一汽集團(tuán)物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第三章一汽集團(tuán)物流體系現(xiàn)狀及存在的問題31一汽集團(tuán)物流資源總體情況311一汽集團(tuán)物流職能部門結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀目前集團(tuán)有多個(gè)部門具有物流職能，同時(shí)各主機(jī)廠都有自己的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)以及銷售網(wǎng)絡(luò)，從集團(tuán)公司角度來看，這些部門之間職能重復(fù)較多，信息交流不充分，資源尚未共享。各從事物流業(yè)務(wù)的部門，以及各主機(jī)廠的物流部門，都獨(dú)立地從事著本部門的物流管理工作。從集團(tuán)角度來看，這種物流管理結(jié)構(gòu)屬于分散式，或者說是分離式的管理結(jié)構(gòu)。由于各職能部門之間沒有足夠的信息交流和統(tǒng)一的管理，使得該結(jié)構(gòu)缺乏跨職能、跨部門的協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致集團(tuán)物流職能的重復(fù)和物流資源的浪費(fèi)，信息常常被扭曲或延遲，權(quán)利界限和責(zé)任常常是模糊的。312一汽集團(tuán)物流系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀產(chǎn)前物流方面，集團(tuán)通過與寶鋼共同建立剪切中心，實(shí)現(xiàn)了原輔材料剪切部分統(tǒng)一整合；利用一汽進(jìn)出口公司海關(guān)監(jiān)管場(chǎng)站現(xiàn)有設(shè)施，新建10萬平方米集裝箱停放場(chǎng)地，使其成為集團(tuán)公司進(jìn)出口零部件配送基地，項(xiàng)目已啟動(dòng)；集團(tuán)現(xiàn)各主機(jī)廠的零部件配送主要依賴于各自的配送體系，但各主機(jī)廠的物流體系配送效率差別較大，合資廠的效率高，集團(tuán)所屬主機(jī)廠的效率低，集團(tuán)范圍內(nèi)的零部件配送體系還有待進(jìn)一步建設(shè)。產(chǎn)后物流方面，各主機(jī)廠主要通過各自的整車配送體系來完成，但整車配送與售后服務(wù)之間尚未進(jìn)行明確的職能細(xì)分。313一汽集團(tuán)物流設(shè)施現(xiàn)狀倉(cāng)庫(kù)總面積839000平方米，其中實(shí)業(yè)儲(chǔ)運(yùn)25000平方米，采購(gòu)部49000平方米，貿(mào)易總公司13000平方米，轎車股份公司15000平方米，為集團(tuán)公司25本部服務(wù)的第三方物流企業(yè)50000平方米，其余分布在各子公司。運(yùn)輸現(xiàn)有運(yùn)輸車輛總計(jì)約4235輛。其中用來運(yùn)輸零部件的車輛1400余臺(tái)；用來運(yùn)輸轎車的車輛1983臺(tái)專用車輛500余臺(tái)；乘用車輛700余臺(tái)；鐵路線路達(dá)50公里，鐵路內(nèi)燃機(jī)車4臺(tái)，車廂300余節(jié)。流通加工只有部分中板和薄板開卷、剪切在倉(cāng)儲(chǔ)階段實(shí)施。其余大部分流通加工全部分散在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，造成材料與設(shè)備利用率低下并占用生產(chǎn)面積。包裝規(guī)格不統(tǒng)一，不能重復(fù)利用，有些包裝材料易造成環(huán)境污染。工位器具未實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。托盤應(yīng)用幾乎為零。商品車存放基地缺乏用戶服務(wù)功能。314集團(tuán)物流信息管理體系現(xiàn)狀集團(tuán)公司部分整車生產(chǎn)廠仍采用原始的人工錄入、人工調(diào)控的物流管理方式。這種現(xiàn)象不利于集團(tuán)公司實(shí)力的增強(qiáng)。多數(shù)整車生產(chǎn)廠仍使用電話、傳真方式與外界進(jìn)行信息交換，只有少數(shù)部門如采購(gòu)部、貿(mào)易總公司，使用了本部門業(yè)務(wù)內(nèi)的電子信息網(wǎng)。多數(shù)整車生產(chǎn)廠還沒有建立自己的管理信息系統(tǒng)。315一汽集團(tuán)利用第三方物流服務(wù)現(xiàn)狀給集團(tuán)公司提供物流服務(wù)的第三方物流公司，多數(shù)規(guī)模較小，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。其倉(cāng)儲(chǔ)管理水平落后，沒有完善的信息系統(tǒng)，難以實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)信息的及時(shí)收集、發(fā)布，不能夠滿足整車生產(chǎn)廠需要信息實(shí)時(shí)傳遞的要求，對(duì)于生產(chǎn)計(jì)劃的變動(dòng)，反應(yīng)緩慢。另外，集團(tuán)利用的第三方物流服務(wù)功能主要以倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸為主，流通加工、系統(tǒng)設(shè)計(jì)等功能上很少得到應(yīng)用。最后，集團(tuán)公司主要依靠集團(tuán)內(nèi)的第三方物流服務(wù)企業(yè)，還沒有借助于全社會(huì)的第三方物流服務(wù)功能。32集團(tuán)所屬主機(jī)廠物流流程及運(yùn)作模式現(xiàn)狀321天津豐田物流流程及運(yùn)作模式天津豐田的產(chǎn)前物料需求計(jì)劃是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃（一般來說是月生產(chǎn)計(jì)劃）來制定的。然后豐田將物料需求計(jì)劃下發(fā)給豐田通商天津配送中心和豐田通商上海集散地。豐田通商天津配送中心負(fù)責(zé)制定天津及周邊地區(qū)零配件供應(yīng)廠家的產(chǎn)前配送，包括安排裝載零部件車輛的行車路線（由各供應(yīng)商所處的地理位置、供貨量來確定）和裝載時(shí)間安排，然后按計(jì)劃將所需的零部件運(yùn)送到總裝廠理貨區(qū)。距離天津較遠(yuǎn)的供應(yīng)廠商，在接到供貨通知之后，按照計(jì)劃，將零部件運(yùn)送到豐田通商上海集散地，然后在天津豐田的統(tǒng)一安排下，由豐田通商將零部件運(yùn)送到總裝廠理貨區(qū)。然后由豐田負(fù)責(zé)按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，將零部件排序，送至生產(chǎn)線。天津豐田的產(chǎn)后物流總承包給了豐田通商，由豐田通商全權(quán)負(fù)責(zé)天津豐田整車的國(guó)內(nèi)配送，具體見下圖所示。322一汽大眾物流流程及運(yùn)作模式一汽大眾物流流程及運(yùn)作模式如圖32所示。一汽大眾根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，通過R3系統(tǒng)（一汽大眾的ERP系統(tǒng)），先到總裝廠理貨區(qū)查詢是否儲(chǔ)備有生產(chǎn)計(jì)劃所需的零部件，如果沒有，則將物料需求計(jì)劃下給各供應(yīng)商。長(zhǎng)春及周圍地區(qū)的供應(yīng)商按照需求計(jì)劃，將物料、零部件送至配送中心；其他地區(qū)則將物料和零部件送至各地的集散地，再由從集散地，集中運(yùn)送至配送中心。配送中心統(tǒng)一向生產(chǎn)線提供生產(chǎn)計(jì)劃所要求的物料及零部件。整車物流方面，一汽大眾由R3系統(tǒng)制定發(fā)運(yùn)計(jì)劃，交由第三方物流公司將整車配送到各地的經(jīng)銷商。324三個(gè)主機(jī)廠物流流程及運(yùn)作模式對(duì)比1、零部件配送模式天津豐田和一汽大眾的產(chǎn)前物流屬于拉動(dòng)式、取貨制的配送模式。這種模式對(duì)零部件配送過程有三點(diǎn)要求一是要求供貨商能夠按照主機(jī)廠的生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)供貨（JIT），以及工業(yè)器具（裝卸器具、托盤）的標(biāo)準(zhǔn)化，也就是通常說的JIS（JAPANESEINDUSTRIALSTANDARD）；二是配送過程中實(shí)行看板管理，采取集荷便的配送方式；三是配送中心（短途配送）和集散地（長(zhǎng)途配送）的合理布局。解放公司的產(chǎn)前物流采取的是推動(dòng)式、送貨制的配送模式。這種配送模式要求供貨商大量庫(kù)存零部件，以保證主機(jī)廠的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。從圖33中我們可以看到，雖然解放公司與供貨商之間建立起了一套完整的零部件供應(yīng)信息體系，但是由于采取的是多對(duì)一的配送方式，形成了零部件的配送方呈現(xiàn)出多家29散亂供貨的現(xiàn)象。這種配送方式，使得解放公司無法統(tǒng)一管理零部件的配送過程，許多先進(jìn)的配送方法、管理方法無法實(shí)行，如集荷便運(yùn)輸、看板管理等。另外，解放公司沒有建立一個(gè)長(zhǎng)短途配送合理搭配的零部件聚集地，整個(gè)物流體系還存在著空白點(diǎn)。2、產(chǎn)后物流天津豐田和一汽大眾產(chǎn)后物流采取總包制度，將整車配送完全交由一家組織負(fù)責(zé)，這個(gè)單一的物流組織，或是主機(jī)公司所屬集團(tuán)中的物流企業(yè)，或是獨(dú)立的第三方物流公司。解放公司的產(chǎn)后物流采取了自營(yíng)、分包相結(jié)合的配送模式，但這種模式存在著從主機(jī)廠到經(jīng)銷商之間的過渡階段多的現(xiàn)象，使得整車無法及時(shí)到達(dá)經(jīng)銷商手中。33一汽集團(tuán)公司物流系統(tǒng)存在的問題在對(duì)集團(tuán)公司物流現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)公司現(xiàn)存的物流管理模式與先進(jìn)的物流管理模式進(jìn)行比較，從集團(tuán)公司和整車生產(chǎn)廠兩個(gè)層面來分析一汽集團(tuán)物流系統(tǒng)存在的問題。331集團(tuán)公司層面存在的問題1、集團(tuán)公司物流職能分布散亂一汽集團(tuán)物流職能分布的層次性較差，即使是在同一層面上，也存在物流職能交叉分布的情況。例如，供貨需求，由生產(chǎn)部用生產(chǎn)計(jì)劃形式下達(dá)；原材料供應(yīng)，廠內(nèi)路線和大部分子公司路線由采購(gòu)部供應(yīng)處負(fù)責(zé)；生產(chǎn)情況，協(xié)作路線件由協(xié)作廠家掌握、一級(jí)路線件由各子公司掌握、廠內(nèi)路線由專業(yè)廠掌握；倉(cāng)儲(chǔ)信息，協(xié)作路線件由采購(gòu)部協(xié)作處掌握、一級(jí)路線件由各子公司掌握、廠內(nèi)路線件由專業(yè)廠掌握。2、集團(tuán)公司尚沒有形成標(biāo)準(zhǔn)的物流管理模式集團(tuán)公司缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的物流管理模式，沒有形成自己的可復(fù)制的管理模式。集團(tuán)公司各子公司的管理模式多樣化，難以體現(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一的企業(yè)文化，集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)控困難，審核困難。但是世界汽車行業(yè)的領(lǐng)先者，通常具有統(tǒng)一的管理模式，并且其管理模式具有可復(fù)制性。以豐田公司為例，豐田公司管理模式的可復(fù)制性體現(xiàn)在各個(gè)方面。豐田公司倡導(dǎo)的新企業(yè)“VALUEINTEGRATOR”概念，根據(jù)情況，投資辦廠，采用統(tǒng)一的模式，借助于豐田公司自己的網(wǎng)絡(luò)力量，發(fā)揮集團(tuán)的強(qiáng)大支持系統(tǒng)力量。豐田公司采購(gòu)體系是通過對(duì)最佳混合供貨進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)提案，為制造更加優(yōu)質(zhì)的汽車承擔(dān)重任。豐田公司在生產(chǎn)管理中采用統(tǒng)一模式，通過建立快速且低成本的物流體制，滿足顧客多樣化的需要。在商品車銷售方面，豐田公司采用統(tǒng)一布局的方法。最后，豐田公司的售后服務(wù)、商品車維修也是采用統(tǒng)一布局的方式，通過遍布全國(guó)的特約維修服務(wù)中心，推行專業(yè)全面的“豐田汽車保修服務(wù)”。3、集團(tuán)公司尚沒有形成自己的物流網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)公司在全國(guó)許多地方都有自己的生產(chǎn)廠，但是缺少對(duì)于物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃和整合。集團(tuán)公司還需要對(duì)物流輔助能力進(jìn)行整合。各整車生產(chǎn)廠都有自己的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò)，集團(tuán)公司有必要對(duì)其進(jìn)行整合，形成集團(tuán)公司的物流網(wǎng)絡(luò)，其他各子公司可以借助于集團(tuán)公司的龐大而系統(tǒng)的物流網(wǎng)絡(luò)合理安排零部件路線，進(jìn)而達(dá)到降低成本的目的。4、集團(tuán)公司尚沒有建立物流信息平臺(tái)今后的時(shí)代，國(guó)際化會(huì)更加速。隨之而來的是，國(guó)際協(xié)作及異地生產(chǎn)的需要不斷增加，世界各國(guó)企業(yè)之間的相互交流，相互結(jié)合的機(jī)會(huì)更會(huì)增加。隨著集團(tuán)公司的迅速擴(kuò)展，在全國(guó)已經(jīng)形成自己的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。但是，還沒有自己的物流信息平臺(tái)，不能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部物流信息的實(shí)時(shí)交換、充分共享。世界先進(jìn)的汽車制造廠商，十分重視物流信息平臺(tái)的建設(shè)。豐田公司自創(chuàng)立以來，積極從事貿(mào)易活動(dòng)，建立起連接各國(guó)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)。我們確信，在國(guó)際化、高度信息化不斷加速的過程中，豐田公司擁有的物流信息網(wǎng)絡(luò)將會(huì)發(fā)揮更大的作用。5、集團(tuán)公司還沒有建立物流成本核算體系在全球經(jīng)濟(jì)試圖擺脫衰退之際，成本控制成為新的商業(yè)頌歌。突然間失去了增加收入的能力，企業(yè)被迫想方設(shè)法控制成本，以保持利潤(rùn)。集團(tuán)公司還沒有建立物流成本核算體系，沒有完善的物流核算體系，難以對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，也難以對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控。物流費(fèi)用主要集中在運(yùn)輸費(fèi)用、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、存貨資金占用等方面。由于沒有明確的物流職能部門，物流費(fèi)用沒有明確的考核方法，僅是粗略的測(cè)算，物流費(fèi)用還需進(jìn)行深入的分析。同時(shí)部門重置現(xiàn)象增加物流費(fèi)用支出。由于物流管理的缺陷，物流費(fèi)用支出條目繁多，甚至許多支出沒有從其它項(xiàng)目中分離出來，不可能進(jìn)行物流成本的統(tǒng)計(jì)、分析、控制。無法真正分析集團(tuán)公司的物流成本現(xiàn)狀，進(jìn)而有針對(duì)性的進(jìn)行改善。332集團(tuán)公司整車生產(chǎn)廠層面存在的問題分析1、各整車生產(chǎn)廠尚沒有建立完善的物流信息系統(tǒng)這表現(xiàn)為四個(gè)方面首先，內(nèi)外部各環(huán)節(jié)間缺乏有效的信息溝通。比如采購(gòu)部門不了解供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況，無法確知供應(yīng)商是否能按時(shí)按質(zhì)履行合同，而生產(chǎn)部門不了解原料或成品的采購(gòu)狀態(tài)，就不能協(xié)調(diào)各車間的加工進(jìn)度。其次，各環(huán)節(jié)間未建立起層層負(fù)責(zé)制。企業(yè)前后各環(huán)節(jié)互為供需，都要按供需鏈的思路進(jìn)行管理，這就要求前道工序要為后道工序的質(zhì)量故障承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)實(shí)施“客戶服務(wù)”。第三，缺乏信息的閉環(huán)反饋。不管是上游環(huán)節(jié)向下游環(huán)節(jié)輸送的產(chǎn)品的質(zhì)32量信息，還是下游環(huán)節(jié)向上游環(huán)節(jié)傳遞的需求信息，信息發(fā)送者都要了解接收方的意見，以確認(rèn)信息發(fā)送的有效性。信息閉環(huán)反饋的另一功效在于為決策的制訂和改進(jìn)提供支持，如材料定額的制訂，是多次反復(fù)的過程，該決策必須要建立在了解生產(chǎn)過程的實(shí)際消耗量，以及前次制訂定額與平均消耗量之間的差距所帶來的影響的基礎(chǔ)上進(jìn)行，否則，過高會(huì)滯約材料利用率的逐步提高，過低又會(huì)導(dǎo)致工人業(yè)績(jī)考核的不公平。第四，缺乏為促進(jìn)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)而需要的激勵(lì)制度。任何個(gè)人或部門，都有維持其現(xiàn)狀的惰性，如果沒有相應(yīng)的激勵(lì)和約束措施，很難使其主動(dòng)地實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。2、各整車生產(chǎn)廠生產(chǎn)計(jì)劃波動(dòng)較大各整車生產(chǎn)廠多是根據(jù)銷售預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，還沒有實(shí)現(xiàn)根據(jù)訂單制造，因此，生產(chǎn)計(jì)劃的波動(dòng)性較大。在生產(chǎn)過程中，頻繁召開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，通過緊急調(diào)配資源來應(yīng)付交貨期最急的客戶需求。正常的生產(chǎn)計(jì)劃總是被打亂，生產(chǎn)一線及采購(gòu)部門始終象救火隊(duì)一樣疲于救急。因此，資源利用不能達(dá)到最優(yōu)，對(duì)各部門的工作進(jìn)行公平合理的考評(píng)比較困難，生產(chǎn)過程也由于缺乏有效的監(jiān)控而存在一定的質(zhì)量隱患。3、各整車生產(chǎn)廠車間存在浪費(fèi)現(xiàn)象一方面浪費(fèi)表現(xiàn)在生產(chǎn)車間的庫(kù)存量較大。公司整車生產(chǎn)廠的生產(chǎn)車間里有一個(gè)共同現(xiàn)象，就是半成品庫(kù)存很大。這種做法，其實(shí)是“掩蓋了生產(chǎn)負(fù)荷的嚴(yán)重失衡”?！叭绻舷掠喂ば蛑g，不得不靠囤積在制品和材料的方法來控制生產(chǎn)節(jié)拍的話，這說明公司的倉(cāng)庫(kù)、材料采購(gòu)周期、生產(chǎn)周期、輔助作業(yè)單元等等，它們之間的配合有很多的漏洞和毛病”，同時(shí)這些成堆的在制品，其實(shí)是嚴(yán)重的浪費(fèi)，這說明制造過程中存在大量不必要的資源占用、物料冗余、工時(shí)浪費(fèi)，同時(shí)也占用資金。另一方面浪費(fèi)現(xiàn)象表現(xiàn)在車間空間布局上。這種浪費(fèi)還包括車間布局帶來的空間占用不合理、工序銜接問題、工位和材料的擺放問題等。這些問題如果不改造過來，整個(gè)生產(chǎn)線就處于很低效率的狀態(tài)，更重要的是，流水線的價(jià)值轉(zhuǎn)移會(huì)大打折扣。4、各整車生產(chǎn)廠尚沒有統(tǒng)籌規(guī)劃物流路徑整車的生產(chǎn)需要數(shù)千個(gè)零部件，因此合理的安排零部件的物流路徑，使其和生產(chǎn)有機(jī)的銜接，是整車生產(chǎn)廠，迫切需要解決的問題。多數(shù)整車生產(chǎn)廠缺乏對(duì)物流路徑的統(tǒng)籌規(guī)劃，有的在整車生產(chǎn)周圍聚集了大量的倉(cāng)庫(kù)，有的在生產(chǎn)廠內(nèi)大量的堆積存貨。5、各整車生產(chǎn)廠需要進(jìn)行流程化的物流支出分析一方面，各整車生產(chǎn)廠尚沒有進(jìn)行詳細(xì)的物流支出分析。如果擴(kuò)展物流支出對(duì)象，平均而言，對(duì)企業(yè)的一半以上支出項(xiàng)目進(jìn)行分析的企業(yè)能夠縮減137的成本；相對(duì)而言，那些分析覆蓋率低于50的企業(yè)只能達(dá)到10甚至更少。在企業(yè)范圍內(nèi)分析支出，支出分析所產(chǎn)生的成本縮減的多少和這個(gè)項(xiàng)目在企業(yè)里的實(shí)施范圍直接相關(guān)。在整個(gè)企業(yè)范圍里實(shí)施支出分析的企業(yè)能夠獲得的總成本縮減，幾乎是那些只在指定部門運(yùn)用的企業(yè)的兩倍。另一方面，物流成本核算尚沒有做到分析流程自動(dòng)化，如果采用自動(dòng)化手段的企業(yè)對(duì)其支出分析的滿意度是那些依然手工作業(yè)的企業(yè)的兩倍。34集團(tuán)物流系統(tǒng)存在的問題而引發(fā)的后果根據(jù)以上對(duì)集團(tuán)公司和整車生產(chǎn)廠兩個(gè)層面物流系統(tǒng)所存在問題的分析，我們進(jìn)一步探討由此而引發(fā)的一系列對(duì)集團(tuán)公司的負(fù)面影響。341物流成本高昂、物流效率低我們將整個(gè)物流體系分為三部分產(chǎn)前物流、產(chǎn)中物流和產(chǎn)后物流。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司物流體系所存在的問題，最直接的后果，就是導(dǎo)致了集團(tuán)公司各生產(chǎn)廠物流成本高居不下、物流效率低，我們用下面的兩個(gè)表格來說明這個(gè)問題由表31我們可以看出，一汽集團(tuán)所屬企業(yè)，其物流成本明顯高于國(guó)外先進(jìn)的汽車生產(chǎn)企業(yè)，即使在國(guó)內(nèi)，也與其他大型汽車生產(chǎn)企業(yè)有著一定的差距。高物流成本就意味著高生產(chǎn)成本，高生產(chǎn)成本也就意味著我們的產(chǎn)品，在消費(fèi)市場(chǎng)中，無法在價(jià)格上與同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。另外，集團(tuán)物流體系的效率較低，產(chǎn)前配送周期長(zhǎng)，而各主機(jī)廠為了保證生產(chǎn)的連續(xù)性，就不得不儲(chǔ)備比其他汽車生產(chǎn)企業(yè)更多的原材料和零部件。從表32所顯示的數(shù)據(jù)看，集團(tuán)平均循環(huán)庫(kù)存為80小時(shí)存量，是國(guó)外先進(jìn)水平的40倍，國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平的20倍。過多的零部件庫(kù)存，大量地占用了集團(tuán)的人力、物力、資金，弱化了集團(tuán)的專業(yè)生產(chǎn)職能。342市場(chǎng)流失嚴(yán)重以去年的數(shù)據(jù)為例，一汽集團(tuán)本部產(chǎn)前國(guó)內(nèi)零部件運(yùn)輸額達(dá)到了152120萬元，其中社會(huì)運(yùn)輸額為149449萬元，而集團(tuán)所屬物流部門運(yùn)輸額僅為2671萬元。集團(tuán)本部三大公司中大眾公司上年產(chǎn)前物流運(yùn)輸額中，社會(huì)運(yùn)輸占996，集團(tuán)內(nèi)部占04；轎車股份公司社會(huì)運(yùn)輸占86，集團(tuán)內(nèi)部占14；解放公司的這個(gè)數(shù)據(jù)分別是94和6。實(shí)業(yè)公司為4777萬元，占6；運(yùn)輸公司為2307萬元，占3。具體數(shù)據(jù)，可見表33。從上面這些數(shù)據(jù)中，我們可以發(fā)現(xiàn)，目前的集團(tuán)物流市場(chǎng)中，絕大部分為社會(huì)物流資源所占據(jù)，集團(tuán)內(nèi)部?jī)H占很小的比例。當(dāng)然，這一事實(shí)也從另一方面反映出集團(tuán)內(nèi)部的物流資源沒有得到充分有效的利用，集團(tuán)內(nèi)部的物流資源，還有很大的發(fā)展空間。343利潤(rùn)流失嚴(yán)重我們先來說明一下站隊(duì)成本和司機(jī)成本的組成。站隊(duì)成本包括管理費(fèi)、稅金、車輛維護(hù)和養(yǎng)護(hù)費(fèi)用。司機(jī)成本包括人工成本、燃油、過路過橋費(fèi)。2003年，產(chǎn)后物流每萬元構(gòu)成中，站隊(duì)成本為3873元，站隊(duì)盈利為1660元，司機(jī)成本及盈利為4167元，集團(tuán)收取的管理費(fèi)為300元。2003年集團(tuán)內(nèi)部物流資源總收入為864333萬元，其中集團(tuán)收取管理費(fèi)2593萬元，盈利（包括站隊(duì)盈利和收取管理費(fèi)兩部分）為169409萬元。344物流產(chǎn)業(yè)凝聚度低產(chǎn)業(yè)凝聚力在區(qū)域經(jīng)濟(jì)凝聚力中占的比重稱之為產(chǎn)業(yè)凝聚度，它體現(xiàn)了某產(chǎn)業(yè)本身的質(zhì)與量，而且體現(xiàn)了該產(chǎn)業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟(jì)中所占的份量，它表征了該產(chǎn)業(yè)對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)起主導(dǎo)作用的程度。我們?cè)谶@里借用產(chǎn)業(yè)凝聚度的概念，用物流產(chǎn)業(yè)凝聚度，來體現(xiàn)集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)在物流業(yè)務(wù)領(lǐng)域中所占的比重。2003年，一汽集團(tuán)整車產(chǎn)量為90萬輛，上汽集團(tuán)產(chǎn)量為782萬輛，集團(tuán)產(chǎn)量是上汽產(chǎn)量的115倍。但是，同期上汽集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值為45億元，與上汽集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值46億元相比，集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值僅僅是上汽的1/10?？梢钥闯觯瘓F(tuán)物流產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值與集團(tuán)產(chǎn)量不成比例，集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)凝聚度較低。造成集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)凝聚度低的原因有很多，但最主要的還是由于集團(tuán)物流資源過于分散。集團(tuán)下屬共有三家從事物流服務(wù)的公司，但這三家公司各自的規(guī)模與上汽集團(tuán)所下屬的吉安天地相比，規(guī)模過小，集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)不具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)，難以形成規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。第四章集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃3843戰(zhàn)略目標(biāo)通過一汽集團(tuán)物流發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，將實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)第一，降低物流成本通過實(shí)施物流規(guī)劃，達(dá)到降低集團(tuán)公司物流成本，減少不合理的物流支出的目的。借助于集團(tuán)公司物流成本核算體系的加強(qiáng)，加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)各整車生產(chǎn)廠經(jīng)營(yíng)情況的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)降低集團(tuán)公司物流成本避免不必要的成本支出。目前集團(tuán)物流成本占總成本的15，到2009年，物流成本降到10。如果39以目前集團(tuán)物流降成本收益為標(biāo)準(zhǔn)，那么到2009年，這降低的5的物流成本將會(huì)為集團(tuán)減少62億元的物流費(fèi)用，換句話說，集團(tuán)將從降成本中獲得62億元的收益。第二，構(gòu)建集團(tuán)物流體系集團(tuán)構(gòu)建物流體系是為了提高集團(tuán)物流效率，從數(shù)字上看，集團(tuán)目前平均循環(huán)庫(kù)存為80小時(shí)，與國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平的4小時(shí)相比，差距較大。平均循環(huán)庫(kù)存時(shí)間越大，說明庫(kù)存量越大，也就意味著庫(kù)存將占據(jù)集團(tuán)更多的人力、物力、資金。因此，集團(tuán)急需構(gòu)建一個(gè)高效的物流體系，提高集團(tuán)物流管理效率、物流配送效率，來降低集團(tuán)平均循環(huán)庫(kù)存量。我們的目標(biāo)是到2009年，集團(tuán)平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率降低到8小時(shí)，達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平。為了構(gòu)建一個(gè)高效的集團(tuán)物流體系，集團(tuán)需要做以下幾個(gè)方面的工作1、改造各整車生產(chǎn)廠的物流管理模式集團(tuán)公司各整車生產(chǎn)廠的物流管理呈現(xiàn)管理模式多樣化，管理水平參差不齊，各整車生產(chǎn)廠迫切希望進(jìn)行物流系統(tǒng)改造，以提高自己參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。借助于集團(tuán)公司物流規(guī)劃的實(shí)施，可以改造各整車生產(chǎn)廠物流管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司物流管理統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)，進(jìn)而增強(qiáng)集團(tuán)公司的體系能力。2、建立集團(tuán)物流信息平臺(tái)建立集團(tuán)物流信息平臺(tái)的目的是為了以物流信息平臺(tái)為紐帶，用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將集團(tuán)主機(jī)公司、物流公司、供應(yīng)商、銷售商，以及其他相關(guān)部門、相關(guān)信息中心連接起來，提高物流信息的交換、管理效率。以此為基礎(chǔ)，集團(tuán)物流信信息平臺(tái)作為集團(tuán)物流信息系統(tǒng)的核心部分，還需進(jìn)一步完善功能，特別是物流信息的分析功能。比如，通過對(duì)物流信息的分析，為各主機(jī)公司區(qū)域內(nèi)配送設(shè)計(jì)路線，為集團(tuán)管理層提供決策信息等。3、構(gòu)建集團(tuán)物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃中的集團(tuán)物流網(wǎng)絡(luò)主包括三個(gè)部分配送中心、物流集散地和物流分撥中心。目前集團(tuán)只有一家配送中心，且民營(yíng)為主要股東。規(guī)劃中的配送中心要在2009年實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所屬子公司擁有各自的配送中心。集團(tuán)目前沒有物流集散地和物流分撥中心，到2009年，集團(tuán)將在大連、京津、江浙等地?fù)碛屑⒌睾头謸苤行?。第三，發(fā)展集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)40集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，主要是通過對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有物流資源，包括物流企業(yè)，各子公司物流部門，其他物流資源和人員的整合，組建集團(tuán)下屬的物流公司。整合的目的，是統(tǒng)一管理集團(tuán)的物流資源，合并不同物流部門的相同業(yè)務(wù)，避免集團(tuán)內(nèi)部物流部門的不必要競(jìng)爭(zhēng)，集中優(yōu)勢(shì)資源，分離劣勢(shì)資源，強(qiáng)化集團(tuán)物流資源在汽車物流領(lǐng)域的業(yè)務(wù)能力。并以汽車物流為核心業(yè)務(wù)，向其他物流領(lǐng)域拓展，做大做強(qiáng)集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)。從數(shù)字上看，集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)為產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值從目前的45億元，到2009年提高到124億元；市場(chǎng)份額從目前的27達(dá)到2009年的48；利潤(rùn)從目前的031億元提高到2009年的124億元；吸收人員數(shù)量從目前的3099人擴(kuò)大到2009年的10100人。第四，強(qiáng)化集團(tuán)管理，提升集團(tuán)管理水平在集團(tuán)整個(gè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理體系中，物流并不是一個(gè)獨(dú)立存在的系統(tǒng)，它與集團(tuán)其他部門有著方方面面的聯(lián)系，通過發(fā)展集團(tuán)物流，在降低集團(tuán)物流成本，構(gòu)建集團(tuán)物流體系，發(fā)展集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，亦可帶動(dòng)集團(tuán)其他部門的現(xiàn)代化管理的進(jìn)程，強(qiáng)化集團(tuán)管理水平。1、強(qiáng)化集團(tuán)管理的權(quán)威性進(jìn)一步理順母子公司間的管理關(guān)系強(qiáng)化集團(tuán)管理的權(quán)威性進(jìn)一步理順母子公司間的管理關(guān)系。通過集團(tuán)公司的信息平臺(tái)，集團(tuán)要在投融資決策、經(jīng)營(yíng)者選擇、收益分配、運(yùn)行監(jiān)控及研發(fā)、采購(gòu)、營(yíng)銷、資源、預(yù)算、戰(zhàn)略管理等方面加大控制力度，在總體上把握和引導(dǎo)子公司的發(fā)展方向，確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。各級(jí)子公司要服從和服務(wù)于集團(tuán)公司整體利益，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下有序發(fā)展、規(guī)范經(jīng)營(yíng)，以提高集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。對(duì)可整合的資源，如通用性原輔材料、零部件、金融、保險(xiǎn)、認(rèn)證、可共享的平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)。2、有效利用第三方物流服務(wù)完善制造輔助體系制造輔助體系要加快調(diào)整步伐制造輔助和服務(wù)體系是企業(yè)的重要資源，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著技術(shù)性和工藝性等方面的重要保證和支撐作用。在沒有工業(yè)體系的汽車工業(yè)初級(jí)階段，曾經(jīng)發(fā)揮過重要的歷史作用，但當(dāng)前卻面臨著嚴(yán)峻的困難。隨著汽車銷量的快速增長(zhǎng)，制造輔助體系具有了新的發(fā)展機(jī)遇。因此，一是要轉(zhuǎn)變觀念，眼睛向內(nèi)，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理和機(jī)制體制市場(chǎng)化建設(shè)，拼搶外部市場(chǎng)；二是要突出主業(yè)定位與發(fā)展，加快技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新，拓寬投融資渠道；三是要從全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，摒棄本位主義與小而全的意識(shí)，實(shí)現(xiàn)從開發(fā)、設(shè)計(jì)到制造環(huán)節(jié)的聯(lián)合重組，形成整體合力和競(jìng)爭(zhēng)力，這是出路所在。積極發(fā)展衍生經(jīng)濟(jì)隨著結(jié)構(gòu)的調(diào)整和機(jī)制體制建設(shè)效率的提高，必然要產(chǎn)生富余的人力與裝備資源，這在生產(chǎn)輔助后方機(jī)動(dòng)系統(tǒng)、生產(chǎn)服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)準(zhǔn)備制造企業(yè)、實(shí)業(yè)、四環(huán)和各機(jī)關(guān)部門顯得尤為突出，是一個(gè)矛盾的焦點(diǎn)。但汽車行業(yè)的發(fā)展也帶來了很多新生衍生經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，如分銷、消費(fèi)信貸、保險(xiǎn)、租賃、二手車經(jīng)營(yíng)、物流等領(lǐng)域。3、集團(tuán)公司管理規(guī)范化、透明化、信息化物流不僅是一個(gè)技術(shù)問題，更是一個(gè)管理問題，因此，借助于本次物流戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程再造，進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)公司的管理流程，實(shí)現(xiàn)流程的程序化、規(guī)范化。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)要在完成“小閉環(huán)”的基礎(chǔ)上積極推進(jìn)，盡快實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理信息一體化。技術(shù)中心要在自身PDM系統(tǒng)有效運(yùn)行的同時(shí)，向各部門和各級(jí)子公司提供PDM資料接口標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)資料的信息通暢。在信息系統(tǒng)的建設(shè)過程中，各單位都要充分考慮對(duì)外的資料接口，避免后續(xù)的一系列資料傳遞問題。企業(yè)的信息化建設(shè)，將涉及到一系列體制、流程上的問題和部門之間關(guān)系的協(xié)調(diào)，所以通過本次物流戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，將進(jìn)一步理順集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)功能部門的設(shè)置，使得集團(tuán)管理更加規(guī)范，這也有助于集團(tuán)內(nèi)部管理的現(xiàn)代化進(jìn)程。集團(tuán)物流發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)如下表產(chǎn)業(yè)載體是物流企業(yè)，物流產(chǎn)業(yè)的主體也是物流企業(yè)。那么，物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最終還是要?dú)w結(jié)到物流企業(yè)的發(fā)展，并以此帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)其他方面的發(fā)展，最終促進(jìn)本產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因此，一汽集團(tuán)在發(fā)展自己的物流產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，也應(yīng)該將發(fā)展重心放到集團(tuán)現(xiàn)有物流企業(yè)的發(fā)展上，通過制定集團(tuán)物流企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。44物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路按照上面所論述的，集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底是要實(shí)現(xiàn)物流產(chǎn)業(yè)載體物流企業(yè)的發(fā)展。那么，集團(tuán)在本次物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，也就應(yīng)該立足于集團(tuán)所屬物流企業(yè)的發(fā)展上。411安吉天地物流公司基本情況安吉天地汽車物流有限公司是由上海汽車工業(yè)銷售總公司SAISC和國(guó)際著名跨國(guó)集團(tuán)TPG集團(tuán)下屬的荷蘭天地物流控股有限公司TNTLOGISTICSHOLDINGSBV各出資50組建而成的國(guó)內(nèi)首家汽車物流合資企業(yè)，注冊(cè)資本為3000萬美元。公司主要從事汽車、零部件物流以及相關(guān)物流策劃、物流技術(shù)咨詢、規(guī)劃、管理、培訓(xùn)等服務(wù)。是一家專業(yè)化運(yùn)作，能為客戶提供一體化、技術(shù)化、網(wǎng)絡(luò)化、可靠的、獨(dú)特解決方案的第三方物流供應(yīng)商。安吉汽車物流有限公司是國(guó)內(nèi)目前最大的汽車物流服務(wù)供應(yīng)商，在國(guó)內(nèi)擁有25家倉(cāng)庫(kù)配送中心，倉(cāng)庫(kù)面積近80萬平方米，公司共有雇員2500人。2001年物流銷售收入達(dá)72億元。412集團(tuán)物流企業(yè)基本情況集團(tuán)目前下屬三家從事物流業(yè)物的公司運(yùn)輸公司、實(shí)業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司和一汽國(guó)際物流中心。其中一汽國(guó)際物流中心為一汽進(jìn)出口公司下屬的子公司。具體情況，見下表所示。43413吉安天地公司與集團(tuán)物流公司的對(duì)比分析從上面關(guān)于吉安天地公司與集團(tuán)所屬物流公司的相關(guān)數(shù)據(jù)的對(duì)比來看，吉安天地?fù)碛袀}(cāng)庫(kù)80萬平米，集團(tuán)擁有倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施522萬平方米；吉安天地有員工2500人，集團(tuán)物流企業(yè)擁有員工2031人，但吉安天地2001年銷售收入為72億元，而集團(tuán)物流企業(yè)2003年的銷售收入為43億元?？梢钥闯?，集團(tuán)所屬的三家物流企業(yè)，雖然從總規(guī)模上，與吉安天地相差不是很大，可是經(jīng)營(yíng)收入，卻相差較大。那么，是什么原因造成集團(tuán)物流公司這種投入與產(chǎn)出不相符的結(jié)果呢主要原因有以下幾個(gè)1、物流資源分散，集團(tuán)物流企業(yè)未形成規(guī)?，F(xiàn)代物流，要求從業(yè)企業(yè)信息化程度高，以此來保證實(shí)物流動(dòng)和信息流動(dòng)的同步性，進(jìn)而保證物流系統(tǒng)的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。而集團(tuán)所屬物流企業(yè)，信息化程度不高，一些先進(jìn)的信息交換、信息控制技術(shù)還為大規(guī)模普及，還停留在紙上作業(yè)，電話聯(lián)系等較為落后的操作手段上。當(dāng)然，物流的信息化要求企業(yè)巨大的資金投入，這也對(duì)企業(yè)規(guī)模提出了一定的要求，規(guī)模小的企業(yè)，面對(duì)動(dòng)輒上百萬的信息設(shè)備，也是不現(xiàn)實(shí)的。雖然集團(tuán)物流公司所擁有的物流資源在總量上與吉安天地相差不大，但是將這些資源分散到三個(gè)公司里，就顯得不多了。物流產(chǎn)業(yè)，特別是現(xiàn)階段的物流產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)對(duì)資源規(guī)模要求較高的產(chǎn)業(yè)，需要投入大量的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施和運(yùn)輸設(shè)備，才能形成規(guī)模效應(yīng)。2、業(yè)務(wù)領(lǐng)域重合，引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)所屬三家物流企業(yè)，主要從事產(chǎn)前物流業(yè)務(wù)，運(yùn)輸公司和實(shí)業(yè)公司主要從事于國(guó)內(nèi)零部件的產(chǎn)前零部件配送業(yè)務(wù)，國(guó)際物流中心除負(fù)責(zé)集團(tuán)所屬主44機(jī)廠的CKD件配送外，也從事著與其他兩個(gè)公司相同的業(yè)務(wù)。而且，三家公司在相同的領(lǐng)域內(nèi)又存在著一定程度上的競(jìng)爭(zhēng)。這就使得集團(tuán)物流資源在這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)未能給集團(tuán)創(chuàng)造出應(yīng)有的收益。414集團(tuán)物流企業(yè)發(fā)展思路從上面的分析中，我們可以看到，限制集團(tuán)物流企業(yè)發(fā)展的主要原因在于集團(tuán)物流企業(yè)規(guī)模小，內(nèi)部不必要的競(jìng)爭(zhēng)。因此，目前所需要解決的問題，就是如何整合集團(tuán)物流資源。按照集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)?；陌l(fā)展思想，以及自主發(fā)展的發(fā)展原則，我認(rèn)為，應(yīng)以集團(tuán)內(nèi)部兼并或重組的形式，將集團(tuán)物流企業(yè)將集團(tuán)下屬的物流公司納入到統(tǒng)一的管理體系中，組建集團(tuán)物流公司，在充分利用集團(tuán)現(xiàn)有物流資源的基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)物流公司的規(guī)模性經(jīng)營(yíng)，通過發(fā)展集團(tuán)物流公司，來帶動(dòng)集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)其他方面的發(fā)展，如物流體系的建設(shè)，最終達(dá)到集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展，促進(jìn)集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)升級(jí)，以適應(yīng)集團(tuán)未來的發(fā)展需要。45集團(tuán)物流企業(yè)整合方案451方案一公司化方案一是整合集團(tuán)現(xiàn)有物流資源（包括實(shí)業(yè)公司、進(jìn)出口公司、一汽豐田物流、安達(dá)、長(zhǎng)久、其它社會(huì)站隊(duì)），合并這些資源中的重復(fù)業(yè)務(wù)，并積極發(fā)展各物流資源的物流能力，使之專業(yè)化，規(guī)?；?，在此基礎(chǔ)上，成立集團(tuán)所屬的物流公司，并謀求上市。具體方案規(guī)劃如下第一階段，整合集團(tuán)物流資源此階段的主要工作，也是目前物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展所作的工作，是明確集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，形成策劃、開發(fā)能力，增強(qiáng)獲利能力，分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)階段中，物流公司主要起到管理工作。這種管理工作主要是對(duì)集團(tuán)所屬?gòu)氖挛锪鞣?wù)的公司、單位起到指導(dǎo)性工作。在物流公司的宏觀指導(dǎo)下，實(shí)業(yè)公司應(yīng)完成結(jié)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)整合工作；進(jìn)出口公司要積極尋找合資合作伙伴，并拓展海外市場(chǎng)。第二階段，物流公司的成長(zhǎng)期此階段工作的目標(biāo)是集團(tuán)通過對(duì)所屬物流資源的掌控，與集團(tuán)自有企業(yè)和其它重點(diǎn)合作企業(yè)實(shí)現(xiàn)控股或參股，形成功能全面，實(shí)力雄厚的物流體系。物流公司的工作以投資為主，統(tǒng)籌策劃物流公司的發(fā)展，積極運(yùn)作公司的市場(chǎng)化。根據(jù)集團(tuán)所屬物流資源的業(yè)務(wù)偏向，實(shí)業(yè)公司應(yīng)主要從事產(chǎn)后物流業(yè)務(wù)，進(jìn)出口公司應(yīng)主要從事產(chǎn)后物流業(yè)務(wù)。這兩個(gè)公司在發(fā)展各自物流業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時(shí)，應(yīng)積極借鑒國(guó)內(nèi)、國(guó)外先進(jìn)物流公司的運(yùn)作、管理模式，謀求本公司業(yè)務(wù)的專業(yè)化。第三階段，物流公司的成熟期經(jīng)過前兩個(gè)階段的發(fā)展，集團(tuán)所屬各物流公司應(yīng)具備一定的規(guī)模，在此基礎(chǔ)上，物流公司、實(shí)業(yè)公司和進(jìn)出口公司以股份制的形式合并為新的集團(tuán)物流公司，并謀求上市。集團(tuán)其他物流企業(yè)，如一汽豐田物流、安達(dá)、長(zhǎng)久等，根據(jù)各自企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況和業(yè)務(wù)范圍，能并入集團(tuán)其他物流企業(yè)中的并入到其它物流企業(yè)中，不能并入的，則從集團(tuán)中剝離出去，在社會(huì)中尋求新的合資合作伙伴。此方案的優(yōu)勢(shì)主要有兩個(gè)一是規(guī)避了實(shí)體公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化和供應(yīng)鏈的穩(wěn)定運(yùn)行；二是有利于集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)多元化的均衡發(fā)展公路、鐵路、水路）。公司化的物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路，其產(chǎn)業(yè)載體的構(gòu)建思路具體如下圖所示46452方案二組建物流產(chǎn)業(yè)籌備組物流產(chǎn)業(yè)籌備組，是集團(tuán)公司物流產(chǎn)業(yè)在發(fā)展過程中的一個(gè)過渡性組織，在整合集團(tuán)所屬物流資源的過程中，它對(duì)各集團(tuán)各物流單位的業(yè)務(wù)重組從宏觀上起到調(diào)節(jié)、指導(dǎo)作用。物流籌備組的這種調(diào)節(jié)、指導(dǎo)作用主要表現(xiàn)在信息控制、規(guī)劃設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)監(jiān)督三個(gè)方面。成立物流籌備組，其優(yōu)點(diǎn)是操作容易，集團(tuán)所屬各物流單位在集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，籌備組能夠統(tǒng)一指導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)度。在物流籌備組的領(lǐng)導(dǎo)下，各物流單位在集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，能夠協(xié)調(diào)發(fā)展，避免不必要的重復(fù)建設(shè)。在集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)整合初期，也就是2006年，物流產(chǎn)業(yè)籌備組需要從宏觀上明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向集團(tuán)的物流產(chǎn)業(yè)，要在滿足集團(tuán)物流需求的同時(shí)，還能為集團(tuán)創(chuàng)造利潤(rùn)。在這一思想的指導(dǎo)下，集團(tuán)下屬的實(shí)業(yè)公司，需要對(duì)其公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)所開展的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，將目前公司所從事的物流服務(wù)業(yè)務(wù)具體劃分為儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)、運(yùn)輸業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)三大塊。進(jìn)出口公司在未來的集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)中，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的海外物流業(yè)務(wù)，所以，進(jìn)出口公司要積極尋求合資合作伙伴，通過合資合作，特別是與國(guó)際知名物流公司的合資合作，加強(qiáng)自身從事國(guó)際物流業(yè)務(wù)的能力。同時(shí)，進(jìn)出口公司還需要努力拓展海外市場(chǎng)，更多地開展進(jìn)出口業(yè)務(wù)，積累這方面的經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備這方面的人才，調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，以便能夠更好地從事集團(tuán)公司、乃至國(guó)內(nèi)、國(guó)際物流市場(chǎng)的進(jìn)出口業(yè)務(wù)。在成長(zhǎng)期，具體來說，是2006年以后的一段時(shí)間，物流籌備組的主要任務(wù)是優(yōu)化集團(tuán)的物流資源，在對(duì)物流資源的整合的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步促進(jìn)各物流單位的現(xiàn)代化管理進(jìn)程，增強(qiáng)集團(tuán)物流資源的獲利能力。在集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)期，實(shí)業(yè)公司的儲(chǔ)運(yùn)、運(yùn)輸業(yè)務(wù)要進(jìn)一步專業(yè)化，這種專業(yè)化需要進(jìn)一步加強(qiáng)公司的從業(yè)實(shí)力和組織結(jié)構(gòu)。實(shí)業(yè)公司的其他業(yè)務(wù)，能夠繼續(xù)發(fā)展的，則繼續(xù)發(fā)展；能夠剝離的，需要積極尋求與社會(huì)其他物流資源的合資合作，或轉(zhuǎn)型，或繼續(xù)從事物流業(yè)務(wù)；其他的，則將被淘汰。進(jìn)出口公司要在物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步做精做強(qiáng)國(guó)際物流業(yè)務(wù)，在滿足集團(tuán)公司國(guó)際物流需求的同時(shí)，搶奪國(guó)內(nèi)、國(guó)際進(jìn)出口業(yè)務(wù)市場(chǎng)。集團(tuán)各物流單位在物流籌備組的宏觀協(xié)調(diào)下，通過上述兩個(gè)階段的發(fā)展，在集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的成熟期，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的從業(yè)能力應(yīng)該達(dá)到一個(gè)較高的水準(zhǔn)，組織結(jié)構(gòu)也較為合理。接著，通過股份制改造，組建集團(tuán)公司所屬的物流公司，新成立的物流公司，國(guó)內(nèi)物流以實(shí)業(yè)公司為主體，整合集團(tuán)其他物流單位的相同業(yè)務(wù)；國(guó)際業(yè)務(wù)以進(jìn)出口公司為主體，成立物流公司的海外事業(yè)部。新組建的物流公司需要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)一是形成一個(gè)完整的物流體系；二是成為國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)中的知名品牌。當(dāng)然，集團(tuán)物流公司的最終目的是整體上市，而物流公司所需實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)目標(biāo)，是物流公司上市的基礎(chǔ)。成立物流籌備組的物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展方案，其產(chǎn)業(yè)載體的構(gòu)建思路具體如下圖所示46物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期效果分析461經(jīng)營(yíng)效果分析不論是公司化還是成立物流籌備組，其目的都是整合集團(tuán)現(xiàn)有的物流資源，通過股份制，成立新的、唯一的集團(tuán)物流公司，最終上市。在這一過程中，集團(tuán)物流資源依然需要為集團(tuán)各生產(chǎn)企業(yè)提供生產(chǎn)所需的物流服務(wù)，依然會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益，所以，根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)有物流資源的情況，結(jié)合集團(tuán)在未來五年的發(fā)展規(guī)劃和物流資源的發(fā)展規(guī)劃，我們做出了對(duì)集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)在未來五年內(nèi)發(fā)展過程的經(jīng)濟(jì)效果分析，具體見下表50第五章一汽集團(tuán)物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施51戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施條件的綜合分析511內(nèi)部條件從集團(tuán)公司層面上看，集團(tuán)現(xiàn)有的物流體系結(jié)構(gòu)已經(jīng)初步具備了發(fā)展集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的組織基礎(chǔ)，但是，由于現(xiàn)代企業(yè)物流模式的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)現(xiàn)有的物流體系結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能與集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略所一致，集團(tuán)對(duì)于強(qiáng)化物流體系，有著強(qiáng)烈的要求。從集團(tuán)所屬制造子公司的層面上看，主機(jī)公司希望通過降低物流成本、提高物流效率來降低企業(yè)產(chǎn)品的成本，減少企業(yè)在物流設(shè)施維護(hù)、物流信息管理、庫(kù)存物料管理方面的資源占用壓力，以便能夠?qū)⑵髽I(yè)更多的資源投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)所屬的物流單位經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)具備了豐富的汽車物流運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。目前國(guó)內(nèi)汽車物流市場(chǎng)容量巨大，這為物流公司今后的發(fā)展提供了廣闊的發(fā)展空間。物流公司也希望通過改進(jìn)現(xiàn)有物流體系，為本企業(yè)日后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。不論是集團(tuán)公司，還是子公司對(duì)發(fā)展集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)烈要求，成為集團(tuán)發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在推動(dòng)力。另外，集團(tuán)現(xiàn)有的物流資源豐富，不論人力、設(shè)施，還是設(shè)備，其規(guī)模與國(guó)內(nèi)不論是其它汽車生產(chǎn)企業(yè)，還是專業(yè)的物流公司，都具有一定的優(yōu)勢(shì)。而且在集團(tuán)現(xiàn)行的物流配送體系中，特別是在實(shí)際的物流業(yè)務(wù)中，一些先進(jìn)的物流技術(shù)，如集荷便、聚集技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)對(duì)流技術(shù)等，也已經(jīng)在一定范圍內(nèi)得到了普及。這些，都是集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的硬件基礎(chǔ)。512外部條件從國(guó)內(nèi)大的物流環(huán)境看，國(guó)內(nèi)物流網(wǎng)絡(luò)隨著國(guó)內(nèi)物流業(yè)的發(fā)展，特別是區(qū)域物流產(chǎn)業(yè)和汽車物流業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)初步形成，這為集團(tuán)構(gòu)建高效的物流網(wǎng)絡(luò)奠定了一定的基礎(chǔ)。同時(shí)，作為集團(tuán)供應(yīng)鏈上的重要環(huán)節(jié)，集團(tuán)各主機(jī)公司的供應(yīng)商，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也希望通過降低物流成本來降低自己的產(chǎn)品成本。5152戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的保障措施521組織保障措施集團(tuán)公司物流發(fā)展規(guī)劃將實(shí)行一把手負(fù)責(zé)制。將匯集有關(guān)部門成立物流發(fā)展規(guī)劃項(xiàng)目組，同時(shí)加強(qiáng)各部門協(xié)調(diào)配合，從組織結(jié)構(gòu)上保障集團(tuán)物流發(fā)展規(guī)劃的順利實(shí)施。522制度保障措施在項(xiàng)目實(shí)施過程中，將建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度，對(duì)該項(xiàng)目實(shí)施節(jié)點(diǎn)控制、中期總結(jié)、項(xiàng)目驗(yàn)收。同時(shí)加強(qiáng)項(xiàng)目的監(jiān)督制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決，以保證該項(xiàng)目能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。523技術(shù)保障從模式選擇的技術(shù)保障來看，集團(tuán)公司內(nèi)部具有不同的物流管理模式，為物流管理模式的確定提供了眾多的可供選擇的模式。從軟件開發(fā)的技術(shù)保障來看，一汽啟明公司具有長(zhǎng)期從事汽車制造業(yè)生產(chǎn)流程分析的經(jīng)驗(yàn)，能夠開發(fā)出適合的軟件系統(tǒng)。524資金保障集團(tuán)公司為了實(shí)施物流流程再造工作，準(zhǔn)備了關(guān)于物流發(fā)展項(xiàng)目的專項(xiàng)資金，另外各建設(shè)單位將設(shè)立專項(xiàng)資金保障項(xiàng)目實(shí)施。以上兩個(gè)方面的資金準(zhǔn)備，能夠從資金角度保障該物流戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目的順利實(shí)施53實(shí)施步驟531第一階段這一階段從2006年7月開始，到2006年12月結(jié)束。集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要目標(biāo)有兩個(gè)，一是構(gòu)建集團(tuán)長(zhǎng)春地區(qū)物流體系；二是物流產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模。一、構(gòu)建集團(tuán)長(zhǎng)春地區(qū)物流體系1、改進(jìn)長(zhǎng)春地區(qū)各主機(jī)公司的物流配送系統(tǒng)對(duì)于長(zhǎng)春地區(qū)主機(jī)公司物流系統(tǒng)的改進(jìn)，主要是對(duì)其物流流程的優(yōu)化。這種流程優(yōu)化，是一個(gè)以上一章中所設(shè)計(jì)的物流流程為標(biāo)準(zhǔn)，參考各主機(jī)公司各自實(shí)際的物流情況，對(duì)各主機(jī)公司現(xiàn)行物流流程的改造過程。（1）產(chǎn)前物流按照集團(tuán)物流系統(tǒng)的管理模式，產(chǎn)前物流應(yīng)全部外包給物流公司，所以對(duì)52于主機(jī)公司來說，應(yīng)逐漸將本公司的零部件配送管理工作委托給物流公司負(fù)責(zé)。另外，將主機(jī)公司的供應(yīng)商所處位置按照地域劃分，對(duì)于長(zhǎng)春地區(qū)內(nèi)的供應(yīng)商的配送模式，要實(shí)行集荷便的配送方式，包括行車路線和裝卸時(shí)間的優(yōu)化；裝卸方式和裝卸器具的標(biāo)準(zhǔn)化；空器具的科學(xué)管理。對(duì)于長(zhǎng)春地區(qū)以外的供應(yīng)商，應(yīng)以其所處地區(qū)物流集散地為中心，將其納入該物流集散地的物流系統(tǒng)中。（2）產(chǎn)中物流產(chǎn)中物流，是指零配件從主機(jī)公司的配送中心到生產(chǎn)線這一過程的運(yùn)輸和管理工作。對(duì)于產(chǎn)中物流來說，最主要的是按照生產(chǎn)節(jié)拍來向生產(chǎn)線供應(yīng)生產(chǎn)所需零部件，這就要求主機(jī)公司配送的中間環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)同步化，從而讓物料無阻礙地通過各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。例如，對(duì)配送中心所堆放的零部件要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，對(duì)于托盤等裝卸輔助工具進(jìn)行可視化編號(hào)，這種可視化編號(hào)，可以用不同的托盤顏色或者給零配件上貼上不同顏色的標(biāo)志物來代表不同時(shí)刻生產(chǎn)所需的零部件。（3）產(chǎn)后物流產(chǎn)后物流的主要工作集中于整車配送上。由于產(chǎn)后物流業(yè)務(wù)外包給物流公司，所以主機(jī)公司也應(yīng)象產(chǎn)前物流那樣，逐步將公司的整車配送工作轉(zhuǎn)移給物流公司負(fù)責(zé)。2、改造長(zhǎng)春地區(qū)各主機(jī)公司的物流信息系統(tǒng)各主機(jī)公司要按照第五章中所描述的子公司物流信息系統(tǒng)模式，建立自己的物流信息系統(tǒng)，這是建設(shè)未來集團(tuán)物流信息平臺(tái)的基礎(chǔ)。3、集團(tuán)物流管理模式優(yōu)化本階段，集團(tuán)物流管理模式的優(yōu)化需要做兩方面工作，一是破譯豐田物流管理模式；二是引進(jìn)大眾物流技術(shù)，建立配送中心運(yùn)作樣板。然后，吸收、普及這兩方面的技術(shù)，將這兩方面的技術(shù)作為整合后物流公司管理平臺(tái)的基礎(chǔ)。二、物流產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模本階段集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)物流公司在自有物流市場(chǎng)中的占有率達(dá)到60。本階段主要工作是整合集團(tuán)物流資源，包括集團(tuán)內(nèi)部資源和集團(tuán)外部資源。集團(tuán)內(nèi)部物流資源的整合，主要是對(duì)集團(tuán)目前從事物流服務(wù)公司的整合。集團(tuán)將成立物流總公司，并制定相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有各物流公司的運(yùn)輸設(shè)53施、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估將能承擔(dān)集團(tuán)物流業(yè)務(wù)的資產(chǎn)納入到集團(tuán)管理體系中，承擔(dān)集團(tuán)物流業(yè)務(wù)；對(duì)不能承擔(dān)集團(tuán)物流業(yè)務(wù)的資產(chǎn)進(jìn)行剝離。將集團(tuán)外部物流企業(yè)納入到集團(tuán)統(tǒng)一的物流管理平臺(tái)中，并提高其管理水平，達(dá)到充分利用集團(tuán)外部資源的目的。三、有待解決的問題本階段需要重點(diǎn)解決的問題有（1）物流組織機(jī)構(gòu)重組；（2）集團(tuán)物流資源整合、業(yè)務(wù)優(yōu)化整合；（3）引進(jìn)先進(jìn)物流運(yùn)作、管理的理念和方法；（4）合作伙伴物流問題；（5）改善物流體系軟環(huán)境；（6）填補(bǔ)集團(tuán)物流體系空白點(diǎn)。532第二階段這一階段從2007年1月開始，到2008年6月結(jié)束。本階段集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)一是集團(tuán)全國(guó)物流體系的構(gòu)建；二是集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)形成規(guī)模。一、集團(tuán)全國(guó)物流體系的構(gòu)建1、集團(tuán)所屬主機(jī)廠物流流程優(yōu)化在上一階段的工作中，集團(tuán)需要完成下屬長(zhǎng)春地區(qū)各主機(jī)廠的物流流程的優(yōu)化工作。在本階段，集團(tuán)需要在此基礎(chǔ)上，完成將長(zhǎng)春地區(qū)各主機(jī)廠的物流流程向集團(tuán)所有主機(jī)廠的推廣工作。2、集團(tuán)全國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建集團(tuán)全國(guó)物流體系的構(gòu)建過程，是集團(tuán)物流體系從長(zhǎng)春網(wǎng)絡(luò)向全國(guó)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的過程。在這個(gè)過程中，集團(tuán)需要結(jié)合集團(tuán)各主機(jī)廠零部件供應(yīng)商和銷售商在全國(guó)的分布情況，集團(tuán)各主機(jī)公司在全國(guó)所處的位置，以及集團(tuán)現(xiàn)有全國(guó)各地的物流集散地和物流分撥中心的分布情況，重新規(guī)劃集團(tuán)全國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)主要節(jié)點(diǎn)在全國(guó)各地區(qū)的設(shè)置。這些主要節(jié)點(diǎn)由物流集散地和物流分撥中心構(gòu)成，它們是連接供、產(chǎn)、銷三地的樞紐，它們?cè)O(shè)置是否科學(xué)，直接關(guān)系到集團(tuán)各主機(jī)廠能否在最短的時(shí)間內(nèi)獲得生產(chǎn)所需零部件，并在最短的時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品送抵客戶手中。當(dāng)然，這里的“最短時(shí)間”并不是單純地追求時(shí)間上的最短，它的真正含義是“最高效率”，它是一個(gè)物流成本與配送時(shí)間之間的平衡。3、集團(tuán)物流信息平臺(tái)的初步形成對(duì)于集團(tuán)物流信息系統(tǒng)的構(gòu)建來說，經(jīng)過上階段對(duì)集團(tuán)各子公司（包括各主機(jī)廠和物流公司）物流信息系統(tǒng)的改進(jìn)之后，本階段需要以此為基礎(chǔ)，通過54建立集團(tuán)物流信息平臺(tái)，將各主機(jī)廠和物流公司各自的物流信息系統(tǒng)分別與集團(tuán)物流信息平臺(tái)連接，在物流信息平臺(tái)上完成主機(jī)廠與物流公司物流信息的交換、處理。然后，通過INTERNET，將供應(yīng)商、銷售商、物流集散地、物流分撥中心的物流信息子系統(tǒng)與物流信息平臺(tái)連接，物流公司便可通過信息平臺(tái)對(duì)各主機(jī)廠物流信息的控制。二、物流產(chǎn)業(yè)形成規(guī)模集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)在本階段的發(fā)展目標(biāo)是形成一定的規(guī)模，要求物流公司在集團(tuán)自有物流市場(chǎng)占有率上達(dá)到80。按照這一目標(biāo)設(shè)計(jì)，集團(tuán)物流公司在經(jīng)過上階段物流資源整合之后，需要進(jìn)一步強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，特別是集團(tuán)國(guó)內(nèi)汽車物流業(yè)務(wù)。強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，是物流公司業(yè)務(wù)能力的進(jìn)一步加強(qiáng)和管理模式的進(jìn)一步完善。物流公司需要從硬件設(shè)施和軟件設(shè)施上加強(qiáng)自己的業(yè)務(wù)能力，硬件設(shè)施是指公司的物流運(yùn)輸設(shè)施，包括運(yùn)輸工具、裝卸工具、人力資源等方面；軟件設(shè)施是指公司的物流信息系統(tǒng)對(duì)物流信息控制、利用能力的提高，以及先進(jìn)物流理念的理解，先進(jìn)物流技術(shù)的學(xué)習(xí)和運(yùn)用。物流公司管理模式的完善，需要公司以第三方物流公司的運(yùn)作模式，對(duì)公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。另外，物流公司在加強(qiáng)自身優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的同時(shí)，還需進(jìn)一步拓展自己物流服務(wù)的范圍，積極尋求其他物流服務(wù)領(lǐng)域中的發(fā)展機(jī)會(huì)。通過承接其他物流業(yè)務(wù)，一方面可以實(shí)現(xiàn)充分利用公司物流資源的目的；另一方面，可以提高公司人員的從業(yè)能力，以及對(duì)物流設(shè)施進(jìn)行合理化配置，為今后公司進(jìn)一步的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。三、有待解決的問題本階段需要解決的主要問題是集團(tuán)物流體系如何向全國(guó)拓展。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施要求集團(tuán)物流體系在全國(guó)范圍拓展，集團(tuán)分布于國(guó)內(nèi)各地區(qū)的主機(jī)廠，需要一個(gè)全國(guó)性的物流網(wǎng)絡(luò)體系來支撐。因?yàn)榧⒌睾头謸苤行牡脑O(shè)置，需要協(xié)調(diào)零部件主要供應(yīng)地區(qū)和零部件次要供應(yīng)地區(qū)之間的關(guān)系，產(chǎn)品主要銷售地區(qū)和產(chǎn)品次要銷售地區(qū)之間的關(guān)系，零部件供應(yīng)地區(qū)、產(chǎn)品銷售地區(qū)與主機(jī)廠之間的關(guān)系，那么，如何在各地區(qū)設(shè)置物流集散地和物流分撥中心便是本階段最需解決的問題。物流網(wǎng)絡(luò)中各主要節(jié)點(diǎn)的設(shè)置，既需要重點(diǎn)考慮零部件主要供應(yīng)地區(qū)、產(chǎn)品主要銷售地區(qū)與主機(jī)廠之間的距離，又要考慮集團(tuán)55物流網(wǎng)絡(luò)在地域上的覆蓋程度，所以集團(tuán)物流網(wǎng)絡(luò)國(guó)內(nèi)的分布，必須在物流效率和物流范圍之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。533第三階段第三階段從2008年7月到2009年12月。需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是集團(tuán)物流體系社會(huì)化，以及物流產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。一、集團(tuán)物流體系社會(huì)化1、集團(tuán)物流網(wǎng)絡(luò)社會(huì)化所謂的集團(tuán)物流網(wǎng)絡(luò)社會(huì)化，是指集團(tuán)的物流網(wǎng)絡(luò)在保證集團(tuán)物流服務(wù)的前提下，集團(tuán)物流網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)（物流集散地與物流分撥中心）與國(guó)內(nèi)其他同行業(yè)企業(yè)共享，且集團(tuán)物流業(yè)務(wù)亦可通過分享其他同行的物流網(wǎng)絡(luò)，來擴(kuò)大集團(tuán)物流網(wǎng)絡(luò)的國(guó)內(nèi)地域覆蓋面并提高集團(tuán)物流效率。2、集團(tuán)物流信息平臺(tái)功能的延伸集團(tuán)物流信息平臺(tái)在完成集團(tuán)物流信息交換、處理、分析的功能之后，應(yīng)與金融