目標(biāo)管理丶績效管理與流程管理目標(biāo)管理績效管理流程管理易中上海張軍管理學(xué)博士經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后2011年5月張軍博士簡介教育背景工學(xué)學(xué)士，工商管理碩士，人力資源開發(fā)碩士，管理學(xué)博士，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后曾就讀于西安石油大學(xué)、南開大學(xué)和美國賓夕法尼亞州立大學(xué)研究方向人力資源管理；戰(zhàn)略管理管理經(jīng)驗(yàn)張軍博士先后任職于大唐發(fā)電、ATS、TTI、天津臨港等公司曾任技術(shù)員、專業(yè)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)副總經(jīng)理等職務(wù)十五年管理經(jīng)驗(yàn)，對中高層管理有深刻的體會(huì)和見解專業(yè)經(jīng)歷1999年涉足培訓(xùn)領(lǐng)域，2000年開始授課，10年以上授課經(jīng)歷2001年開始提供咨詢服務(wù)人力資源管理咨詢、戰(zhàn)略咨詢2008年開始擔(dān)任國內(nèi)多所大學(xué)99FF99MBA導(dǎo)師和多家企業(yè)管理顧問核心課程MTP、目標(biāo)與績效管理、從技術(shù)走向管理、非人力資源經(jīng)理的人力資源管理等專業(yè)見解培訓(xùn)領(lǐng)域中高層管理能力；教練型領(lǐng)導(dǎo)力；培訓(xùn)效能管理咨詢領(lǐng)域戰(zhàn)略咨詢；績效咨詢；培訓(xùn)體系構(gòu)建客戶群體張軍博士結(jié)合自身豐富的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)及管理學(xué)知識，已經(jīng)為通信、電力、金融、汽車、煙草、醫(yī)藥、食品、物流、交通、房地產(chǎn)等行業(yè)提供過培訓(xùn)服務(wù)。課程內(nèi)容2目標(biāo)設(shè)定、分解及執(zhí)行5流程優(yōu)化與管理的原則和目標(biāo)6流程優(yōu)化與管理的方法和步驟1認(rèn)知目標(biāo)管理3績效管理4績效輔導(dǎo)、面談及改進(jìn)課程邏輯目標(biāo)與績效問題的現(xiàn)狀及原因分析了解目標(biāo)管控體系框架掌握目標(biāo)設(shè)定與分解方法及執(zhí)行要點(diǎn)理解并掌握績效管理流程及過程控制掌握績效輔導(dǎo)、績效面談及績效改進(jìn)技巧運(yùn)用OGSM或BSC形成部門目標(biāo)及KPI公司目標(biāo)如何分解到部門崗位績效管理KPI任務(wù)關(guān)聯(lián)部門目標(biāo)如何分解到崗位GROW模式PIP模式課程邏輯課堂要求討論時(shí)間分鐘角色組長（職責(zé)確保大家都參與；掌握時(shí)間）記錄員（清楚地、全面地記錄大家的發(fā)言，確保記錄材料方便展示）發(fā)言人（代表小組向大組進(jìn)行討論內(nèi)容的匯報(bào)）展示時(shí)間分鐘評判標(biāo)準(zhǔn)發(fā)言有邏輯、表達(dá)清楚展示內(nèi)容充分、全面見解新穎或所舉事例對被論述的觀點(diǎn)/概念支持充分、恰到好處小組的整體配合良好展示材料質(zhì)量高小組討論GROUPDISCUSSION融入團(tuán)隊(duì)序言管理者面臨的問題你是否被以下問題所困擾公司戰(zhàn)略是如何制定出來的，戰(zhàn)略該如何落地執(zhí)行公司戰(zhàn)略和目標(biāo)管理是什么關(guān)系目標(biāo)管理與績效管理到底是什么關(guān)系目標(biāo)與指標(biāo)是怎么得出的輔助人員與職能部門人員的目標(biāo)如何制定，如何考核如何對定性目標(biāo)進(jìn)行有效追蹤和考核如何去推動(dòng)下屬完成任務(wù)僅僅靠匯報(bào)和檢查為什么我的下屬總是把目標(biāo)執(zhí)行不到位考核內(nèi)容、考核方式和考核結(jié)果該怎么去確定為什么在考核時(shí)總是出現(xiàn)偏誤為什么和下屬做績效面談時(shí)總是效果不佳如何為下屬制定一份有效的績效改進(jìn)計(jì)劃員工表現(xiàn)差的原因分析我們的出路在哪里視野決定思路思路決定方法方法決定出路管理者的七項(xiàng)工作原則請示工作說方案匯報(bào)工作說結(jié)果總結(jié)工作說流程布置工作說標(biāo)準(zhǔn)關(guān)心下級問過程交接工作講道德回憶工作說感受單元一戰(zhàn)略落地目標(biāo)管控體系戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略落地目標(biāo)管理德魯克論目標(biāo)管理三個(gè)基本問題對目標(biāo)管理的影響目標(biāo)執(zhí)行系統(tǒng)目標(biāo)管理各個(gè)階段的工作內(nèi)容企業(yè)理念企業(yè)愿景企業(yè)使命業(yè)務(wù)領(lǐng)域營運(yùn)內(nèi)容關(guān)鍵成功因素經(jīng)營資訊產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析業(yè)務(wù)規(guī)劃基本經(jīng)營思想經(jīng)營重點(diǎn)選擇經(jīng)營重點(diǎn)檢核經(jīng)營異常預(yù)警經(jīng)營分析績效評估中期規(guī)劃中期戰(zhàn)略中期目標(biāo)遠(yuǎn)景規(guī)劃長期戰(zhàn)略長期目標(biāo)重點(diǎn)計(jì)劃年度策略年度目標(biāo)部門經(jīng)營計(jì)劃專案計(jì)劃部門經(jīng)營重點(diǎn)部門經(jīng)營策略部門經(jīng)營目標(biāo)總體環(huán)境分析環(huán)境分析競爭者分析總體發(fā)展規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理過程示意圖戰(zhàn)略落地目標(biāo)管理愿景戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)DCBA時(shí)間表時(shí)間表時(shí)間表時(shí)間表目標(biāo)領(lǐng)域DCBA時(shí)限時(shí)限時(shí)限時(shí)限目標(biāo)領(lǐng)域計(jì)劃（部門計(jì)劃）4321時(shí)限時(shí)限時(shí)限時(shí)限個(gè)人工作計(jì)劃德魯克論目標(biāo)管理早期的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理德魯克的理論三個(gè)原則1、傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成2、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才成長，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3、減少層次，扁平管理，實(shí)現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動(dòng)目標(biāo)管理是企業(yè)的根本管理哲學(xué)1、以德魯克三原則為理論基礎(chǔ)2、相信員工都愿意和企業(yè)共同成長并分擔(dān)責(zé)任3、目標(biāo)管理與績效管理有機(jī)結(jié)合，新的管理思想和工具引入目標(biāo)管理三個(gè)基本問題對目標(biāo)管理的影響你的業(yè)務(wù)是什么目標(biāo)導(dǎo)向（戰(zhàn)略是否被稀釋是否偏離了方向）誰是你的客戶市場導(dǎo)向（定位是否準(zhǔn)確到位是否及時(shí)升位是否迅速）客戶認(rèn)同的價(jià)值是什么價(jià)值導(dǎo)向（是否準(zhǔn)確理解了客戶需求并及時(shí)提供服務(wù)）目標(biāo)執(zhí)行系統(tǒng)制定共同目標(biāo)目標(biāo)視覺化想象力的力量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)是成功的前提目標(biāo)的表達(dá)現(xiàn)實(shí)、激勵(lì)、可操作使目標(biāo)可操作化內(nèi)容、程度、時(shí)限讓員工加入到目標(biāo)制定中來左腦負(fù)責(zé)管理，右腦負(fù)責(zé)創(chuàng)造將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的圖景看板管理制定計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃表將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為每日計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃系統(tǒng)周成果日成果月成果季成果年成果季度計(jì)劃月度計(jì)劃周計(jì)劃日計(jì)劃預(yù)期與現(xiàn)狀比較成果審查（檢測）年度計(jì)劃細(xì)化為（預(yù)期狀況）戰(zhàn)略計(jì)劃人生計(jì)劃適應(yīng)適應(yīng)目標(biāo)管理時(shí)間系統(tǒng)要點(diǎn)回顧目標(biāo)管理是企業(yè)的根本管理哲學(xué)目標(biāo)管理是戰(zhàn)略落地的主要路徑三個(gè)基本問題是目標(biāo)管理的基石單元二戰(zhàn)略落地目標(biāo)設(shè)定/分解/執(zhí)行經(jīng)營目標(biāo)與管理目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的原則責(zé)任承諾SMART定量與定性目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定及分解OGSM方法和BSC方法目標(biāo)設(shè)定及分解關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）目標(biāo)值的設(shè)定目標(biāo)管理實(shí)施的障礙經(jīng)營系統(tǒng)供應(yīng)商人力資源部門研究開發(fā)部門財(cái)務(wù)部門制造部門原材料倉儲(chǔ)運(yùn)輸部門外部市場營銷/銷售資金技術(shù)人力資源新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)品概念預(yù)算產(chǎn)品產(chǎn)品訂單銷售收入促銷引導(dǎo)管理系統(tǒng)企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭分析；識別不確定性項(xiàng)目計(jì)劃工作計(jì)劃分工協(xié)作系統(tǒng)組織功能部門匹配部門崗位職責(zé)關(guān)鍵流程流程再造招聘需求對人的管理了解人知道在哪干什么知道為什么干激勵(lì)多渠道激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換角色合理用權(quán)服從與追隨選擇控制點(diǎn)推動(dòng)計(jì)劃實(shí)施信息系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)與管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)如銷售額、利潤、應(yīng)收帳款、費(fèi)用率、市場占有率、相對市場占有率、客戶滿意度等管理目標(biāo)如骨干人才流失率、員工滿意度、人才儲(chǔ)備率、人均效能、培訓(xùn)完成率等目標(biāo)設(shè)定的原則責(zé)任承諾SMART擔(dān)當(dāng)責(zé)任員工和上級之間的承諾SMART原則SPECIFIC目標(biāo)要具體MEASURABLE可衡量；可測度ACHIEVABLE可實(shí)現(xiàn)RELEVANT目標(biāo)間的相關(guān)性TIMEBOUND有時(shí)間限定定量與定性目標(biāo)定性目標(biāo)對定性目標(biāo)，必須找出控制點(diǎn)，否則將流于形式示例“讓顧客有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)，建立雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系”定量目標(biāo)結(jié)合公司實(shí)際，參照同業(yè)標(biāo)桿（BENCHMARKING）示例“實(shí)現(xiàn)啤酒產(chǎn)銷量10萬噸，利潤5000萬元，確保出廠產(chǎn)品質(zhì)量合格率100，安全零事故。”定性目標(biāo)的“量化”定性目標(biāo)的細(xì)化過程就相當(dāng)于“量化”崗位量化示例九段銷售經(jīng)理一段會(huì)鋪貨，懂管理，重監(jiān)督二段補(bǔ)好單，懂預(yù)估，重訂貨三段善溝通，勤反饋，重解決四段懂營銷，會(huì)策劃，重執(zhí)行五段勤分析，善總結(jié)，重結(jié)果六段做計(jì)劃，講績效，重考核七段定戰(zhàn)略，掌全局，重發(fā)展八段講團(tuán)隊(duì)，善學(xué)習(xí)，重培訓(xùn)九段做流程，善創(chuàng)新，重傳承目標(biāo)設(shè)定及分解OGSM方法OGSM（OBJECTIVESGOALSSTRATEGIESMEASURES）OBJECTIVES目的，長期目標(biāo)GOALS目標(biāo)，短期目標(biāo)STRATEGIES策略，目標(biāo)達(dá)成方式MEASURES衡量，具體考核指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定及分解BSC方法BALANCEDSCORECARD平衡計(jì)分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高”愿景與戰(zhàn)略飛行高度飛行速度耗油量目標(biāo)/指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)視角“我們在股東眼里的表現(xiàn)”客戶視角“我們在客戶眼里的表現(xiàn)”內(nèi)部運(yùn)營視角“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)”學(xué)習(xí)與成長視角“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高”目標(biāo)/指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)/指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)/指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定及分解BSC方法平衡計(jì)分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)系學(xué)習(xí)與成長員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)視角供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶視角客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)視角凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)過程導(dǎo)向正向影響目標(biāo)設(shè)定及分解BSC方法提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)視角客戶視角內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)成長控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率員工核心能力與技術(shù)建立經(jīng)銷優(yōu)勢做社區(qū)的好鄰居案例美孚公司實(shí)施平衡計(jì)分卡提升資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12營收成長策略效率提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源籍優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤貢獻(xiàn)度維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)品可信賴的品牌差異化的競爭因素讓顧客有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)雙贏的經(jīng)銷關(guān)系特定顧客群的占有率神秘客訪調(diào)查評價(jià)經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度財(cái)務(wù)視角資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利非油類產(chǎn)品營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分/加侖）現(xiàn)金流量顧客視角環(huán)境事故安全事故目標(biāo)顧客的市場占有率經(jīng)銷商品質(zhì)評價(jià)良品率落差無預(yù)警的停工新產(chǎn)品被接收的比率新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被接收的比率提供非油類產(chǎn)品及服務(wù)了解顧客市場區(qū)分業(yè)界最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)提升硬件設(shè)備功能改善存貨管理品質(zhì)好且能按時(shí)交貨提升環(huán)境品質(zhì)，注意健康及安全存貨水平無料發(fā)生率作業(yè)成本增加對顧客的價(jià)值建立作業(yè)優(yōu)勢內(nèi)部流程維持在業(yè)界成本優(yōu)勢學(xué)習(xí)成長訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)與企業(yè)目標(biāo)一致的行動(dòng)個(gè)人成長優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀念流程改善Y2K組織氣候科技個(gè)人計(jì)分卡員工回饋戰(zhàn)略性技能完備率系統(tǒng)建置里程碑案例美孚公司實(shí)施平衡計(jì)分卡環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)工時(shí)數(shù)I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生社區(qū)的好鄰居零缺失訂單I6符合規(guī)格與交期品質(zhì)存貨水準(zhǔn)缺貨率活動(dòng)成本與競爭者比較I4庫存管理I5成本優(yōu)勢具競爭力的供應(yīng)商經(jīng)銷商品質(zhì)評鑒良品率落差非計(jì)劃性的停工I2業(yè)界最佳經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)I3煉油廠績效安全可靠經(jīng)銷商毛利成長經(jīng)銷商問卷調(diào)查C2建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系員工滿意度調(diào)查完成個(gè)人計(jì)分卡的比率策略性員工技能策略性資訊的完備性L1利于行動(dòng)的組織氣候L2員工核心能力與技術(shù)L3策略性資訊的獲取訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與成長視角LEARNINGGROWTH新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被市場接受的比率I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)建立經(jīng)銷優(yōu)勢內(nèi)部流程視角INTERNAL目標(biāo)市場的占有率神秘訪查評量C1使目標(biāo)顧客群有愉悅的構(gòu)面經(jīng)驗(yàn)讓顧客有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)顧客視角CUSTOMER資本運(yùn)用報(bào)酬率現(xiàn)金流量凈毛利與競爭者相比較之排名單位成本與競爭者比較銷售量成長與競爭者比較高級品所占銷售比例非油類產(chǎn)品的營收與毛利F1資本運(yùn)用報(bào)酬率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長財(cái)務(wù)成長財(cái)務(wù)視角FINANCIAL關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略主題目標(biāo)分解領(lǐng)域關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）績效考核制度企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF成功關(guān)鍵因素財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫的建立企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過KPI體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。案例討論華為案例KPI在管理循環(huán)中的作用KPI提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPI將有助于盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPI將有助于建立基于以下方面的績效目標(biāo)愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算行動(dòng)測量計(jì)劃華為KPI體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，制定如下六大KPI（全公司范圍內(nèi)）人與文化HR系統(tǒng)能力文化工作氛圍技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場競爭力市場形象營銷網(wǎng)絡(luò)市場份額研發(fā)的有效性響應(yīng)市場速度產(chǎn)品多樣化質(zhì)量改善物料管理供應(yīng)商管理主要項(xiàng)目管理培訓(xùn)客戶服務(wù)質(zhì)量成本管理收入管理資產(chǎn)管理部門KPI示例總經(jīng)理辦公室績效目標(biāo)值的確定考核人簽名被考核人簽名日期年月日6543關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)重點(diǎn)工作目標(biāo)21企業(yè)指標(biāo)協(xié)商意見建議目標(biāo)值不認(rèn)同的理由是否認(rèn)同期望目標(biāo)值權(quán)重指標(biāo)序號分類以下由被考核人填寫以下由考核人填寫起始時(shí)間考核周期被考核人考核人部門名稱目標(biāo)管理實(shí)施的障礙個(gè)人執(zhí)行障礙觀念問題自以為是?？偸钦J(rèn)為上面的決策是不合理的，在執(zhí)行過程中喜歡按自己的意思去改動(dòng)，最后導(dǎo)致了執(zhí)行的完全失真；投入不足工作責(zé)任意識不強(qiáng)，愛找借口和推卸責(zé)任；能力阻力不求上進(jìn)；能力錯(cuò)位；縱容低能者；輕重不分忙于救火，疏于防火，干工作就像消防隊(duì)員；溝通不暢缺乏主動(dòng)溝通意識，不注意溝通方式，沒有溝通技巧；欠缺合作受精英文化影響，工作配合被動(dòng)，本位主義嚴(yán)重。目標(biāo)管理實(shí)施的障礙組織執(zhí)行障礙戰(zhàn)略不清晰公司沒有明確的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)不確定目標(biāo)朝令夕改，經(jīng)常變動(dòng)結(jié)構(gòu)不合理組織架構(gòu)不支持戰(zhàn)略達(dá)成職責(zé)不清楚部門職責(zé)沒有及時(shí)作調(diào)整渠道不暢通溝通渠道、溝通平臺(tái)欠缺標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一政出多門，沒有系統(tǒng)規(guī)劃控制不得當(dāng)沒有全方位執(zhí)行閉環(huán)控制團(tuán)隊(duì)不合作部門壁壘嚴(yán)重，協(xié)調(diào)失當(dāng)案例分析福州啤酒廠實(shí)施目標(biāo)管理福州啤酒廠1993年前是一家國有企業(yè)，經(jīng)過8年的獨(dú)資外商管理之后，由于外方水土不服，做法超前，不太注意與員工溝通，員工只是被動(dòng)工作，精神面貌、主人翁思想都很差，加上外方對市場變化的反應(yīng)較慢，造成該廠連年虧損，到2001年8月被青島啤酒集團(tuán)控股收購時(shí)，啤酒產(chǎn)能只有10萬噸，人員690多人，而且人員年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)參差不齊，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不良，呈現(xiàn)出暮氣沉沉矛盾重重的局面，而且產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差，盈利品種比重少，“民工酒”多，促銷費(fèi)用大，沒有高附加值品種，雖然該廠成本控制和綜合能耗等指標(biāo)比較先進(jìn)，但無法擺脫其嚴(yán)重潛虧的命運(yùn)。為了扭轉(zhuǎn)不利局面，福州啤酒廠開始引進(jìn)青島啤酒集團(tuán)全員目標(biāo)責(zé)任管理的運(yùn)作方式。案例分析福州啤酒廠實(shí)施目標(biāo)管理具體細(xì)節(jié)見分發(fā)材料在這一案例中，該廠的目標(biāo)管理體系有哪些可以借鑒的方面，又有哪些不足如果你是該廠廠長，你將如何實(shí)施更合理的目標(biāo)管理討論時(shí)間30分鐘以小組為單位匯報(bào)展示部門經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步要點(diǎn)回顧必須掌握的目標(biāo)管理工具SMART,OGSM,BSC,KPI單元三績效管理目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)系績效管理的作用3P原則績效管理流程六個(gè)環(huán)節(jié)建立日?？冃?biāo)準(zhǔn)示例工作要項(xiàng)與日?？冃?biāo)準(zhǔn)任務(wù)績效、關(guān)聯(lián)績效、管理績效員工不能完成任務(wù)的原因績效管理中的三個(gè)難點(diǎn)績效檢核表目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)系目標(biāo)管理體系是企業(yè)最根本的管理體系績效管理體系包含在目標(biāo)管理體系之中目標(biāo)管理最終通過績效管理落實(shí)到崗位PDCA是績效管理發(fā)揮作用的根本邏輯PDCA管理循環(huán)PLAN計(jì)劃DO執(zhí)行CHECK查核ACTION改善行動(dòng)健全的判斷擬訂計(jì)劃目標(biāo)策略建立標(biāo)準(zhǔn)解決問題找出原因調(diào)整差異發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行控制達(dá)成共識交付任務(wù)工作分配APCD績效管理的作用3P原則3P原則是指崗位（POSITION）、績效（PERFORMANCE）和薪酬（PAYMENT）。3P所關(guān)注的問題是人力資源系統(tǒng)中最核心的責(zé)任機(jī)制問題、激勵(lì)機(jī)制問題和分配機(jī)制問題。崗位分析是所有人力資源管理的基礎(chǔ)；目標(biāo)績效系統(tǒng)是人力資源管理的難點(diǎn)；薪酬系統(tǒng)是人力資源管理成敗的關(guān)鍵?？冃Ч芾砹鞒塘鶄€(gè)環(huán)節(jié)（1/2）績效管理績效計(jì)劃績效改進(jìn)持續(xù)溝通數(shù)據(jù)記錄績效考核績效回顧績效管理流程六個(gè)環(huán)節(jié)（2/2）績效計(jì)劃目標(biāo)、指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)、績效協(xié)議持續(xù)溝通進(jìn)一步明晰標(biāo)準(zhǔn)；持續(xù)跟蹤以發(fā)現(xiàn)問題；關(guān)注成長數(shù)據(jù)記錄為將來的考核提供依據(jù)，但經(jīng)常被忽略績效回顧也稱為中期面談，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距，修正錯(cuò)誤，提供支持績效考核培訓(xùn)評估者，回顧績效標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀評價(jià)，結(jié)果運(yùn)用績效改進(jìn)找出績效差距，分析原因，設(shè)定改進(jìn)計(jì)劃，設(shè)置里程碑3總結(jié)（第四季度）員工及主管根據(jù)一下幾點(diǎn)展開對話個(gè)人/團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成情況實(shí)際的行為表現(xiàn)目前工作/未來職業(yè)前途未來所需的技能1計(jì)劃（第一季度）員工及主管就下列方面達(dá)成共識個(gè)人/團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需領(lǐng)導(dǎo)者行為所需的幫助和資源目前工作適應(yīng)程度/未來職業(yè)計(jì)劃反饋渠道2檢查（第二、三季度）員工及主管根據(jù)一下幾點(diǎn)展開對話個(gè)人/團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的進(jìn)程實(shí)際的行為表與所期待的行為比較需要的資源和支持為培訓(xùn)計(jì)劃、人員配置、薪酬福利及職業(yè)前途提供信息某跨國公司的績效管理流程序號KPI定義備注1需求有效性有效需求/總需求100百分比2渠道有效性某渠道成功招聘職位數(shù)/所有成功職位數(shù)量100百分比3招聘成本招聘人員的人力成本固定成本渠道費(fèi)用差旅費(fèi)（每個(gè)職位）RMB/USD4招聘周期從某招聘職位獲得必要的審批后到候選人接受OFFER的時(shí)間天5面試通過率通過面試的候選人數(shù)量/所有推薦的候選人數(shù)量100百分比6招聘成功率成功職位數(shù)/所有操作的職位數(shù)（某時(shí)間段內(nèi)）100百分比7用人部門經(jīng)理滿意度用人部門經(jīng)理對招聘周期、候選人質(zhì)量、服務(wù)水平的綜合評價(jià)，以滿意度調(diào)查問卷形式（10分制）開展評估，最后換算成百分比百分比8新員工滿意度新員工對招聘人員服務(wù)水平的綜合評價(jià)，包括面試周期、專業(yè)能力等，以滿意度問卷的形式評價(jià)（10分制），最后換算成百分比百分比9候選人質(zhì)量完全符合招聘要求的候選人數(shù)量/成功招聘的候選人總數(shù)100百分比10試用期通過率通過試用期的候選人數(shù)量/所有通過面試的候選人數(shù)量100百分比崗位KPI示例招聘主管建立日?？冃?biāo)準(zhǔn)梳理崗位職責(zé)（職務(wù)說明書）確立工作要項(xiàng)持續(xù)重復(fù)發(fā)生的工作行為為工作要項(xiàng)賦予權(quán)重寫入職務(wù)說明書或績效文件工作要項(xiàng)與日?？冃?biāo)準(zhǔn)01內(nèi)刊成為部門傳播信息、達(dá)成共識、資源共享和推進(jìn)工作的管理工具內(nèi)刊工作7015領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)會(huì)務(wù)工作602準(zhǔn)確無誤、及時(shí)性聯(lián)絡(luò)與溝通501公司辦公用品管理規(guī)定部門辦公用品管理401符合辦公網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)定部門辦公網(wǎng)絡(luò)管理3015符合公司考勤管理制度所在部門考勤管理202符合公司相關(guān)文件與檔案管理制度文件收發(fā)與建檔1權(quán)重績效標(biāo)準(zhǔn)工作要項(xiàng)序號任務(wù)績效、關(guān)聯(lián)績效、管理績效任務(wù)績效考核任務(wù)績效是與被考核者（組織）的職責(zé)（職能）直接相關(guān)，從工作任務(wù)、工作結(jié)果的角度，對工作的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)效性等方面進(jìn)行評價(jià)。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)聯(lián)績效考核關(guān)聯(lián)績效與對達(dá)成工作職責(zé)、任務(wù)以及對組織運(yùn)行有影響的支持性工作因素直接相關(guān)，涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、客戶服務(wù)等方面。以行為描述的方式來評價(jià)，它包括員工的關(guān)聯(lián)績效和部門的關(guān)聯(lián)績效。管理績效考核管理績效與管理者的管理過程直接相關(guān)，涉及決策與授權(quán)、計(jì)劃與組織、人員和團(tuán)隊(duì)管理等方面，以行為描述的方式進(jìn)行評價(jià)。員工不能完成任務(wù)的原因?yàn)槭裁慈狈γ鞔_的目標(biāo)/責(zé)任缺乏任務(wù)界定缺乏適時(shí)的信息/資源支持缺乏獎(jiǎng)勵(lì)與動(dòng)力缺乏適時(shí)的反饋員工知識/技能實(shí)踐力不夠績效管理中的三個(gè)難點(diǎn)定性與定量不執(zhí)行績效流程程序/過程/結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)難以確定過程難以控制公平難以體現(xiàn)績效CHECKLIST你有清晰的績效目標(biāo)和績效指標(biāo)嗎績效考核標(biāo)準(zhǔn)有文字描述嗎你是否和下屬簽訂了績效協(xié)議你注意到和下屬保持溝通嗎你在考核中期和下屬進(jìn)行績效回顧嗎在評分時(shí)，你是否有一好百好的傾向在評分時(shí)，你是否有平均主義傾向在評分時(shí)，你能否看到下屬的進(jìn)步在評分時(shí)，你是否做了不適當(dāng)?shù)谋容^呢在評分時(shí)，你是否從整個(gè)考核周期評估下屬表現(xiàn)在評分時(shí)，你是否根據(jù)自己的好惡來評價(jià)下屬的表現(xiàn)你是否為你的下屬指出不足并督促其改進(jìn)呢視頻賞析如何推動(dòng)員工完成任務(wù)要點(diǎn)回顧正確認(rèn)識目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)系全面理解并掌握績效管理的六個(gè)環(huán)節(jié)一般地，績效管理是指崗位績效管理單元四績效輔導(dǎo)、績效面談與績效改進(jìn)GROW績效輔導(dǎo)模式角色扮演成功的績效輔導(dǎo)如何避免績效考核錯(cuò)誤如何預(yù)防問題的發(fā)生績效面談技巧績效改進(jìn)的指導(dǎo)思想制定績效改進(jìn)計(jì)劃GROW績效輔導(dǎo)模式GROW代表一個(gè)輔導(dǎo)程序第一步G你要向員工陳述你的談話目的，不要讓員工覺得云里霧里。第二步R描述發(fā)現(xiàn)的問題，要求員工分析原因，避免盲目下結(jié)論，設(shè)身處地地傾聽。第三步O是解決方案，最重要的是要詢問員工對問題的看法以及解決方案；通過提問鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考“還有沒有更好”的做法。第四步W是與員工一起商討行動(dòng)計(jì)劃，確定下一次輔導(dǎo)的時(shí)間，感謝員工并表達(dá)你對他的信心。GOALSETTING輔導(dǎo)目標(biāo)鎖定最困難的問題是什么這是個(gè)SMART目標(biāo)嗎你想什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)它如果這是個(gè)長期目標(biāo)，中期目標(biāo)怎么助其達(dá)成這是一個(gè)長期目標(biāo)或者中期目標(biāo)嗎你想達(dá)到什么程度這次討論的目標(biāo)是什么目標(biāo)設(shè)定REALITYCHECK績效現(xiàn)狀分析什么阻礙了你的進(jìn)步在這個(gè)項(xiàng)目中，你有感到棘手的地方嗎內(nèi)外部都發(fā)生了什么涉及到了誰現(xiàn)在發(fā)生了什么結(jié)果怎么樣到目前為止，你做了什么現(xiàn)狀分析OPTIONS提升方式選擇所有方案的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么你想聽聽別人的建議嗎如果這樣，你怎么辦還有沒有進(jìn)一步的方案你還能做點(diǎn)別的什么你有哪些解決方案解決方案WHATWHOWHENWILL提升意愿鞏固從哪里及如何得到支持你需要哪些幫助以“110”為標(biāo)尺，給自己的堅(jiān)定程度打分。誰應(yīng)該了解這些情況你如何克服這些障礙你可能會(huì)遇到哪些障礙你會(huì)用這種方案達(dá)成你的目標(biāo)嗎你什么時(shí)候開始做這件事情意愿鞏固輔導(dǎo)者的四項(xiàng)關(guān)鍵技能聆聽聆聽被輔導(dǎo)者說話背后的動(dòng)機(jī)、事實(shí)、真相、感受和情緒。發(fā)問通過發(fā)問發(fā)掘被輔導(dǎo)者的心態(tài)，讓對方找到方法解決問題。區(qū)分理清事實(shí)與演繹，避免含混，讓被輔導(dǎo)者了解自己的狀態(tài)?；貞?yīng)讓被輔導(dǎo)者清楚自己的實(shí)力和弱點(diǎn)，直接、負(fù)責(zé)任和即時(shí)。成為績效教練說看做自己看幫他看自己做支持做自己說鼓勵(lì)他說角色扮演成功的績效輔導(dǎo)小王作為一名客戶服務(wù)代表，在一些場合或在電話中常對客戶大發(fā)脾氣。因此，你跟他做了一次長談。此后，他繼續(xù)與客戶發(fā)生摩擦?？墒钱?dāng)他在前臺(tái)服務(wù)處接班后，在幫助一個(gè)老客戶解決付款帳單問題時(shí)，你觀察到他的行為卻有了很大的改觀他這次對待客戶既耐心又體諒對方。這件事表明他已經(jīng)形成了正確的工作行為。同時(shí)，你也發(fā)現(xiàn)，在與客戶的電話溝通中，仍然又三、四次他與客戶吵了起來，甚至摔起了電話筒。在這種情況下，你該怎么辦角色扮演成功的績效輔導(dǎo)三人一組,一人當(dāng)主管,一人當(dāng)員工,一人當(dāng)觀察員；按劇情需要演繹下列情境；每人輪流擔(dān)當(dāng)不同角色；時(shí)間控制15分鐘，每5分鐘輪換角色。如何避免績效考核錯(cuò)誤八種錯(cuò)誤如何避免考核錯(cuò)誤過分寬厚過分嚴(yán)厲趨中錯(cuò)誤比較錯(cuò)誤近期效應(yīng)折鏡效應(yīng)暈輪效應(yīng)刻板印象如何預(yù)防問題的發(fā)生清晰地溝通相關(guān)行為規(guī)范記錄對員工的預(yù)期的定性和定量的期望每年至少進(jìn)行一次面對面的績效面談培訓(xùn)主管們的領(lǐng)導(dǎo)和溝通技能相關(guān)法律知識培訓(xùn)無論好的還是壞的行為，都要求主管做記錄績效面談程序營造一個(gè)和諧的氣氛說明討論的目的，步驟和時(shí)間根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況分析成功和失敗的原因考查行為表現(xiàn)評價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面討論員工的發(fā)展計(jì)劃為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)討論需要的支持和資源簽字績效面談技巧（1/4）讓員工與你坦誠相見績效面談技巧（2/4）讓員工直面問題績效面談技巧（3/4）與員工達(dá)成一致目標(biāo)績效面談技巧（4/4）被評估者應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備績效改進(jìn)的指導(dǎo)思想素質(zhì)要求行為能力行為方式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程非財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本人力資源開發(fā)（HRD）“培訓(xùn)與發(fā)展（TD）職業(yè)生涯發(fā)展（CD）組織發(fā)展（OD）”制定績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）綜合考評結(jié)果反饋談話員工績效改善告知員工的績效考評結(jié)果；告知員工需要改善的行為；告知員工應(yīng)該堅(jiān)持的精神；告知員工需要提高的能力。公司績效提高人事經(jīng)理部門經(jīng)理員工績效改善計(jì)劃要點(diǎn)回顧做好考核前的準(zhǔn)備工作，避免考核錯(cuò)誤，預(yù)防問題的發(fā)生，充分運(yùn)用績效面談技巧，幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃。通過不斷優(yōu)化目標(biāo)管理與績效管理流程，我們的管理工作就會(huì)有條不紊，業(yè)績就會(huì)不斷攀升。單元五流程優(yōu)化與管理原則目標(biāo)執(zhí)行績效、流程績效與組織績效流程優(yōu)化與管理的意義案例分析福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程決定組織，還是組織決定流程案例分析神馬輪胎廠采購流程優(yōu)化流程設(shè)計(jì)的三對基本矛盾流程設(shè)計(jì)的三個(gè)主要目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程哈佛視頻案例車間生產(chǎn)效率提升執(zhí)行績效流程績效組織績效目標(biāo)設(shè)計(jì)管理組織層次組織目標(biāo)組織設(shè)計(jì)組織管理流程層次流程目標(biāo)流程設(shè)計(jì)流程管理執(zhí)行層次工作目標(biāo)工作設(shè)計(jì)工作管理流程的描述方式案例分析北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程優(yōu)化2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20，最后不超過400人與日本馬自達(dá)公司的比較（BENCHMARKING）福特占有馬自達(dá)公司22股份應(yīng)付帳款部門只有5人規(guī)模上的差異5005案例分析采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款FORD傳統(tǒng)流程1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門；2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報(bào)告送到應(yīng)付款部門驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息；3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門。當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收報(bào)告”以及“發(fā)票”三者（14項(xiàng)數(shù)據(jù)）一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。FORD傳統(tǒng)流程采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫FORD優(yōu)化后流程業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的成果（1）過去應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查花費(fèi)了大量人力和時(shí)間。現(xiàn)在只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。過去應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20。現(xiàn)在應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的成果（2）過去訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。流程決定組織，還是組織決定流程是流程決定組織，而不是組織決定流程強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境表現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境表現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”沒有對采購過程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實(shí)施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。比價(jià)采購處不具備進(jìn)行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理；供應(yīng)商檔案1審批42采購流程現(xiàn)狀生產(chǎn)計(jì)劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷公司物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動(dòng)力部生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處原材料燃料生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價(jià)、報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處動(dòng)力分廠查詢庫存和在途物資資料采購油料橡膠簾子布設(shè)備動(dòng)力處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價(jià)采購處財(cái)務(wù)部審批4321詢價(jià)報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函神馬輪胎廠采購流程優(yōu)化倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購需求單采購訂單采購計(jì)劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購進(jìn)度控制報(bào)告制定采購計(jì)劃詢價(jià)議價(jià)協(xié)議合同安排送貨時(shí)間評估供應(yīng)商在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時(shí)對采購進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲(chǔ)存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報(bào)告，便于對供應(yīng)商的管理；所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負(fù)責(zé)采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；供應(yīng)商采購流程優(yōu)化已審批采購需求單各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。采購部ERP神馬輪胎廠采購流程優(yōu)化34121234流程設(shè)計(jì)的三對主要矛盾既自上而下又自下而上創(chuàng)造顧客價(jià)值自下而上整體策略自上而下既需不斷溝通又要堅(jiān)定不移管理/業(yè)務(wù)人員是阻礙者，因?yàn)榱鞒桃苍S會(huì)改變他們已經(jīng)習(xí)慣的方式管理/業(yè)務(wù)人員是合作者，因?yàn)樗麄兺苿?dòng)流程即要很快付諸實(shí)施又要不斷變革企業(yè)的發(fā)展、客戶的需求是無止境的，導(dǎo)致變革將也是無止境的設(shè)計(jì)的流程應(yīng)當(dāng)盡快付諸實(shí)施，而且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)施流程設(shè)計(jì)的三項(xiàng)基本原則簡明實(shí)用原則看得懂、分得清、學(xué)得會(huì)、用得著、走得通顧客滿意原則資源約束原則流程設(shè)計(jì)的三個(gè)主要目標(biāo)保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；建立良好的客戶關(guān)系；降低物流成本和信息成本。業(yè)務(wù)流程與管理流程市場定位識別流程售后服務(wù)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品銷售流程生產(chǎn)作業(yè)流程市場拓展流程績效管理流程質(zhì)量控制流程計(jì)劃與預(yù)算管理流程業(yè)務(wù)流程管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品構(gòu)想包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃產(chǎn)品市場研究規(guī)劃產(chǎn)品研制規(guī)劃銷售規(guī)劃經(jīng)銷商與庫存規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)工藝規(guī)劃產(chǎn)品商業(yè)化規(guī)劃廣告和促銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃招聘銷售代理規(guī)劃實(shí)施銷售規(guī)劃銷售培訓(xùn)規(guī)劃流程設(shè)計(jì)過程流程設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工與普通員工顧客期望滿意與不滿意競爭對手優(yōu)勢與劣勢外部標(biāo)桿成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)HBS視頻案例觀看視頻案例哈佛商學(xué)院視頻案例“車間生產(chǎn)率提高”注意以下問題案例中提高車間生產(chǎn)率的流程是什么每個(gè)步驟應(yīng)注意什么問題他們的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成是怎樣的單元三流程優(yōu)化與管理方法步驟流程優(yōu)化的五項(xiàng)原則流程優(yōu)化的三個(gè)層次如何確定增值的環(huán)節(jié)流程優(yōu)化的五種方法流程重組的八個(gè)步驟流程管理的成功因素案例分析某跨國公司的招聘流程是否用人部門出現(xiàn)職位空缺時(shí)，先由用人部門向上級申請，得到批準(zhǔn)后與HR溝通?，F(xiàn)有崗位用人部門填寫職位說明書發(fā)給HR，注明對應(yīng)聘者的要求。HR按要求先在公司資料庫尋找，如果沒有合格的，進(jìn)行公開招聘。HR按比例挑選候選人進(jìn)行筆試，筆試合格的轉(zhuǎn)用人部門。如果沒有這個(gè)崗位，用人部門可以創(chuàng)造一個(gè)崗位（工作分析）否是用人部門篩選簡歷，再根據(jù)一些軟指標(biāo)淘汰一部分，選出參加面試的候選人。組成面試小組，組長是用人部門經(jīng)理，成員是與其同級別的兩位相關(guān)部門經(jīng)理。面試小組挑出兩個(gè)合格者，然后進(jìn)行比較，就誰更合適達(dá)成共識。組長把應(yīng)聘者資料和面試記錄交上級審核（不透露三人已達(dá)成的結(jié)論）選同一人面試結(jié)束陳述理由，如不能說服對方，還可以進(jìn)行最后一次面試是否用人部門填寫職位說明書發(fā)給HR，注明對應(yīng)聘者的要求HR挑選候選人進(jìn)行面試，筆試，筆試合格的推薦給用人部門用人部門篩選簡歷，選出參加面試的候選人面試小組挑出兩個(gè)合格者，然后進(jìn)行比較，就誰更合適達(dá)成共識選同一人根據(jù)崗位的重要程度決定是否需要報(bào)用人部門上級審核面試結(jié)束陳述理由，如不能說服對方，還可以進(jìn)行最后一次面試是否某跨國公司戰(zhàn)略性招聘流程流程優(yōu)化的五項(xiàng)原則要?jiǎng)?chuàng)新不要重復(fù)流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者致力于高價(jià)值的流程考核什么就得到什么流程優(yōu)化的三個(gè)層次如何確定增值的環(huán)節(jié)1對每一項(xiàng)作業(yè)，逐一考察它是對形成流程產(chǎn)出必不可少的嗎如果是，它可能是增值作業(yè)。再問，它對滿足顧客需要真的有貢獻(xiàn)嗎如果是，它是真正增值的作業(yè)。如果不是，轉(zhuǎn)入2。2問這項(xiàng)作業(yè)是業(yè)務(wù)或流程進(jìn)展必不可少的嗎如果是，它是業(yè)務(wù)增值的作業(yè)；如果不是，它是非增值作業(yè)。3用一支綠色熒光筆標(biāo)出每一項(xiàng)真正增值作業(yè)，用藍(lán)色筆標(biāo)下每一項(xiàng)業(yè)務(wù)增值作業(yè)，用紅色筆標(biāo)出非增值作業(yè)。下列的流程增值評估圖給出了常見的真正增值、業(yè)務(wù)增值和非增值的作業(yè)類型。這是部分示例，不是全部，要根據(jù)具體流程進(jìn)行分析。4考察每項(xiàng)作業(yè)的成本和周期時(shí)間。5考察增值作業(yè)的增值情況。如果不能順利量化，可以近似評估，如果近似評估也很困難時(shí)，可以暫時(shí)忽略。流程增值評估圖作業(yè)對形成產(chǎn)出是必須的嗎對業(yè)務(wù)功能有貢獻(xiàn)嗎對滿足顧客需求有貢獻(xiàn)嗎非增值作業(yè)否是業(yè)務(wù)增值作業(yè)真正增值作業(yè)否復(fù)查和審批返工儲(chǔ)存移送記錄數(shù)據(jù)訂單表格更新銷售記錄準(zhǔn)備對賬報(bào)告研究數(shù)據(jù)投訴分類制定政策受理訂單對滿足顧客需求沒有貢獻(xiàn)的活動(dòng)，在不影響產(chǎn)品/服務(wù)功能的基礎(chǔ)上予以取消為滿足顧客需求必須進(jìn)行的活動(dòng)是是否流程優(yōu)化的六種方法ABC方法間接計(jì)入費(fèi)用作業(yè)成本庫作業(yè)成本庫作業(yè)成本庫作業(yè)成本庫產(chǎn)品第一步第二步作業(yè)動(dòng)因資源動(dòng)因流程優(yōu)化的六種方法標(biāo)桿基準(zhǔn)法確定流程獲取標(biāo)桿流程資料繪制本企業(yè)流程圖，理解與分析流程將本企業(yè)流程與標(biāo)桿流程進(jìn)行對比分析確定關(guān)鍵差距點(diǎn)分析形成差距的各種原因設(shè)計(jì)并實(shí)施流程優(yōu)化流程優(yōu)化的六種方法瓶頸分析法第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。第二步，尋找突破這些約束的辦法。第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。流程優(yōu)化的六種方法價(jià)值鏈分析法基本活動(dòng)支持性活動(dòng)原料物流生產(chǎn)制造成品物流銷售服務(wù)利潤產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)人力資源管理行政事務(wù)管理流程優(yōu)化的六種方法關(guān)鍵成功因素法經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要取得成功，我們有什么差距什么是成功的關(guān)鍵因素什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡愿景與使命流程優(yōu)化的六種方法項(xiàng)目管理法招聘項(xiàng)目描述招聘項(xiàng)目分解（WBS）工作任務(wù)描述制定工作責(zé)任分解表確定工作先后關(guān)系工作時(shí)間估計(jì)繪制網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)度安排流程優(yōu)化的六種方法項(xiàng)目管理法（1/8）簽名日期審核意見重大里程碑資源估計(jì)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目名稱第一步項(xiàng)目描述流程優(yōu)化的六種方法項(xiàng)目管理法（2/8）第二步招聘項(xiàng)目分解（WBS）招聘銷售總監(jiān)需求管理廣告與渠道簡歷收集與篩選現(xiàn)場面試候選人管理聘用決策試用期管理流程優(yōu)化的六種方法項(xiàng)目管理法（3/8）第三步工作任務(wù)描述1200112011101100備注協(xié)作單位負(fù)責(zé)單位輸出輸入工作名稱工作編碼流程優(yōu)化的六種方法項(xiàng)目管理法（3/8）第三步工作任務(wù)描述項(xiàng)目成員A簽名風(fēng)險(xiǎn)控制資源狀況信息來源驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)交付成果任務(wù)描述任務(wù)名稱流程優(yōu)化的六種方法項(xiàng)目管理法（4/8）第四步制定工作責(zé)任分解表用人部門經(jīng)理人力資源總監(jiān)總經(jīng)理招聘經(jīng)理招聘專員組織責(zé)任者WBS項(xiàng)目責(zé)任矩陣注負(fù)責(zé)；輔助；通知；審批流程優(yōu)化的六種方法項(xiàng)目管理法（5/8）第五步確定工作先后關(guān)系活動(dòng)8465443210緊前工序安迪10蘇珊9安迪8張宏7張宏6張宏5蘇珊4蘇珊3蘇珊2蘇珊1工期估計(jì)負(fù)責(zé)人序號流程優(yōu)化的六種方法項(xiàng)目管理法（6/8）活動(dòng)8465443210緊前工序5安迪102蘇珊912安迪835張宏72張宏610張宏55蘇珊418蘇珊310蘇珊23蘇珊1工期估計(jì)負(fù)責(zé)人序號第六步工作時(shí)間估計(jì)流程優(yōu)化的六種方法項(xiàng)目管理法（7/8）第七步繪制甘特圖/網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖ABCDE時(shí)間活動(dòng)流程優(yōu)化的六種方法項(xiàng)目管理法（7/8）第七步繪制甘特圖/網(wǎng)絡(luò)圖23456X,01A,4B,3C,6D,2E,1活動(dòng)活動(dòng)的次序箭線法流程優(yōu)化的六種方法項(xiàng)目管理法（7/8）節(jié)點(diǎn)法第七步繪制甘特圖/網(wǎng)絡(luò)圖A,4B,3C,6D,2E,1活動(dòng)的次序活動(dòng)流程優(yōu)化的六種方法項(xiàng)目管理法（8/8）進(jìn)度安排的目的是制定項(xiàng)目的詳細(xì)安排計(jì)劃，明確每項(xiàng)工作的起始終