，隨著條件成熟逐步延長；實(shí)行計(jì)劃職能集權(quán)控制，對生產(chǎn)實(shí)行分段式管控。對訂單的生產(chǎn)計(jì)劃安排要管控到車間何時(shí)開工、何時(shí)完工以及生產(chǎn)定額等；確保倉庫數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。通過開展“E3數(shù)據(jù)月”活動(dòng)，以確保倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率達(dá)到98以上。企業(yè)成立專門的“E3數(shù)據(jù)月”活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，確?；顒?dòng)落到實(shí)處；著眼于建立新型的廠商關(guān)系，引導(dǎo)供應(yīng)商按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)各種物料；內(nèi)部強(qiáng)化物料采購的一些基礎(chǔ)工作，包括物料采購周期確定、安全庫存量及經(jīng)濟(jì)采購批量設(shè)置等；有關(guān)技術(shù)部門要加強(qiáng)對文件的管理，確保BOM表的準(zhǔn)確率達(dá)到98以上；PMC部必須加強(qiáng)對各部門按計(jì)劃完成情況的統(tǒng)計(jì)工作，對各部門不按計(jì)劃作業(yè)或作業(yè)中存在的問題，要嚴(yán)格執(zhí)行“問責(zé)制”并跟蹤各部門問題解決情況，不斷促進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性。在生產(chǎn)部推行生產(chǎn)“準(zhǔn)時(shí)制”，逐步提高車間作業(yè)的準(zhǔn)時(shí)化程度首先在制定產(chǎn)品（或零件）生產(chǎn)計(jì)劃的同時(shí)要確定開工時(shí)間和完工時(shí)間以及倉庫的物料配送時(shí)間；承認(rèn)目前生產(chǎn)異常頻繁甚至生產(chǎn)線停工的客觀現(xiàn)實(shí)，制定允許的延時(shí)時(shí)間量作為對生產(chǎn)部的重要考核指標(biāo)，且對每次引起生產(chǎn)線停工要實(shí)行“問責(zé)制”；結(jié)合車間的報(bào)表由車間拉線記錄異常情況；對于異常情況有關(guān)責(zé)任部門要限期改進(jìn)；生產(chǎn)部還需要每月對改進(jìn)情況進(jìn)行評價(jià)；通過各部門長期共同的努力，促進(jìn)車間的延誤時(shí)間逐步減少，迫近零延時(shí)進(jìn)入準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。在各環(huán)節(jié)的準(zhǔn)時(shí)化程度達(dá)到一定程度時(shí)，增強(qiáng)計(jì)劃職能，在全廠范圍推行“按需生產(chǎn)”的拉式生產(chǎn)方式。三、自我制約體系的建設(shè)和完善在建立企業(yè)以上制約機(jī)制的同時(shí)，還要注重對員工個(gè)人“自我制約體系”的建設(shè)和完善。忽視這一點(diǎn)就會出現(xiàn)當(dāng)企業(yè)嚴(yán)格制度、規(guī)范管理給員工壓力過大時(shí)，造成員工負(fù)面情緒和心理的產(chǎn)生。其結(jié)果是，要么他對抗、排斥，要么他走人。這些都有違企業(yè)建立良性制約機(jī)制的本意。因此，在建立企業(yè)制約機(jī)制過程中，要積極、主動(dòng)、有計(jì)劃地做好員工，特別是核心管理人員和骨干員工的人生規(guī)劃。人力資源部員工培訓(xùn)計(jì)劃學(xué)歷提升機(jī)制員工升遷規(guī)劃漢威泰學(xué)校漢威泰管理學(xué)校漢威泰技能學(xué)校外派計(jì)劃學(xué)歷補(bǔ)貼計(jì)劃圖4員工人生規(guī)劃示意圖人力資源部要制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃。特別是中高層管理人員培訓(xùn)計(jì)劃；車間主管要提出員工未來13年培訓(xùn)規(guī)劃。包括員工技能提升計(jì)劃、升遷計(jì)劃、崗位證書取得計(jì)劃等；部門經(jīng)理要提出下屬13年晉升、培養(yǎng)計(jì)劃。包括學(xué)歷達(dá)標(biāo)（中專以上）計(jì)劃、重點(diǎn)培養(yǎng)計(jì)劃；副總經(jīng)理要制定部門經(jīng)理、主管晉升、培養(yǎng)計(jì)劃。包括在今后幾年主管以上人員學(xué)歷達(dá)標(biāo)（大專以上）計(jì)劃；建立管理者和下屬的定期溝通機(jī)制。管理者必須掌握核心員工的思想動(dòng)態(tài)并予以適時(shí)調(diào)整。人力資源部負(fù)責(zé)該項(xiàng)制度的制定和推動(dòng)以及監(jiān)督?？傊?，讓員工可以感到漢威泰不僅是工作的地方，是學(xué)習(xí)的場所，還是他們成長的學(xué)校，甚至是可以托付一生的家園，心甘情愿為之付出他們的聰明才智和辛勤汗水，在為企業(yè)創(chuàng)造良好效益的同時(shí)獲得滿意的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目標(biāo)。我們相信，通過對漢威泰資源的有效整合，輔以專家組的成功經(jīng)驗(yàn)，最終能共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理模式與人力資源結(jié)構(gòu)的互動(dòng)式轉(zhuǎn)化。用新的人力資源結(jié)構(gòu)創(chuàng)建新的企業(yè)管理模式，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的效益，為員工打造更高的平臺。漢威泰管理升級工作已經(jīng)開始，在接下來的時(shí)間里，對每一個(gè)漢威泰人都將是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)，不僅將在完成正常的工作之余進(jìn)行大量的管理升級工作，而且還將面臨巨大的觀念改變、習(xí)慣改變。這或許是一次痛苦的經(jīng)歷，但我們堅(jiān)信，只要（且必須）每一個(gè)漢威泰人付出真情，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，本次的管理升級必將獲得巨大的成功，漢威泰人也將在管理升級中越來越成熟。問題與對策1、訂單信息不明確、不詳細(xì)導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。特別是包裝物料任務(wù)單錯(cuò)誤率高達(dá)95，導(dǎo)致計(jì)劃排產(chǎn)困難、物控難以跟蹤、領(lǐng)料員開單錯(cuò)誤、倉庫發(fā)料錯(cuò)誤、物料重復(fù)搬運(yùn)等嚴(yán)重問題。營銷部2、物料問題特別是包裝材料的延遲導(dǎo)致生產(chǎn)線不能及時(shí)包裝成品，影響生產(chǎn)。如2004年9月份生產(chǎn)過程存在的問題統(tǒng)計(jì)，欠彩盒/不干膠占生產(chǎn)過程問題的60。1、營銷部接單人員的業(yè)務(wù)能力與責(zé)任心問題；2、沒有形成下單操作流程以指導(dǎo)各方工作；3、訂單評審工作形式化，營銷與工廠形成了“下單必接、接下再議”的“不平等”關(guān)系；4、對于包裝物料不齊的訂單，沒有約定時(shí)間補(bǔ)充；5、與PMC部門溝通欠缺，直到生產(chǎn)線出現(xiàn)問題才去“救火”；6、產(chǎn)品變化多，產(chǎn)品材料規(guī)格描述不清晰，需要多次“翻譯”；7、客戶的訂單變更等。1、實(shí)施問責(zé)制，堅(jiān)持“誰主管、誰負(fù)責(zé)”、“誰影響、誰負(fù)責(zé)”；2、加強(qiáng)對營銷人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，營銷負(fù)責(zé)人加強(qiáng)對訂單的審核；3、規(guī)范訂單下單作業(yè)流程，對不完整的訂單有相應(yīng)的處理辦法；4、營銷部門要注意加強(qiáng)溝通，要注意接受工廠內(nèi)部的“不”意見；5、要求相關(guān)部門對標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品及變化產(chǎn)品進(jìn)行整理，形成產(chǎn)品材料規(guī)格及要求清晰的描述辦法，減少“翻譯”錯(cuò)誤；6、加強(qiáng)對訂單所用包裝物料的編號和資料管理。營銷部3、訂單變更頻繁導(dǎo)致生產(chǎn)組織困難大量的插單、急單出現(xiàn)，甚至批量返工問題。而營銷部門竟然沒有進(jìn)行相關(guān)原因分析和統(tǒng)計(jì)工作，并尋求改善對策。裝配部反映在產(chǎn)品生產(chǎn)完成后常常收到客戶對該產(chǎn)品資料更改，從而造成批量返工。1、外部客觀原因客戶臨時(shí)變更訂單要求，沒有建立起溝通和約束機(jī)制；2、內(nèi)部操作原因包括廣州辦和工廠營銷部門工作失誤或與外部溝通問題?！按蛑蛻舻钠焯?，掩蓋內(nèi)部管理混亂”；3、沒有對訂單變更問題進(jìn)行專門的分析，也沒有分析尋找改進(jìn)方法4、訂單變更欠缺嚴(yán)格的審批手續(xù)；5、沒有責(zé)任承擔(dān)機(jī)制。“只要工廠能出貨，客戶不嚴(yán)重投訴，就認(rèn)為沒有問題”。1、建立與客戶溝通和約束機(jī)制，加強(qiáng)合同約束；2、建立計(jì)劃冷凍期，減少訂單的變更對生產(chǎn)系統(tǒng)的干擾，保證生產(chǎn)系統(tǒng)的有序性和效率；3、制定訂單變更審批流程，包括對產(chǎn)品規(guī)格、數(shù)量、交貨期等變更，并嚴(yán)格執(zhí)行；4、營銷部每月對訂單變更情況進(jìn)行分析，查找原因提出并落實(shí)改進(jìn)方法；5、落實(shí)問責(zé)制。4、成品生產(chǎn)出來不能包裝或包裝后也沒有及時(shí)出運(yùn)。如調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)車間有限的倉儲資源被沒有完成包裝的半成品或待出運(yùn)的成品占用，影響車間的物料運(yùn)作。1、各環(huán)節(jié)準(zhǔn)時(shí)完成能力不強(qiáng)，包括營銷、采購、計(jì)劃等環(huán)節(jié)都設(shè)置了一定的安全時(shí)間；2、訂單的波動(dòng)且生產(chǎn)能力有限，為了保證按時(shí)出貨，導(dǎo)致出現(xiàn)成品庫存；3、計(jì)劃安排問題；4、客戶問題等。1、由營銷部加強(qiáng)與客戶的溝通，協(xié)調(diào)好到廠驗(yàn)貨、出運(yùn)等事項(xiàng)；2、工廠各環(huán)節(jié)必須不斷提高準(zhǔn)時(shí)完成能力，最終提高計(jì)劃的落實(shí)程度；3、營銷部門加強(qiáng)與PMC溝通，參加由PMC組織的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議；4、營銷部門制定出貨流程，規(guī)范出運(yùn)工作。營銷部5、沒有訂單完成狀況的統(tǒng)計(jì)，不能對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行有效的監(jiān)督。1、沒有建立訂單完成狀況的統(tǒng)計(jì)機(jī)制；2、沒有責(zé)任意識，在“你好我好大家好”的企業(yè)文化里，不想暴露問題；3、沒有建立責(zé)任機(jī)制。1、營銷部門立即著手建立對生產(chǎn)系統(tǒng)按期交貨率的統(tǒng)計(jì)機(jī)制；2、對每一單延誤，PMC必須進(jìn)行分析跟蹤，寫出書面的報(bào)告；3、按期交貨率作為各部門績效考核的重要指標(biāo)；4、落實(shí)問責(zé)制。1、物料采購錯(cuò)誤。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)由于采購計(jì)劃未做好，造成物料長期積壓并造成呆料的嚴(yán)重情況，部分如五金原料、塑膠原料等已變質(zhì)毀損而無人解決問題。PMC采購2、由于沒有提前查清庫存，物料采購計(jì)劃有誤，導(dǎo)致庫存增加和部分呆滯物產(chǎn)生。1、物料采購計(jì)劃錯(cuò)誤；2、E3數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。無法準(zhǔn)確查清庫存情況，導(dǎo)致工作錯(cuò)誤；3、BOM表不準(zhǔn)確，導(dǎo)致采購工作困難；4、部分產(chǎn)品不能利用E3系統(tǒng)進(jìn)行物料的自動(dòng)展開，生成物料需求計(jì)劃；5、采購作業(yè)不規(guī)范。1、由管理部牽頭，組織精干力量、采取強(qiáng)硬措施，盡快解決E3數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問題，確保E3能跑起來、跑順；2、完善老產(chǎn)品的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；3、檢討物料采購問題，完善采購作業(yè)流程；4、落實(shí)問責(zé)制。3、沒有對物料進(jìn)行分類管理，沒有制定物料的采購周期、安全庫存等。在調(diào)研中倉管反映“每月3040萬的產(chǎn)品卻大約有4050萬的插頭入庫，而該零件的供應(yīng)商就在番禺”PMC采購4、采購對采購訂單的執(zhí)行情況跟進(jìn)不夠，不能有效提供物料到達(dá)信息為生產(chǎn)服務(wù)。1、缺乏對物料高效管理的意識；2、物料管理的基礎(chǔ)工作沒做好；3、對采購管控力度不夠；4、采購人員的工作責(zé)任心和工作方法問題；5、交貨批量與時(shí)間設(shè)置不合理。1、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，PMC對物料進(jìn)行分類管理，導(dǎo)入物料ABC分類管理辦法；2、完善并規(guī)范物料管控程序；3、采購部制定相關(guān)的采購跟進(jìn)管理辦法；4、根據(jù)需要在采購合同中明確交貨方式，如一次交貨或分批交貨等；5、加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，建立新型的廠商關(guān)系；6、落實(shí)問責(zé)制。5、部分供應(yīng)商交貨的包裝、數(shù)量缺乏規(guī)范，多次提醒但收效不大，導(dǎo)致驗(yàn)貨工作難度大、時(shí)間長。6、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨差。不僅導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃的頻繁調(diào)整甚至訂單延誤，而且對漢威泰的有限的倉儲資源更是加大了壓力。PMC采購7、供應(yīng)商交貨的品質(zhì)不高，特別是一些小的供應(yīng)商。1、隨著企業(yè)的快速發(fā)展，大家越來越體會到供應(yīng)商對漢威泰發(fā)展的重要意義。目前的廠商關(guān)系需要改善是大家的共識，但如何對供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理值得進(jìn)一步探討。2、企業(yè)高層缺乏組織檢討目前廠商關(guān)系的現(xiàn)狀、原因、確定改善的方向和目標(biāo)；3、對于漢威泰供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)，包括漢威泰自身及供應(yīng)商缺乏一種長期的、互贏的觀念，導(dǎo)致不能維持廠商良好合作關(guān)系；4、企業(yè)與供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量上的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，容易造成糾紛；5、廠商未嚴(yán)格遵守各自的承諾。如供應(yīng)商應(yīng)該在供應(yīng)物資的質(zhì)量、數(shù)量及交1、建立新型的廠商關(guān)系，通過構(gòu)建強(qiáng)大的供應(yīng)鏈為顧客提供良好的增值服務(wù)來實(shí)現(xiàn)共贏。1）從供應(yīng)商的選擇上，要檢討企業(yè)是否僅僅從供應(yīng)商提供的價(jià)格作為特別重要的選擇依據(jù)要從最低采購成本向最低采購總成本轉(zhuǎn)移；2）與供應(yīng)商建立正式的溝通渠道，不僅是采購人員與銷售人員，而且還應(yīng)該進(jìn)行更廣泛的溝通；3）建立與供應(yīng)商統(tǒng)一明確的物料驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；4）積極與供應(yīng)商合作共同致力于降低成本、縮短時(shí)間、提高質(zhì)量；5）始終仔細(xì)的審視供應(yīng)商的績效，并給予及時(shí)的反饋；8、因供貨質(zhì)量和交貨時(shí)間等問題向供應(yīng)商發(fā)出的糾正與預(yù)防措施單，但有效回復(fù)少，而真正采取有效措施改進(jìn)的就更少。9、企業(yè)已經(jīng)擬訂了對供應(yīng)商的管理?xiàng)l例，但因故沒有實(shí)際推行。PMC采購10、對供應(yīng)商的交貨情況，包括質(zhì)量、交貨期、數(shù)量、服務(wù)等方面缺乏完整的記錄評價(jià)體系。貨日期等方面遵守承諾，而漢威泰在付款、長期合作關(guān)系方面也應(yīng)該遵守承諾；否則合作就缺乏基石；6、企業(yè)對供應(yīng)商的考核、指導(dǎo)工作不細(xì)致、不全面；7、企業(yè)與供應(yīng)商的溝通不夠，僅僅通過發(fā)出的糾正與預(yù)防措施單難以真正解決問題。6）對優(yōu)秀的供應(yīng)商給予獎(jiǎng)勵(lì)。完善供應(yīng)商管理流程；實(shí)施對供應(yīng)商的評估及獎(jiǎng)罰制度。2、采購部門要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和現(xiàn)實(shí)的需要，對供應(yīng)商進(jìn)行分類，對不同的供應(yīng)商采取不同的策略；3、對于目前存在較大問題的物料供應(yīng)，采購部門要積極尋求替代供應(yīng)商，同時(shí)實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商數(shù)量上的合理化；4、健全供應(yīng)商管理辦法及采購作業(yè)流程。PMC生計(jì)1、PMC作為全廠的生產(chǎn)計(jì)劃、調(diào)度中心，沒有各車間生產(chǎn)任務(wù)按期完成情況的統(tǒng)計(jì)、分析機(jī)制。1、訂單變更頻繁；2、工廠及外部供應(yīng)商可靠性差；3、觀念問題訂單都出貨，何必去找問題4、無人追究1、建立各部門任務(wù)按期執(zhí)行情況統(tǒng)計(jì)機(jī)制；2、嚴(yán)格訂單變更手續(xù)；3、加強(qiáng)內(nèi)部和供應(yīng)商的建設(shè)，提高可靠性；4、逐步推行各環(huán)節(jié)的“準(zhǔn)時(shí)制”生產(chǎn)；5、落實(shí)問責(zé)制。2、對五金、注塑車間的生產(chǎn)進(jìn)度缺乏有效管制。如PMC下達(dá)零件制造任務(wù)時(shí)僅僅要求按裝配計(jì)劃自行安排作業(yè)計(jì)劃；除了異常跟催，沒有對零件車間進(jìn)行管控。PMC生計(jì)3、裝配車間經(jīng)常缺件導(dǎo)致停線；而五金、注塑車間反映計(jì)劃人員頻繁的到車間去催零件，導(dǎo)致零件車間生產(chǎn)計(jì)劃打亂，增加了換模的次數(shù)，影響了生產(chǎn)效率。1、外部客觀條件訂單任務(wù)急，插單、急單多，外購物料又因?yàn)檫@樣或那樣的原因經(jīng)常出現(xiàn)缺料；2、企業(yè)缺乏對自制零件和外購零件的有效管制；3、PMC部門成立時(shí)間短，部門的責(zé)任目標(biāo)不明確，PMC人員的業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)；4、PMC目前對訂單的整體執(zhí)行缺乏有效的全盤調(diào)度，不能很好的協(xié)調(diào)裝配車間與零部件車間的生產(chǎn)計(jì)劃；5、部門間缺乏有效的1、改變計(jì)劃方法，推行滾動(dòng)計(jì)劃，提高計(jì)劃的適應(yīng)變化的能力；2、集中工廠的計(jì)劃職能。加強(qiáng)PMC計(jì)劃調(diào)度的力量，使PMC能將生產(chǎn)計(jì)劃延伸到車間、計(jì)劃細(xì)化到具體的零件、交貨時(shí)間細(xì)化到小時(shí)；2、車間要嚴(yán)格根據(jù)計(jì)劃作業(yè)，記錄開工時(shí)間和完工時(shí)間，對于延遲交件需要說明原因；不斷完善PMC的計(jì)劃能力；4、中間庫存特別是注塑零件的倉儲大，倉庫資源嚴(yán)重缺乏。5、成品生產(chǎn)出來不能包裝或包裝后也不能出運(yùn)。如在調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)車間有限的倉儲資源被沒有完成包裝的半成品或待出運(yùn)的成品占用，影響車間物料流通。溝通，信息不暢。出自于WWW叁柒貳貳CN中國最大的資料庫3、加強(qiáng)生產(chǎn)協(xié)調(diào)的力度，PMC經(jīng)理負(fù)責(zé)在每天早上召開生產(chǎn)晨會；4、通過合并訂單的零部件生產(chǎn)等優(yōu)化車間作業(yè)，減少換模具的次數(shù)；5、提高PMC人員的素質(zhì)和責(zé)任心；6、落實(shí)問責(zé)制。PMC生計(jì)6、注塑車間超計(jì)劃生產(chǎn)，導(dǎo)致浪費(fèi)。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些注塑零件的訂單數(shù)量、計(jì)劃數(shù)量、實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量有逐漸加大的情況。如某零件訂單數(shù)1000PCS計(jì)劃數(shù)1050PCS入庫數(shù)1072PCS1、企業(yè)各方對嚴(yán)格按生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的意識；2、出于保證訂單的按時(shí)完成和對計(jì)劃數(shù)量（報(bào)廢率）的不信任，放任管理；3、PMC同樣害怕由于缺少零件導(dǎo)致整批訂單不能按時(shí)出貨而承擔(dān)責(zé)任；4、車間、倉庫、工藝部門的問題。1、PMC應(yīng)該嚴(yán)格按工藝部門提供的報(bào)廢率安排零部件的計(jì)劃數(shù)量；2、生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)按計(jì)劃數(shù)不能保證訂單出貨時(shí)，應(yīng)該及時(shí)反饋與工藝部門改進(jìn)或修改定額數(shù)據(jù)；3、推行問責(zé)制。不斷的暴露問題、解決問題，提高系統(tǒng)的可靠性。PMC物控6、物控監(jiān)控不力，經(jīng)常發(fā)生到了生產(chǎn)車間領(lǐng)料時(shí)才知道缺料的情況。物料問題頻繁引起生產(chǎn)線停拉、緊急轉(zhuǎn)拉、訂單延誤、生產(chǎn)效率低、車間員工的加班時(shí)間延長等問題。1、供應(yīng)商交貨不及時(shí)、品質(zhì)問題、數(shù)量問題等均可能導(dǎo)致不能及時(shí)向生產(chǎn)線提供物料，但物料的監(jiān)控不到位是目前生產(chǎn)線問題的直接原因之一；2、物料跟進(jìn)信息沒有及時(shí)有效的反饋到有關(guān)部門，導(dǎo)致各部門不能根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃、出貨計(jì)劃等；3、計(jì)劃人員協(xié)調(diào)力度不夠；4、沒有部門追查生產(chǎn)線停線的原因，并尋求改善。1、落實(shí)相關(guān)的物料管控程序；2、建立生產(chǎn)調(diào)度會議制度，每天將物料情況通報(bào)相關(guān)人員并做計(jì)劃調(diào)整。3、建立對生產(chǎn)線停線的統(tǒng)計(jì)分析機(jī)制。由生產(chǎn)線負(fù)責(zé)記錄生產(chǎn)線停機(jī)情況，生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)召集有關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行分析；4、實(shí)行問責(zé)制；5、由稽核專員負(fù)責(zé)檢查各部門糾正與預(yù)防措施的落實(shí)情況，對于責(zé)任人以及措施沒有按時(shí)落實(shí)等情況進(jìn)行處罰。PMC物控7、呆滯物料不斷產(chǎn)生且沒有及時(shí)處理。倉儲面積不夠、周轉(zhuǎn)膠筐缺乏、倉庫管理員需要增加，這些都必須嗎大量的寶貴資源卻被呆滯物料占用以2005年2月份有關(guān)資料所顯示的自制件為例A呆滯物料庫存期過長，已生銹等無人處理（如原口帶加強(qiáng)隔離架）；B由于生產(chǎn)任務(wù)單下錯(cuò)而導(dǎo)致庫存積壓（如3000PCSWK8260主體下錯(cuò)任務(wù)單，變成白加白主體，造成積壓）。主要原因1、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不良；2、生產(chǎn)任務(wù)單變更或錯(cuò)誤；3、物料采購計(jì)劃不當(dāng)；4、采購計(jì)劃沒有查庫存數(shù)據(jù)或庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)；5、采購部門過量采購；6、品管進(jìn)料檢驗(yàn)問題等雖然如上分析呆滯物料產(chǎn)生的原因眾多，有些并非PMC物控的直接責(zé)任，但物控人員在減少呆滯物料的發(fā)生及呆滯發(fā)生后的處理上必須有相應(yīng)的整改措施。目前有對倉庫的呆滯物料進(jìn)行處理，但沒有分析和責(zé)任機(jī)制。共同措施1、PMC部門加強(qiáng)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，增加生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，對緊急訂單妥善處理；2、PMC擬訂更加科學(xué)合理生產(chǎn)計(jì)劃，避免任務(wù)單錯(cuò)誤而帶來的呆滯物料；3、開發(fā)部、工藝部務(wù)必提高BOM表的準(zhǔn)確性；4、制定物料分類ABC管理策略，對采購計(jì)劃進(jìn)行有效的控制；5、如需要可增加檢驗(yàn)項(xiàng)目和設(shè)備，減少不良物料而造成的呆滯物料；6、建立完善呆滯物料處理規(guī)范；7、落實(shí)問責(zé)制，對造成呆滯物的有關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行處罰。PMC物控8、裝配部對每一個(gè)訂單的生產(chǎn)至少要兩次以上才能生產(chǎn)完成，即必須轉(zhuǎn)拉一次，補(bǔ)料動(dòng)作嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率。1、PMC對生產(chǎn)物料實(shí)行定額控制時(shí)沒有一次性發(fā)放損耗數(shù)，造成生產(chǎn)的連貫性差；2、生產(chǎn)線只有在生產(chǎn)完成時(shí)才能準(zhǔn)確清點(diǎn)出所缺物料的數(shù)量；3、考慮物料的嚴(yán)格控制而忽視了裝配效率，管理方向錯(cuò)誤1、討論并確定生產(chǎn)線退料制，堵住物料漏洞；2、實(shí)行按規(guī)定報(bào)廢比例先行發(fā)料，多余物料退倉，減少轉(zhuǎn)拉次數(shù)；3、本工作由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，提出管理辦法。PMC倉庫1、帳物不符、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)。調(diào)研中查呆滯物料中19種規(guī)格，其中有4種出現(xiàn)帳物不符。物料帳數(shù)實(shí)數(shù)222電容9507708550三極管850005000CM2022連接塊793744WK8260底座1924921、雖然所查呆料的誤差未必能代表倉庫的實(shí)際管理水平，但包括倉管人員在內(nèi)的漢威泰人必須清醒的認(rèn)識到倉庫數(shù)據(jù)準(zhǔn)確有多么重要；2、倉庫的基礎(chǔ)管理工作沒做好；3、未嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)、出倉管理規(guī)定，倉管應(yīng)確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；4、各部門錄入、審核數(shù)據(jù)不及時(shí)；5、盤點(diǎn)工作沒做好；6、倉庫管理人員責(zé)任心不強(qiáng)。1、嚴(yán)格執(zhí)行物料進(jìn)、出倉制度；2、倉庫應(yīng)該根據(jù)工廠物料的特點(diǎn)，總結(jié)并編制不同物料的收料包括點(diǎn)數(shù)的作業(yè)指導(dǎo)書，以保證進(jìn)入物料數(shù)量的準(zhǔn)確性；3、各部門要及時(shí)對單據(jù)審核并及時(shí)錄入數(shù)據(jù)；4、PMC部門通過開展“E3數(shù)據(jù)整頓月”活動(dòng)來著手解決數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的問題；5、財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)盤點(diǎn)管理；6、落實(shí)問責(zé)制。2、物料堆放雜亂，現(xiàn)場管理不善。（見實(shí)拍照片）3、部分倉庫防塵工作不到位。PMC倉庫4、部分倉庫儲區(qū)標(biāo)識不清楚。1、倉庫管理意識差；2、缺乏監(jiān)督、檢查；3、倉庫管理制度不健全；4、缺乏倉庫分區(qū)域管理責(zé)任機(jī)制。1、加強(qiáng)現(xiàn)場5S管理力度；2、健全倉庫管理制度；3、倉庫主管嚴(yán)格要求；4、企業(yè)5S委員會加強(qiáng)檢查力度；5、實(shí)行倉庫分區(qū)管理責(zé)任制。5、部分倉庫沒有分區(qū)存放物料。6、四樓倉庫一角落胡亂堆放了“可能”報(bào)廢的包裝物料。據(jù)現(xiàn)場人員說是因?yàn)楣?yīng)商每批都會多提供一些物料或由于其它原因而報(bào)廢的物料。1、缺乏基本的物料管制；2、各部門缺乏有效的溝通；3、無物料報(bào)廢處理程序；4、無專人清理。1、建立物料報(bào)廢管理制度；2、各相關(guān)部門要注意積極研究報(bào)廢物料的可行處理途徑，及時(shí)給出處理意見；3、該處理必須及時(shí)處理并追查原因；4、落實(shí)問責(zé)制。PMC倉庫7、倉庫沒有嚴(yán)格按計(jì)劃數(shù)收取物料。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些注塑零件的訂單數(shù)量、計(jì)劃數(shù)量、實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量有逐漸加大的情況。訂單數(shù)1000PCS計(jì)劃數(shù)1050PCS入庫數(shù)1072PCS1、各部門對嚴(yán)格按生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識；2、出于保證訂單的按時(shí)完成和對計(jì)劃數(shù)量（報(bào)廢率）的不信任，放任管理；3、倉庫對自制零件的入庫沒有進(jìn)行嚴(yán)格管制。1、對生產(chǎn)入庫零件必須嚴(yán)格按單收貨，沒有書面的許可不得減/超量收貨；2、對于各種異?，F(xiàn)象，倉庫有關(guān)人員應(yīng)該及時(shí)向主管負(fù)責(zé)人反饋信息。8、倉庫和車間因?yàn)橥肆蠁栴}而扯皮倉庫說車間退料不歸類和標(biāo)識；車間說倉庫沒有管理好不良品，發(fā)出的物料中有混淆不良品。誰對誰錯(cuò)1、生產(chǎn)車間沒有嚴(yán)格按退料、入倉規(guī)定作業(yè)；2、倉庫沒有按規(guī)定在退料作業(yè)進(jìn)行清點(diǎn)和檢查。1、分清責(zé)任；2、嚴(yán)格按作業(yè)規(guī)范執(zhí)行；3、落實(shí)問責(zé)制。9、設(shè)備的備品備件、工具的管理不完善，沒有得到合理的控制。如設(shè)備的備品備件由工程部申請購回后，倉庫僅僅是做一些帳面處理，全部由使用部門領(lǐng)出。1、缺乏相關(guān)管理規(guī)定；2、備品備件、工具的沒有納入倉庫的管理范圍；3、設(shè)備備品備件、工具管理責(zé)任不到位。1、將工具、設(shè)備的備品備件納入到倉庫管理范圍；2、設(shè)備備品備件采用需用時(shí)開單領(lǐng)料制；3、工具按部門個(gè)人建卡領(lǐng)用；4、落實(shí)問責(zé)制。生產(chǎn)部1、作業(yè)指導(dǎo)書不能有效的指導(dǎo)員工操作。1、意識問題車間管理者和員工還沒有養(yǎng)成按操作規(guī)范進(jìn)行作業(yè)的習(xí)慣；2、缺乏要求生產(chǎn)部沒有對工藝文件的執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)格要求；3、缺乏檢查生產(chǎn)部缺乏對工藝文件的執(zhí)行進(jìn)行檢查，一1、生產(chǎn)部加強(qiáng)對基層管理者、員工的教育；2、生產(chǎn)部制定并切實(shí)執(zhí)行車間作業(yè)指導(dǎo)書的發(fā)放、使用、回收的管理規(guī)定；3、生產(chǎn)管理人員要經(jīng)常進(jìn)行工藝執(zhí)行情況檢查，對不按工藝作業(yè)進(jìn)行處罰；2、現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)工序上懸掛的作業(yè)指導(dǎo)書與實(shí)際操作不一致。3、作業(yè)指導(dǎo)書懸掛位置不規(guī)范。有些太高、有些放在工作臺上。切以通過檢驗(yàn)為目標(biāo)；4、作業(yè)指導(dǎo)書制作粗糙，難以有效的對員工進(jìn)行指導(dǎo)；5、生產(chǎn)部對生產(chǎn)過程中作業(yè)指導(dǎo)書的發(fā)放、使用、回收沒有作出明確的規(guī)定；6、車間對作業(yè)指導(dǎo)書執(zhí)行過程存在問題和建議缺乏有效的反饋，導(dǎo)致作業(yè)指導(dǎo)書說一套、員工做另一套的尷尬局面。4、生產(chǎn)部要積極發(fā)動(dòng)員工對生產(chǎn)進(jìn)行改良，按程序向有關(guān)部門提出改進(jìn)方案；5、有關(guān)部門要定期對工藝改進(jìn)提案進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)以鼓勵(lì)改良；6、落實(shí)問責(zé)制。生產(chǎn)部4、生產(chǎn)現(xiàn)場士氣不高1、線上新員工多、工位常換人，他們操作不熟練導(dǎo)致生產(chǎn)線不流暢，產(chǎn)量提不高；2、線上新員工多，也導(dǎo)致各工序作業(yè)時(shí)間波動(dòng)，生產(chǎn)線的瓶頸環(huán)節(jié)不固定，最終生產(chǎn)線的拉速根本達(dá)不到理想的拉速等于瓶頸時(shí)間；3、物料、品質(zhì)問題頻繁引起生產(chǎn)線不正常，導(dǎo)致效率低下、員工工作時(shí)間長等問題；4、由于每條生產(chǎn)線擔(dān)任多品種的任務(wù)，而不同產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)所需要的最佳工作人數(shù)定額人數(shù)是不同的，如何合理安排剩余線上員工，還沒找到有效的辦法；5、生產(chǎn)線員工對高產(chǎn)有心理障礙，害怕高產(chǎn)帶來管理者下調(diào)單件工價(jià)的厄運(yùn)；6、生產(chǎn)線拉長的工作不到位；7、沒有在員工之間、線與線、車間與車間之間形成競賽氣氛。1、采取有效措施提高員工的穩(wěn)定性，比如建立員工活動(dòng)室以豐富員工的業(yè)余生活；2、在定崗定員的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)多能工、多能線，提高員工和生產(chǎn)線的能力，增強(qiáng)生產(chǎn)線的柔性；對員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)和考核；3、對記件工資的管理辦法要相對長期的保持穩(wěn)定并形成制度；4、嚴(yán)格生產(chǎn)線紀(jì)律，不允許生產(chǎn)線員工擅自離崗，建議推行集中休息制；5、設(shè)立生產(chǎn)線記錄（包括產(chǎn)量和質(zhì)量），對破記錄的生產(chǎn)線進(jìn)行宣傳和獎(jiǎng)勵(lì)；6、每月進(jìn)行一次崗位技能競賽，對優(yōu)勝者進(jìn)行大張旗鼓的宣傳和獎(jiǎng)勵(lì)，切實(shí)調(diào)動(dòng)一線員工的積極性；7、對拉長進(jìn)行培訓(xùn)；8、落實(shí)崗位責(zé)任制。5、一線員工抱怨多一些基層管理干部反映由于包括計(jì)件單價(jià)調(diào)整頻繁等原因，部分員工對工廠缺乏信心。6、生產(chǎn)線效率不高7、生產(chǎn)線的紀(jì)律較散漫生產(chǎn)部8、車間象倉庫，到處都是堆滿的成品、物料，甚至經(jīng)常連通道也堵塞。（見現(xiàn)場拍攝的圖片）1、公司沒有專門的成品倉庫；客戶延后驗(yàn)貨等，造成有時(shí)成品長達(dá)兩三個(gè)月都不能出貨；2、生產(chǎn)計(jì)劃沒有考慮成品及物料的存放問題，特別是對工廠自制的注塑件與裝配。的銜接問題；3、車間的物流的規(guī)劃不合理；4、車間員工亂堆放。1、加強(qiáng)計(jì)劃與協(xié)調(diào)；注意訂單的生產(chǎn)與出運(yùn)時(shí)間的匹配；2、PMC加強(qiáng)對物料的控制；防止由于物料問題導(dǎo)致半成品積壓；3、車間要仔細(xì)的規(guī)劃場所，確保物流的通暢。4、落實(shí)問責(zé)制。9、生產(chǎn)線產(chǎn)前準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和生產(chǎn)線混亂的問題，尤其對于拉短的生產(chǎn)線特別突出。10、注塑車間對于生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作不細(xì)致。調(diào)研中得知注塑車間機(jī)臺所用的維修零件及周轉(zhuǎn)零件經(jīng)常不能提前申請，往往到模具上機(jī)生產(chǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題，急忙申請購買，最后導(dǎo)致停機(jī)事件。1、基層管理者業(yè)務(wù)水平不強(qiáng)；2、部門經(jīng)理的要求和管理不嚴(yán)格；3、生產(chǎn)前各管理者需要做的事情沒有按要求執(zhí)行；4、沒有對問題進(jìn)行責(zé)任追究。1、生產(chǎn)部要對此問題分析相關(guān)原因，提出改進(jìn)措施；2、加強(qiáng)對基層管理者的培訓(xùn)，提高管理意識；3、明確責(zé)任和程序。生產(chǎn)部負(fù)責(zé)將接到生產(chǎn)任務(wù)后的車間各種準(zhǔn)備工作納入到具體人員的日常工作中；4、生產(chǎn)部要加強(qiáng)檢查；5、落實(shí)問責(zé)制。11、注塑車間不嚴(yán)格按計(jì)劃生產(chǎn)，導(dǎo)致浪費(fèi)。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些注塑零件的訂單數(shù)量、計(jì)劃數(shù)量、實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量有逐漸加大的情況。訂單數(shù)1000PCS計(jì)劃數(shù)1050PCS入庫數(shù)1072PCS1、對按生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識；2、出于保證訂單的按時(shí)出運(yùn)和對計(jì)劃數(shù)量（報(bào)廢率）的不信任，放任管理；3、生產(chǎn)紀(jì)律問題生產(chǎn)車間對生產(chǎn)數(shù)量管制不夠（如企業(yè)允許超計(jì)劃生產(chǎn)，還需要有關(guān)部門明確規(guī)定允許超產(chǎn)范圍）；4、沒有建立生產(chǎn)計(jì)劃管理責(zé)任機(jī)制。1、建立和完善生產(chǎn)管理制度；2、生產(chǎn)計(jì)劃就是命令，車間按計(jì)劃數(shù)量生產(chǎn)并保證制品質(zhì)量，不允許超（減）生產(chǎn)。為此，生產(chǎn)部加強(qiáng)對生產(chǎn)數(shù)量的管制；3、推行問責(zé)制。不斷的暴露問題、解決問題，提高系統(tǒng)的可靠性。生產(chǎn)部12、車間缺少必要文件。一些生產(chǎn)中的技術(shù)文件沒有下發(fā)到車間，而且包括車間使用的ISO9001程序文件車間都不齊全，怎么要求車間認(rèn)真落實(shí)管理文件1、觀念問題；2、車間文件管理不善；3、沒有嚴(yán)格執(zhí)行文件管理制度。1、根據(jù)需要配置技術(shù)、管理文件，以指導(dǎo)車間工作；2、各部門車間必須妥善保管受控文件，編制受控文件清單；3、對所有的受控文件要定期檢查，對于保管不善的情況相關(guān)人員要負(fù)責(zé)；4、落實(shí)問責(zé)制。生產(chǎn)部13、生產(chǎn)部對生產(chǎn)異常的重視不夠，現(xiàn)場協(xié)調(diào)和處理不及時(shí)，只要貨物能出或有理由推脫的話，事后很少進(jìn)行跟蹤調(diào)查并作處理。如2005、03、10裝配車間（3樓）出現(xiàn)因?yàn)槲锪蠁栴}造成的停線事故。事情的經(jīng)過如下生產(chǎn)計(jì)劃B拉、E拉將在10、11日同時(shí)生產(chǎn)CM2021產(chǎn)品（白色）。物料異常10日下午車間發(fā)現(xiàn)發(fā)熱管除在線發(fā)熱管外只有500PCS；反饋確認(rèn)PMC確認(rèn)該物料在第二天上午1000前可以送到。車間調(diào)整車間決定生產(chǎn)線當(dāng)天晚上830下班，然后E拉轉(zhuǎn)。生產(chǎn)線在下午下班前開好領(lǐng)料單。生產(chǎn)停線WK8260物料備料不及時(shí)導(dǎo)致11日早上E拉停拉約一個(gè)半小時(shí)。分析處理不詳1、生產(chǎn)部的各級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不力；2、生產(chǎn)基層管理人員工作不到位。如物料員沒有及時(shí)確認(rèn)物料，拉長下班前沒有整理物料情況，主管人員在生產(chǎn)異常情況下沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用；3、各部門領(lǐng)導(dǎo)職能不強(qiáng)。如PMC、倉庫沒有急生產(chǎn)所急，及時(shí)安排有關(guān)工作；4、事情發(fā)生后沒有及時(shí)分析和處理，1、生產(chǎn)部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)必須重視，提高責(zé)任心；2、生產(chǎn)部加強(qiáng)對生產(chǎn)異常的統(tǒng)計(jì)工作，每天對生產(chǎn)停線情況進(jìn)行記錄；3、對于異常一定要書面分析原因并落實(shí)責(zé)任人限期整改；4、切實(shí)落實(shí)問責(zé)制企業(yè)稽核小組應(yīng)追查每一次異常事故的處理結(jié)果。14、計(jì)劃部門反映生產(chǎn)部對生產(chǎn)過程中的異常情況缺乏主動(dòng)、積極的反饋。1、缺乏異常反饋機(jī)制；2、缺乏責(zé)任機(jī)制。1、落實(shí)生產(chǎn)晨會制；2、不僅要通過快捷的異常反饋機(jī)制，及時(shí)對生產(chǎn)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以確保訂單的順利完成；3、而且應(yīng)該不斷的對暴露出來的問題采取有效措施，防止類似事件重復(fù)發(fā)生，提高系統(tǒng)的可靠性；4、落實(shí)問責(zé)制。15、生產(chǎn)部對生產(chǎn)中的品質(zhì)異常問題不夠重視。比如對品管人員所提出的問題或發(fā)出的聯(lián)絡(luò)單處理不及時(shí)、不合作，特別是涉及到產(chǎn)品返工問題。1、質(zhì)量意識差；2、未嚴(yán)格按規(guī)定辦事。1、提高全員質(zhì)量意識；2、部門負(fù)責(zé)人一定要帶頭關(guān)注生產(chǎn)中的質(zhì)量異常，并積極尋求改進(jìn)；3、一定要在企業(yè)形成按制度和規(guī)定辦事的氛圍。生產(chǎn)部16、車間定置管理不佳。1、重視不夠2、缺乏執(zhí)行1、綜合分析研究現(xiàn)有的物流線路；2、對車間進(jìn)行分區(qū)；3、設(shè)計(jì)定置圖；4、實(shí)施定置管理；5、有效的檢查。17、生產(chǎn)部沒有對生產(chǎn)任務(wù)按時(shí)完成率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。這與目前企業(yè)內(nèi)部特別強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)、強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)分析的情況形成強(qiáng)烈的反差。1、重視不夠。未在不斷的提高生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性方面下功夫；2、怕暴露問題。生產(chǎn)任務(wù)不能按時(shí)完成可能有很多原因，企業(yè)的管理者不敢于暴露問題并面對問題。1、建立對生產(chǎn)任務(wù)完成情況的統(tǒng)計(jì)制度；2、對暴露的問題有關(guān)方面要抓住不放，不斷改進(jìn)提高生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的可靠性；3、落實(shí)問責(zé)制。生產(chǎn)部18、裝配車間反映原本已經(jīng)夠數(shù)的成品，卻經(jīng)常在出貨或打包時(shí)候出現(xiàn)數(shù)量短缺，而車間必須費(fèi)時(shí)、費(fèi)人、費(fèi)材料去重新補(bǔ)充。1、生產(chǎn)數(shù)量確認(rèn)管制不夠；2、成品管理概念模糊，管理混亂；3、成品入庫程序不完善。1、生