復(fù)斯案例研究中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究上海復(fù)斯管理咨詢有限公司“復(fù)斯管理”研究中心制作僅限于讀者閱讀和學(xué)習(xí)使用COPYRIGHT2007BYFUTH中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究目錄一、案例背景資料4二、傳統(tǒng)分配環(huán)境阻礙項(xiàng)目部規(guī)范分配體系運(yùn)行621分配環(huán)境622分配環(huán)境影響項(xiàng)目部分配的六種方式723分配環(huán)境決定項(xiàng)目部分配的規(guī)范效果12三、傳統(tǒng)考評(píng)環(huán)境阻礙項(xiàng)目部規(guī)范考評(píng)體系運(yùn)行1431現(xiàn)行考評(píng)環(huán)境的指標(biāo)特征及其影響1532現(xiàn)行考評(píng)環(huán)境的體系特征兩類考評(píng)體系混同1833項(xiàng)目部考評(píng)體系被實(shí)質(zhì)性替代22四、阻礙項(xiàng)目管理規(guī)范運(yùn)行的其它組織管理環(huán)境因素2341影響項(xiàng)目管理的組織管理環(huán)境因素2342現(xiàn)行的其它外環(huán)境因素同樣阻礙項(xiàng)目管理的規(guī)范運(yùn)行24五、完善項(xiàng)目管理，必須同步變革現(xiàn)行組織管理環(huán)境28本文核心內(nèi)容已發(fā)表于企業(yè)管理20077FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司2中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究項(xiàng)目管理制度建設(shè)得相當(dāng)規(guī)范，項(xiàng)目管理手冊(cè)也做了一大堆，但項(xiàng)目管理的問題還是沒有解決；公司上下將此歸結(jié)為項(xiàng)目管理制度的針對(duì)性不夠，照搬的成份太多，于是又花了很大力氣對(duì)項(xiàng)目管理制度進(jìn)行修訂，然而，項(xiàng)目管理的問題還是沒解決；最后，公司領(lǐng)導(dǎo)又將原因歸結(jié)為執(zhí)行力不夠，于是又重新回到早期的一些簡(jiǎn)單做法上加大考評(píng)和處罰力度等等，但殊不知當(dāng)初就是因考評(píng)、處罰等本身也很難有效，才要去建設(shè)和完善項(xiàng)目管理制度的就這樣，基于項(xiàng)目管理水平提高需要的改革和制度建設(shè)工作進(jìn)入了管理的死胡同。這是很多工程公司在完善項(xiàng)目管理過程中實(shí)際遇到的情形。為什么加強(qiáng)項(xiàng)目管理制度建設(shè)卻不能完善項(xiàng)目管理從項(xiàng)目管理本身入手卻不能解決項(xiàng)目管理本身的問題根據(jù)上海復(fù)斯管理咨詢公司的咨詢經(jīng)驗(yàn)，遇到這種情況，問題多半出在組織管理環(huán)境的兼容性上。只有同步變革組織管理環(huán)境，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的進(jìn)一步完善。常規(guī)組織體系先于項(xiàng)目組織體系（以項(xiàng)目部為核心）而存在，項(xiàng)目組織體系是在常規(guī)組織體系的基礎(chǔ)上臨時(shí)成立的。在項(xiàng)目組織體系中，除了項(xiàng)目經(jīng)理等極少數(shù)人（不同的公司情況不同）可能由公司直管外，大多數(shù)人來自于常規(guī)組織體系中的二級(jí)或二級(jí)以下部門。對(duì)于這些來自二級(jí)及其以下的項(xiàng)目參與人員，他們是否會(huì)遵循項(xiàng)目部的規(guī)定、服從項(xiàng)目部的管理、按照項(xiàng)目部的要求工作，完全取決于部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的管理要求與項(xiàng)目部對(duì)他的管理要求之間的一致性程度。如果不一致，通常情況下，項(xiàng)目參與人員基于長(zhǎng)期利益考慮會(huì)傾向于滿足部門領(lǐng)導(dǎo)的要求；而部門領(lǐng)導(dǎo)是否會(huì)與項(xiàng)目部一致，根本上取決于他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的管理模式由此，我們可以想象得出，項(xiàng)目參與人員所在的常規(guī)部門及其以上的組織，共同構(gòu)成了項(xiàng)目組織體系的組織環(huán)境，該組織環(huán)境內(nèi)的管理模式構(gòu)成項(xiàng)目管理的管理環(huán)境公司對(duì)常規(guī)部門和業(yè)務(wù)單位的組織體制（組織環(huán)境）和管理模式（管理環(huán)境），共同構(gòu)成項(xiàng)目管理的運(yùn)行環(huán)境，本文統(tǒng)稱為“組織管理環(huán)境（簡(jiǎn)稱外環(huán)境）”。當(dāng)項(xiàng)目管理的制度規(guī)定與組織管理環(huán)境一致時(shí)，項(xiàng)目參與人員會(huì)遵循項(xiàng)目管理制度，從而項(xiàng)目管理制度能夠得到有效的實(shí)施和運(yùn)行；當(dāng)項(xiàng)目管理的制度規(guī)定與組織管理環(huán)境不一致時(shí)，則項(xiàng)目參與人員更傾向于組織管理環(huán)境的要求，而置項(xiàng)目管理制度于不顧，從而項(xiàng)目管理制度難以得到有效的實(shí)施和運(yùn)行。我國(guó)很多工程公司都是在傳統(tǒng)組織管理模式下引入項(xiàng)目管理的思想和體系的，由此導(dǎo)致在項(xiàng)目管理引入到一定程度之后，傳統(tǒng)的對(duì)部門和對(duì)業(yè)務(wù)單位的組織管理模式開始阻礙項(xiàng)目管理的進(jìn)一步規(guī)范化運(yùn)行，從而出現(xiàn)項(xiàng)目管理再難推進(jìn)、再難提高的局面。這種情況下，如果不同步變革組織管理環(huán)境，即對(duì)部門和業(yè)務(wù)單位的權(quán)責(zé)定位、業(yè)務(wù)管理內(nèi)容與程序、業(yè)績(jī)FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司3中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究管理、預(yù)算管理和經(jīng)濟(jì)核算體系等進(jìn)行符合項(xiàng)目管理運(yùn)行需要的同向變革，僅從項(xiàng)目管理制度本身入手，則必然因組織環(huán)境的不支持而缺乏實(shí)施、運(yùn)行的條件，項(xiàng)目管理制度的大量設(shè)計(jì)就必然只能停留在紙面上或運(yùn)行的形式上。如果一個(gè)公司能夠認(rèn)識(shí)到組織管理環(huán)境同步變革的意義，而不是等到上述情況出現(xiàn)后再被動(dòng)的進(jìn)行變革，那么項(xiàng)目管理在制度上的完善和在運(yùn)行水平上的提升，必然會(huì)以很高的速度連續(xù)進(jìn)行。因此，對(duì)于所有的工程公司，無論有無上述情況出現(xiàn)，都應(yīng)關(guān)注組織管理環(huán)境對(duì)項(xiàng)目管理的影響，并適時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的變革。深刻認(rèn)識(shí)組織管理環(huán)境的內(nèi)容構(gòu)成、現(xiàn)行組織管理環(huán)境的特征性缺陷、影響項(xiàng)目管理的具體方式、以及項(xiàng)目管理模式下組織管理環(huán)境的規(guī)范性特征，將不僅有助于認(rèn)識(shí)外環(huán)境同步變革的重要性，更有助于認(rèn)識(shí)外環(huán)境同步變革的目標(biāo)方向和實(shí)際切入點(diǎn)。下面特結(jié)合上海復(fù)斯管理咨詢公司的一個(gè)咨詢案例，就此主題進(jìn)行深入探討。一、案例背景資料為了便于理解本文中的分析，先將文中所使用案例的背景情況做一必要說明。（1）基本情況中國(guó)石化工程公司（化名，簡(jiǎn)稱SPEC），是一家集設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、制造于一體的全功能型工程公司，提供工程咨詢、可行性研究、環(huán)境影響評(píng)價(jià)、工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理、特種及一般施工作業(yè)、開車服務(wù)等單項(xiàng)服務(wù)、全過程的工程總承包服務(wù)和項(xiàng)目管理服務(wù)。涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括石油煉制、石化加工、化學(xué)工業(yè)、能源工業(yè)和其它加工業(yè)、基礎(chǔ)工程、市政工程、建筑工程和環(huán)境工程。近幾年，年均完成產(chǎn)值50多億，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入30億，利潤(rùn)13億。（2）業(yè)務(wù)單位和組織管理模式SPEC現(xiàn)有部門、業(yè)務(wù)單位及其組織方式見下頁圖11。對(duì)EPC管理中心和設(shè)計(jì)中心采取事業(yè)部制管理模式，對(duì)施工業(yè)務(wù)和制造業(yè)務(wù)采取母子公司的組織模式，其中有三個(gè)專業(yè)型的建設(shè)子公司和一個(gè)制造子公司。FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司4EPC管理中心中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究總經(jīng)理設(shè)計(jì)中心圖11SPEC現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)（3）項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理問題對(duì)于一個(gè)具體的EPC項(xiàng)目，由EPC項(xiàng)目管理中心組織成立總承包項(xiàng)目部，設(shè)計(jì)和采購(gòu)業(yè)務(wù)由總承包項(xiàng)目部直接操作，施工建設(shè)業(yè)務(wù)則采取內(nèi)部分包方式，分包給三個(gè)建設(shè)公司（或其中一家），由各建設(shè)公司單獨(dú)組建施工項(xiàng)目部完成相應(yīng)的分包業(yè)務(wù)。實(shí)際運(yùn)行中，項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)四大板塊之間的合作性差，接口關(guān)系很難處理。另外，四大板塊不配合項(xiàng)目部工作，項(xiàng)目部在業(yè)務(wù)生產(chǎn)中的主導(dǎo)作用發(fā)揮不出來。導(dǎo)致EPC項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)五個(gè)方面的生產(chǎn)問題第一，項(xiàng)目責(zé)任主體缺位。項(xiàng)目部中的各級(jí)責(zé)任主體幾乎都是缺位的，項(xiàng)目部中沒有人對(duì)或能對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)；第二，例外管理頻繁。專業(yè)職能控制功能很弱，問題累積起來后只能靠高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施例外管理；第三，內(nèi)部生產(chǎn)更加不均衡。例外管理在進(jìn)度上的反應(yīng)，就是內(nèi)部生產(chǎn)的不均衡性。項(xiàng)目生產(chǎn)本身就有不均衡的特點(diǎn)，對(duì)進(jìn)度的例外管理更增加了這種不均衡；第四，運(yùn)行效率低下，項(xiàng)目進(jìn)度拖延嚴(yán)重，項(xiàng)目成本費(fèi)用受控不佳。進(jìn)度問題，公司上下都有認(rèn)識(shí)，并成為近兩年來項(xiàng)目管理的中心工作，甚至可以說，“滿足于項(xiàng)目的生產(chǎn)完成”成為當(dāng)前階段項(xiàng)目管理的全部。為此，費(fèi)用受控不佳問題，因受進(jìn)度嚴(yán)重拖延的纏繞，公司還未及充分予以回應(yīng)；第五，設(shè)計(jì)優(yōu)化和接口管理問題難以解決。FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司5中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究（4）管理舉措及其效果圍繞上述問題的解決，SPEC在項(xiàng)目管理制度的建設(shè)上投入了很大精力，先后制定和修改了一系列相關(guān)文件。比如，先后出臺(tái)了六個(gè)主要文件和相關(guān)制設(shè)計(jì)系統(tǒng)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)責(zé)任管理辦法和專業(yè)子公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任管理辦法等，意欲規(guī)范各主體的業(yè)務(wù)行為和利益關(guān)系，促進(jìn)各主體圍繞EPC業(yè)務(wù)規(guī)范開展生產(chǎn)活動(dòng)，而且還先后兩次對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整；重新修訂了安全考核獎(jiǎng)懲規(guī)定、質(zhì)量管理手冊(cè)，并全新制定了一套EPC項(xiàng)目管理手冊(cè)。這些舉措雖然一定程度上對(duì)完善項(xiàng)目管理起到積極的作用，但在對(duì)上述問題的解決上并沒有取得明顯效果。2002年，上海復(fù)斯管理咨詢公司受其委托，就如何完善項(xiàng)目管理、提高項(xiàng)目管理實(shí)施水平這個(gè)主題，給SPEC提供管理咨詢服務(wù)。經(jīng)過診斷，復(fù)斯咨詢?nèi)藛T發(fā)現(xiàn)SPEC項(xiàng)目管理制度的文本建設(shè)很完善，但受制于組織管理環(huán)境的制約，能夠有效運(yùn)行的成分很少。雖然SPEC對(duì)組織管理環(huán)境中的一些因素也進(jìn)行了改革，如變革了組織結(jié)構(gòu)、出臺(tái)了針對(duì)部門和業(yè)務(wù)單位的新管理制度，但變革的系統(tǒng)性、根本性和指向性都不夠，本質(zhì)上并未將傳統(tǒng)的組織管理模式改造成基于項(xiàng)目管理的組織管理模式。二、傳統(tǒng)分配環(huán)境阻礙項(xiàng)目部規(guī)范分配體系運(yùn)行21分配環(huán)境公司對(duì)各級(jí)常規(guī)部門（包括業(yè)務(wù)單位，下同）和人員的分配體系，構(gòu)成項(xiàng)目管理的分配環(huán)境。公司對(duì)一級(jí)單位（包括一級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)）的分配是公司的一級(jí)分配，一級(jí)分配必然構(gòu)成項(xiàng)目管理的分配環(huán)境，而且是整個(gè)分配環(huán)境中最基礎(chǔ)和根本的部分；一級(jí)單位對(duì)二級(jí)部門（包括二級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)）的分配是公司的二級(jí)分配；依次進(jìn)行一個(gè)公司依據(jù)組織層級(jí)的多少而相應(yīng)有不同的分配級(jí)次。這些不同級(jí)次的分配共同構(gòu)成項(xiàng)目管理的分配環(huán)境，影響項(xiàng)目部分配體系運(yùn)行的實(shí)際效果。SPEC公司分配環(huán)境共有三級(jí)組成，見下頁圖21。分配環(huán)境通過對(duì)項(xiàng)目部分配體系的影響，作用到項(xiàng)目管理上。適合項(xiàng)目管理的分配環(huán)境會(huì)支撐項(xiàng)目部分配體系的規(guī)范運(yùn)行，在項(xiàng)目部?jī)?nèi)的各級(jí)主體間產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)性，從而達(dá)到項(xiàng)目部分配的目的；不適合項(xiàng)目管理的分配環(huán)境則會(huì)阻礙項(xiàng)目部分配體系的規(guī)范運(yùn)行，表現(xiàn)為雖然項(xiàng)目部的分配體系在按規(guī)范的形式運(yùn)行著，但在項(xiàng)目部各級(jí)主體間卻產(chǎn)生不了應(yīng)有的激勵(lì)性。FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司6中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究項(xiàng)目管理的分配環(huán)境公司一級(jí)分配EPC管理中心/領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)設(shè)部門/領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)設(shè)部門人員采購(gòu)部/領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)設(shè)部門/領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)設(shè)部門人員設(shè)計(jì)中心/領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)設(shè)部門/領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)設(shè)部門人員建設(shè)子公司/領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)設(shè)部門/領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)設(shè)部門人員制造子公司/領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)設(shè)部門/領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)設(shè)部門人員二級(jí)分配三級(jí)分配項(xiàng)目參與人員項(xiàng)目參與人員項(xiàng)目參與人員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目參與人員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目參與人員項(xiàng)目經(jīng)理（總承包項(xiàng)目部）（施工項(xiàng)目部）（制造項(xiàng)目部）圖21SPEC項(xiàng)目管理的分配環(huán)境當(dāng)前我國(guó)很多工程公司的分配環(huán)境都是從傳統(tǒng)組織管理模式延續(xù)下來的，不適合項(xiàng)目管理的需要，正在對(duì)項(xiàng)目分配體系的有效運(yùn)行產(chǎn)生嚴(yán)重阻礙。下面，就其對(duì)項(xiàng)目部分配體系的影響方式進(jìn)行具體分析，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)大多數(shù)工程公司現(xiàn)實(shí)分配環(huán)境的說明，揭示現(xiàn)實(shí)分配環(huán)境對(duì)項(xiàng)目部分配的實(shí)際影響。22分配環(huán)境影響項(xiàng)目部分配的六種方式（一）薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)，指收入項(xiàng)和各收入項(xiàng)在總收入中的比例。項(xiàng)目部對(duì)員工的分配只涉及生產(chǎn)和生產(chǎn)管理類業(yè)績(jī)工資部分，如果一個(gè)員工的收入結(jié)構(gòu)中還包括其它收入項(xiàng)，且這些收入項(xiàng)占比較高，那么項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目參與人員總收入的影響就會(huì)下降。這種下降的結(jié)果就是項(xiàng)目部?jī)?nèi)各級(jí)業(yè)務(wù)管理者對(duì)項(xiàng)目參與人員的激勵(lì)程度下降。工資結(jié)構(gòu)中非項(xiàng)目性收入的比例越高，對(duì)項(xiàng)目部分配效果影響越大。一般工程公司的收入結(jié)構(gòu)都有三大部分組成基本工資，包括保障工資和各類津貼；績(jī)效工資，其中項(xiàng)目管理制度在規(guī)定上尚不很完善的公司，績(jī)效工資基本上由部門考核發(fā)放，F(xiàn)UTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司7中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究項(xiàng)目部只是提供其中一部分考評(píng)指標(biāo)的考評(píng)信息或數(shù)據(jù)；獎(jiǎng)金，主要由部門考核發(fā)放。因此，這些工程公司一般員工的收入中，由項(xiàng)目部分配決定的部分占比很小，導(dǎo)致項(xiàng)目部分配對(duì)項(xiàng)目參與人員的實(shí)際影響很小。（二）薪資發(fā)放方式發(fā)放方式，指工資發(fā)放的時(shí)間、計(jì)算方式。如果所有的工資項(xiàng)都在固定的時(shí)點(diǎn)同時(shí)發(fā)放，或來自每個(gè)項(xiàng)目的分配都以匯總的結(jié)果整體發(fā)放，就會(huì)破壞項(xiàng)目參與人員與具體項(xiàng)目之間的直接經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，如果計(jì)算上再比較復(fù)雜，那么這種直接聯(lián)系就更不容易建立了，從而弱化項(xiàng)目部激勵(lì)對(duì)項(xiàng)目參與人員的心理影響，而強(qiáng)化部門激勵(lì)的影響。工資發(fā)放得越綜合、計(jì)算越復(fù)雜、發(fā)放時(shí)間越不及時(shí)，則對(duì)項(xiàng)目部分配效果的影響越大。一般工程公司都是按固定周期異步分項(xiàng)發(fā)放工資。崗位工資每月單獨(dú)發(fā)放，按項(xiàng)目考核發(fā)放的績(jī)效工資匯總后每季度綜合發(fā)放（有些公司甚至半年綜合發(fā)放）。在計(jì)算方式上，也比較復(fù)雜，組織各層級(jí)部門都有一定的調(diào)節(jié)權(quán)。工程公司這樣的薪資分配方式，自然對(duì)項(xiàng)目部分配的效果有很不利的影響。以SPEC設(shè)計(jì)人員為例，他們的績(jī)效工資稱為工程獎(jiǎng)，工程獎(jiǎng)每季度按項(xiàng)目分別結(jié)算，然后匯總形成設(shè)計(jì)人員的季度工程獎(jiǎng)。即首先，項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理提出對(duì)各專業(yè)設(shè)計(jì)組的工程獎(jiǎng)分配方案，報(bào)設(shè)計(jì)中心；設(shè)計(jì)中心經(jīng)理在各項(xiàng)目工程獎(jiǎng)分配方案匯總的基礎(chǔ)上，有10的調(diào)節(jié)權(quán)；經(jīng)過匯總、調(diào)節(jié)以后的各專業(yè)工程獎(jiǎng)總額下達(dá)到各專業(yè)室；在設(shè)計(jì)中心分配到專業(yè)室的工程獎(jiǎng)總額基礎(chǔ)上，專業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)理就每一個(gè)項(xiàng)目提出對(duì)本專業(yè)設(shè)計(jì)人員的分配方案，然后提交專業(yè)室主任；專業(yè)室主任也有10的調(diào)節(jié)權(quán)，于是在各專業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)理報(bào)上來的分配方案經(jīng)過再調(diào)節(jié)，最終形成設(shè)計(jì)人員的季度工程獎(jiǎng)。這樣，經(jīng)過多項(xiàng)目的綜合，又經(jīng)過兩次調(diào)整，工程獎(jiǎng)實(shí)際發(fā)放到設(shè)計(jì)人員手里時(shí)，他們?cè)缫逊植磺宥嗌偈莵碜赃@個(gè)項(xiàng)目的，多少是來自那個(gè)項(xiàng)目的。這嚴(yán)重模糊了被分配人員與具體項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，而使參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員認(rèn)為主要是室主任在決定著自己的分配。這樣，專業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)理雖然被賦予了對(duì)設(shè)計(jì)人員的分配權(quán)，且實(shí)際上也在分配過程中行使著，但卻不會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)人員產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)作用。（三）部門分配權(quán)除了項(xiàng)目部有分配權(quán)之外，部門領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)有一定程度的分配權(quán)。部門領(lǐng)導(dǎo)有了分配權(quán)以后，他要么可以具體調(diào)節(jié)一個(gè)項(xiàng)目的分配方案，從而降低項(xiàng)目部對(duì)人員在該項(xiàng)目當(dāng)前階段的經(jīng)濟(jì)影響，要么可以通過發(fā)放其它收入項(xiàng)，改變?nèi)藛T的年度總收入，從而降低項(xiàng)目部分配對(duì)FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司8中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究人員在該項(xiàng)目上的整體經(jīng)濟(jì)影響?？傊块T領(lǐng)導(dǎo)的分配權(quán)越大，對(duì)項(xiàng)目部分配效果的影響就越大。一般工程公司的部門領(lǐng)導(dǎo)至少有兩部分分配權(quán)，一是前面提到的項(xiàng)目分配調(diào)節(jié)權(quán)，一是部門綜合獎(jiǎng)發(fā)放權(quán)。項(xiàng)目生產(chǎn)過程，是項(xiàng)目部和常規(guī)部門共同完成的過程，即便完全強(qiáng)矩陣的方式也離不開部門的配合，而對(duì)于弱矩陣管理的專業(yè)，就更離不開部門的大量生產(chǎn)參與了，所以部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有相應(yīng)程度的項(xiàng)目分配調(diào)節(jié)權(quán)。另外由于項(xiàng)目的肥瘦不均、難易不等，而項(xiàng)目預(yù)算階段也很難考慮完整，這樣就更需要賦予部門領(lǐng)導(dǎo)一定的調(diào)節(jié)權(quán)，以便消除分配中不準(zhǔn)確的成分。而至于賦予部門領(lǐng)導(dǎo)其它分配項(xiàng)的分配權(quán)，比如綜合獎(jiǎng)，則是保證部門領(lǐng)導(dǎo)有效完成其它非項(xiàng)目生產(chǎn)性工作所必須的，如業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)、相應(yīng)人力資源管理方面的工作等。給部門領(lǐng)導(dǎo)一定的分配權(quán)是必要的，問題是部門領(lǐng)導(dǎo)如何利用自己的分配權(quán)，是強(qiáng)化或補(bǔ)充項(xiàng)目部的分配呢，還是弱化或抵消項(xiàng)目部的分配在考評(píng)環(huán)境的分析中我們將談到，由于缺乏部門領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目完成過程之間的利益一致性設(shè)計(jì)，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)中，部門領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注本部門最后的結(jié)果，當(dāng)與項(xiàng)目完成過程中的配合、協(xié)調(diào)等實(shí)際需要發(fā)生矛盾時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)就通過手中的分配權(quán)補(bǔ)償本部門項(xiàng)目參與人員來自項(xiàng)目的損失，嚴(yán)重弱化、甚至抵消了項(xiàng)目部對(duì)參與人員的激勵(lì)效果。這里順便指出，之所以需要項(xiàng)目管理，就是因?yàn)轫?xiàng)目生產(chǎn)過程中的協(xié)調(diào)工作量大，需要多部門之間的經(jīng)常性配合。如果繼續(xù)像常規(guī)性業(yè)務(wù)的生產(chǎn)那樣，只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過程，那么項(xiàng)目管理模式本身的效率就完全喪失了，結(jié)果表現(xiàn)為，每個(gè)部門的結(jié)果都很好，而項(xiàng)目實(shí)際完成結(jié)果卻很壞，比如，采購(gòu)部的采購(gòu)進(jìn)度完成了，但很多采購(gòu)卻不符合設(shè)計(jì)變更后的要求，設(shè)計(jì)也進(jìn)度完成得不錯(cuò)，但因配合不夠?qū)е率┕し倒ざ植荒芙缍ㄍ耆鞘┕挝坏呢?zé)任，等等。（四）分配次序分配次序，指常規(guī)組織體系中各級(jí)主體和人員收入形成的先后順序。如果將被分配者稱分配對(duì)象，對(duì)分配對(duì)象實(shí)施分配者稱分配主體，則分配次序不同即表示對(duì)同一分配對(duì)象的分配主體發(fā)生了變化。項(xiàng)目部在分配次序中的位置越靠前，則相應(yīng)的分配環(huán)境越支持項(xiàng)目部分配效果的實(shí)現(xiàn)，越靠后，則相應(yīng)的分配環(huán)境越阻礙項(xiàng)目部分配效果的實(shí)現(xiàn)。以連續(xù)性業(yè)務(wù)為特征的組織，即常規(guī)組織，業(yè)務(wù)體系和企業(yè)的組織體系是完全一致的，或者說，通過企業(yè)的常規(guī)組織體系完成業(yè)務(wù)，因此，它們的分配次序和組織的層級(jí)具有一致的對(duì)應(yīng)關(guān)系（理論點(diǎn)說就是分配順次與分配級(jí)次相同），即公司對(duì)一級(jí)部門分配，然后一級(jí)FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司9中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究部門對(duì)二級(jí)部門再分配，等等。以項(xiàng)目式業(yè)務(wù)為特征的組織，本文稱項(xiàng)目基礎(chǔ)組織，業(yè)務(wù)體系是以臨時(shí)組建的項(xiàng)目部為主體的，和企業(yè)的組織體系不一致。因此由業(yè)務(wù)體系決定的、內(nèi)含完成業(yè)務(wù)所必需的激勵(lì)規(guī)律所對(duì)應(yīng)的分配體系，必然和企業(yè)組織體系不再一致，否則，臨時(shí)項(xiàng)目部的分配權(quán)和分配所實(shí)現(xiàn)的效果都會(huì)受到嚴(yán)重影響。然而，由于很多工程公司都是在近十幾年才逐漸引入項(xiàng)目管理模式的，原來的組織管理環(huán)境尚在改造中，所以分配次序并沒有太多變化，仍然和組織層級(jí)相對(duì)應(yīng)，項(xiàng)目部在整個(gè)分配次序中處于非常靠后的位置。在SPEC的分配中（見圖22），一次分配是由公司要么以核定的方式確定（對(duì)成本中心），要么按業(yè)務(wù)收入總額確定分配總額（對(duì)利潤(rùn)中心）；二次分配是由一級(jí)部門核定內(nèi)設(shè)部門績(jī)效工資總額（崗位工資直接由公司統(tǒng)一發(fā)放）。雖然對(duì)績(jī)效工資的核定過程中，要求在項(xiàng)目部分配方案基礎(chǔ)上進(jìn)行，似乎項(xiàng)目部在該級(jí)分配上有很大影響，實(shí)際上，根據(jù)以上的分析及后面的分析可知，這種對(duì)分配環(huán)境的改進(jìn)并未在本質(zhì)上使項(xiàng)目部在分配次序中的位置提前，處于第一位置的根本上仍然是一級(jí)部門。同樣道理，在SPEC對(duì)員工的分配中，項(xiàng)目部仍然不是主要的分配主體。在該公司當(dāng)前的分配環(huán)境中，項(xiàng)目部在企業(yè)整體分配次序中實(shí)際上沒有位置，即不是實(shí)質(zhì)上的分配主體，而只是作為輔助性分配主體存在于該公司的分配體系中。公司總額切塊，一次性計(jì)入對(duì)應(yīng)板塊系統(tǒng)性項(xiàng)目收入核定工資總額和管理費(fèi)用以項(xiàng)目實(shí)際收入確認(rèn)對(duì)應(yīng)板塊收入獨(dú)立性項(xiàng)目收入EPC管理中心內(nèi)設(shè)部門采購(gòu)部?jī)?nèi)設(shè)部門設(shè)計(jì)中心內(nèi)設(shè)部門建設(shè)公司內(nèi)設(shè)部門制造公司內(nèi)設(shè)部門注崗位工資每月由公司統(tǒng)一發(fā)放，一級(jí)部門對(duì)內(nèi)設(shè)部門核定年度管理費(fèi)用并按預(yù)算控制，為簡(jiǎn)潔起見上述兩項(xiàng)未在圖中標(biāo)示。圖22SPEC分配次序FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司10中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究（五）部門可分配資源總量比部門可分配資源占本部門員工全部收入總量的比例，是分配環(huán)境的一個(gè)構(gòu)成因素，也是影響項(xiàng)目部分配效果的方式之一。比例越大，則項(xiàng)目部對(duì)員工總收入的影響就越小，此時(shí)項(xiàng)目部?jī)?nèi)的分配無論如何規(guī)范，最終都不會(huì)對(duì)項(xiàng)目參與人員產(chǎn)生足夠的經(jīng)濟(jì)影響，從而影響項(xiàng)目部分配的激勵(lì)效果。在傳統(tǒng)的組織里，部門可分配資源的總量比是100。這種總量比適合以部門為業(yè)務(wù)完成主體的企業(yè)。引入項(xiàng)目管理模式后，則不能再有這樣高的總量比，否則項(xiàng)目部在業(yè)務(wù)完成過程中的主體地位就無從實(shí)現(xiàn)。然而現(xiàn)在很多工程公司，部門可分配資源的總量比仍然很高，多數(shù)在7085之間。SPEC中，項(xiàng)目部可分配的資源只有和利潤(rùn)等項(xiàng)目指標(biāo)掛鉤的獎(jiǎng)金（項(xiàng)目部管理費(fèi)用雖然較多，但不構(gòu)成可分配資源）。所有項(xiàng)目的獎(jiǎng)金占比不到公司對(duì)員工全部分配的10，這意味著，部門可分配資源的總量比平均在90左右（崗位工資雖然由公司統(tǒng)一發(fā)放，但所形成的激勵(lì)性實(shí)際上歸部門領(lǐng)導(dǎo)享有，所以應(yīng)在總量比中計(jì)入部門可分配資源）?，F(xiàn)在，一些工程公司都在不同程度的變革分配環(huán)境，但基本做法不是直接改變總量比，而只是通過考評(píng)變更部門可分配資源總量總量比并未因此發(fā)生變化。部門收入的總量即使變化了（實(shí)際上，后面將會(huì)談到，現(xiàn)實(shí)考評(píng)環(huán)境問題使得總量改變不大），也不會(huì)直接體現(xiàn)為項(xiàng)目部對(duì)具體人員的分配減少，根據(jù)前面對(duì)發(fā)放方式的分析可知，仍然不會(huì)改變項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目參與人員的激勵(lì)效果。（六）部門領(lǐng)導(dǎo)分配的內(nèi)在激勵(lì)傾向從前面的分析中不難理解，各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)的收入結(jié)構(gòu)和發(fā)放方式影響部門領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在激勵(lì)傾向。如果這種內(nèi)在激勵(lì)傾向更鼓勵(lì)部門領(lǐng)導(dǎo)支持項(xiàng)目部的分配，則有利于項(xiàng)目部分配效果的產(chǎn)生，否則，部門領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)通過以上各種方式影響項(xiàng)目部分配的實(shí)際效果。當(dāng)前，很多工程公司對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)的分配結(jié)構(gòu)和分配方式，更接近于不采用項(xiàng)目管理模式的其它企業(yè)的做法，基礎(chǔ)性收入部分一般較高，尤其是績(jī)效工資部分和具體項(xiàng)目部之間的直接關(guān)聯(lián)不大（見后文分析），越是更高層級(jí)的部門領(lǐng)導(dǎo)越是如此。導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)在激勵(lì)上，更傾向于滿足部門常規(guī)工作、部門生產(chǎn)的穩(wěn)定性和獨(dú)立性，以及避免內(nèi)部分配過程中的利益沖突等，這對(duì)項(xiàng)目管理的效率影響很大。SPEC一級(jí)部門的領(lǐng)導(dǎo)采用年薪制，基薪部分占60，績(jī)效工資部分和項(xiàng)目完成情況的關(guān)聯(lián)程度很低（見后文分析）。這樣，一級(jí)部門FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司11中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究的領(lǐng)導(dǎo)都只愿在當(dāng)初項(xiàng)目部制定的一級(jí)計(jì)劃基礎(chǔ)上工作采購(gòu)部按此采購(gòu)、設(shè)計(jì)中心按此設(shè)計(jì)等，而一旦需要調(diào)整（在項(xiàng)目管理中，這是非常經(jīng)常的現(xiàn)象，否則也就沒有必要采用項(xiàng)目管理模式了），誰都不愿意。SPEC對(duì)二級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)采用崗位績(jī)效工資制，固定發(fā)放的基本工資比例也較高（60），績(jī)效工資和具體項(xiàng)目的實(shí)際完成情況也關(guān)聯(lián)不大，所以，它的內(nèi)在激勵(lì)傾向和一級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)的基本上完全一致，因此也只愿在當(dāng)初分解下來的二級(jí)計(jì)劃基礎(chǔ)上工作。這樣，導(dǎo)致各板塊之間及板塊內(nèi)各部門之間的協(xié)調(diào)，很難常規(guī)上通過項(xiàng)目部帶動(dòng)實(shí)現(xiàn)，而只能像其它常規(guī)性的企業(yè)一樣，由總經(jīng)理等人通過行政協(xié)調(diào)的方式加以實(shí)現(xiàn)。23分配環(huán)境決定項(xiàng)目部分配的規(guī)范效果很多工程公司的分配環(huán)境由于存在以上談到的諸多特征，使得其對(duì)項(xiàng)目管理的規(guī)范分配體系影響很大。前面分析的是各種影響方式，而在企業(yè)實(shí)踐中，這些影響方式是以綜合性的效果、很無形的方式體現(xiàn)出來的項(xiàng)目部規(guī)定的分配體系表面上被嚴(yán)格執(zhí)行了，而實(shí)際上卻被常規(guī)組織體系很無形的替代了。外部咨詢顧問遇到這種情況可能會(huì)一時(shí)不明就里、一頭霧水，而里面的相關(guān)人員卻心領(lǐng)神會(huì)、但又很難道明，總經(jīng)理雖然明白一些表面原因，卻又找不到任何一個(gè)人員的過錯(cuò)。SPEC對(duì)項(xiàng)目參與人員的分配，在項(xiàng)目管理制度中有很規(guī)范的規(guī)定，以項(xiàng)目采購(gòu)人員為例根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算，參照采購(gòu)人員年度工資總額預(yù)算，由項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定采購(gòu)獎(jiǎng)總額和項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理的采購(gòu)獎(jiǎng)總額，并確定分配計(jì)劃（項(xiàng)目一級(jí)分配計(jì)劃）；在此基礎(chǔ)上，采購(gòu)經(jīng)理結(jié)合采購(gòu)計(jì)劃，確定各專業(yè)采購(gòu)組和專業(yè)采購(gòu)經(jīng)理的獎(jiǎng)金總額和分配計(jì)劃（項(xiàng)目二級(jí)分配計(jì)劃）；各專業(yè)采購(gòu)經(jīng)理結(jié)合專業(yè)采購(gòu)計(jì)劃，確定各采購(gòu)人員的獎(jiǎng)金總額和分配計(jì)劃（項(xiàng)目三級(jí)分配計(jì)劃）。根據(jù)項(xiàng)目一級(jí)分配計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理考核確定采購(gòu)獎(jiǎng)的實(shí)際發(fā)放總額，以及采購(gòu)經(jīng)理的實(shí)際獎(jiǎng)金；根據(jù)項(xiàng)目二級(jí)分配計(jì)劃，在采購(gòu)獎(jiǎng)的實(shí)際發(fā)放總額范圍內(nèi)，采購(gòu)經(jīng)理考核確定各專業(yè)采購(gòu)獎(jiǎng)的實(shí)際發(fā)放總額，以及各專業(yè)采購(gòu)經(jīng)理的實(shí)際獎(jiǎng)金；根據(jù)項(xiàng)目三級(jí)分配計(jì)劃，在專業(yè)采購(gòu)獎(jiǎng)總額范圍內(nèi)，專業(yè)采購(gòu)經(jīng)理考核確定各采購(gòu)人員的實(shí)際獎(jiǎng)金。各類人員所在部門領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)各類人員參與項(xiàng)目的程度（僅參與該一個(gè)項(xiàng)目，還是同時(shí)參與兩個(gè)或以上項(xiàng)目），在項(xiàng)目部各級(jí)主體確定的分配方案基礎(chǔ)上有10以上的調(diào)整權(quán)。實(shí)際調(diào)整后的獎(jiǎng)金成為該項(xiàng)目參與人員的實(shí)得獎(jiǎng)金。本以為項(xiàng)目部會(huì)因此具有足夠的分配權(quán)，業(yè)務(wù)完成的主體地位可以形成起來，但運(yùn)行以后卻并未見任何效果，項(xiàng)目管理的問題還繼續(xù)是問題。對(duì)此，公司高層管理人員認(rèn)為是“執(zhí)FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司12中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究行力”問題造成的。從實(shí)施后的第二個(gè)季度開始，要求由人力資源部建立員工分配賬戶，項(xiàng)目部各級(jí)分配結(jié)果同時(shí)報(bào)人力資源部，年中和年底由各部門依據(jù)項(xiàng)目管理規(guī)定進(jìn)行兩次實(shí)際分配，由人力資源部進(jìn)行監(jiān)督，超出部門領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整范圍的分配方案作廢。希望以此提高項(xiàng)目部分配的嚴(yán)肅性，減少部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分配的干擾，以使項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目參與人員產(chǎn)生實(shí)際影響。結(jié)果，一切都進(jìn)行得似乎很順利，當(dāng)年所有分配方案都合乎了要求。但項(xiàng)目部并沒有因?yàn)檫@種“規(guī)范”的分配方式，使各級(jí)項(xiàng)目管理人員獲得各自相應(yīng)分配權(quán)，而使項(xiàng)目管理有所改善。為解決這一問題，公司高層領(lǐng)導(dǎo)下狠心要再次提高“執(zhí)行力”。除繼續(xù)上述辦法之外，在半年后取消各部門對(duì)項(xiàng)目部分配方案10調(diào)整權(quán)。結(jié)果項(xiàng)目部各級(jí)管理人員的地位還是沒有任何變化，而且更嚴(yán)重的是，部門領(lǐng)導(dǎo)借口沒有分配權(quán)不好協(xié)調(diào)工作，人為地制造障礙，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施情況變得更壞。領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理等，認(rèn)為他們不敢行使自己的權(quán)力，而這些人員卻辯解說體系不順，甚至還能羅列很多現(xiàn)象出來，并說在這種情況下分配權(quán)再嚴(yán)格行使也只能如此，當(dāng)然可以一語道破的原因（權(quán)利實(shí)際上被部門領(lǐng)導(dǎo)替代了）就是不會(huì)說。就這樣，一輪旨在提高“執(zhí)行力”的運(yùn)動(dòng)結(jié)束了。10的調(diào)節(jié)權(quán)又歸還給部門領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部的監(jiān)管要求也淡化了。最終又回到“崗位工資每月足額發(fā)放，績(jī)效工資年中預(yù)發(fā)年底結(jié)算（本質(zhì)上是部門主導(dǎo)的，而不是項(xiàng)目部主導(dǎo)的）”的老方式上。這樣，項(xiàng)目管理的規(guī)范分配要求，一遇到SPEC的分配環(huán)境，雖然“沒走樣”，但卻“走了味”，剩下的只是表面形式而已，項(xiàng)目部?jī)?nèi)應(yīng)有的分配權(quán)和激勵(lì)性不能真正產(chǎn)生，見下頁圖23（僅以容器采購(gòu)人員為例）這種看似費(fèi)解的事情，其實(shí)道理很簡(jiǎn)單根本上說，由于上述分析的六種原因，部門領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)實(shí)的分配環(huán)境下，還有很多能力消除項(xiàng)目部分配的影響。同時(shí)，項(xiàng)目部各級(jí)分配者，在整體利益上受部門領(lǐng)導(dǎo)的影響大，所以在確定分配方案時(shí)（涉及的人員也都是本部門相關(guān)人員），根本不敢忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)，否則無論對(duì)年度收入，還是分派任務(wù)等其它工作，都對(duì)自己沒好處，加之也知道即便這樣做了也沒實(shí)際用處，所以，根本不會(huì)拿出一個(gè)還需要部門領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整的方案，而是會(huì)事前主動(dòng)征詢所在部門領(lǐng)導(dǎo)的意見，按照部門領(lǐng)導(dǎo)的意見做方案再說項(xiàng)目經(jīng)理。按項(xiàng)目管理制度規(guī)定，由公司確定項(xiàng)目經(jīng)理的工資總額、并由公司根據(jù)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況考核發(fā)放。按說，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理可以按照規(guī)范的項(xiàng)目分配方式執(zhí)行，不受部門領(lǐng)導(dǎo)的干擾。但實(shí)際上，由于項(xiàng)目部?jī)?nèi)各類人員分別受各自所在部門的影響，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)他FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司13中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究們的收入沒有實(shí)際的影響，所以對(duì)他們也就沒有實(shí)際的管理權(quán)。這樣，項(xiàng)目完成的好壞顯然不是項(xiàng)目經(jīng)理能夠單獨(dú)左右的公司領(lǐng)導(dǎo)也很清楚這一點(diǎn)，因此，公司也不可能真的對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理嚴(yán)格按項(xiàng)目管理中的分配規(guī)定去執(zhí)行。至此，從最末端的一般項(xiàng)目參與人員，到項(xiàng)目部最高端的項(xiàng)目經(jīng)理，在收入分配上都實(shí)質(zhì)地被分配環(huán)境替代了。公司額發(fā)放中預(yù)發(fā)年效獎(jiǎng),位工資按核定并撥付工資總額崗位工資按月足額發(fā)放,績(jī)效獎(jiǎng)金年中預(yù)發(fā)年終結(jié)算終EPC項(xiàng)目經(jīng)理月中預(yù)發(fā)年終效獎(jiǎng),額發(fā)放位工資按月采購(gòu)部核定并撥付工資總額采購(gòu)部經(jīng)理崗位工資按月足額發(fā)放,績(jī)效獎(jiǎng)金年中預(yù)發(fā)年終結(jié)算采購(gòu)經(jīng)理容器采購(gòu)科額發(fā)放中預(yù)發(fā),位工資科長(zhǎng)額發(fā)放分配環(huán)境項(xiàng)目部?jī)?nèi)的規(guī)范分配體系年終結(jié)效獎(jiǎng)金按月足中預(yù)發(fā)年終效獎(jiǎng),位工資按月與分配環(huán)境不一致，無法實(shí)際運(yùn)行，最終被同分配環(huán)境內(nèi)在一致的三級(jí)分配所取代。容器采購(gòu)經(jīng)理圖23采購(gòu)人員收入分配容器采購(gòu)人員三、傳統(tǒng)考評(píng)環(huán)境阻礙項(xiàng)目部規(guī)范考評(píng)體系運(yùn)行由于項(xiàng)目部分配體系輸出的結(jié)果項(xiàng)目參與人員的分配方案，與分配環(huán)境發(fā)生直接的作用關(guān)系，而且來自不同層級(jí)的人員與對(duì)應(yīng)組織層級(jí)的部門都發(fā)生接口關(guān)系，因此分配環(huán)境對(duì)項(xiàng)目部分配的影響是直接的、多層次的，前面分析的六種因素都可以單獨(dú)對(duì)項(xiàng)目部分配產(chǎn)生直接的影響，且相互間又有互為強(qiáng)化的關(guān)系，相對(duì)其它環(huán)境性因素的影響而言，比較復(fù)雜。因此，前面重點(diǎn)從組織管理環(huán)境對(duì)項(xiàng)目管理影響方式的角度，分析了現(xiàn)行分配環(huán)境對(duì)項(xiàng)目管理規(guī)范運(yùn)行的影響。FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司14中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究項(xiàng)目部考評(píng)輸出的結(jié)果，從滿足項(xiàng)目管理自身需要的角度看，主要在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)換為項(xiàng)目部分配方案，所以不必然與考評(píng)環(huán)境發(fā)生直接關(guān)系。因此，考評(píng)環(huán)境對(duì)項(xiàng)目管理的影響，在整體方式上不是直接影響項(xiàng)目部考評(píng)，而是影響常規(guī)組織體系中的各類人員，尤其是各級(jí)部門的領(lǐng)導(dǎo)，并通過前面關(guān)于分配環(huán)境的各類影響方式間接影響到項(xiàng)目管理上，其中典型的方面是首先通過考評(píng)影響部門可分配收入總量占比和部門領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)在激勵(lì)傾向，然后，再進(jìn)而影響項(xiàng)目部考評(píng)的實(shí)際效果。因此，在理解現(xiàn)行考評(píng)環(huán)境為何影響項(xiàng)目管理的規(guī)范運(yùn)行上，關(guān)鍵不是考評(píng)環(huán)境影響項(xiàng)目管理的方式，而是現(xiàn)行考評(píng)環(huán)境的特征或缺陷（相對(duì)項(xiàng)目管理而言）。31現(xiàn)行考評(píng)環(huán)境的指標(biāo)特征及其影響從與項(xiàng)目生產(chǎn)是否關(guān)聯(lián)角度看，工程公司生產(chǎn)系統(tǒng)中，對(duì)部門考評(píng)指標(biāo)整體上分兩種類型常規(guī)工作關(guān)聯(lián)類指標(biāo)和項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)聯(lián)類指標(biāo)，比如部門管理費(fèi)用控制、人員流失率等指標(biāo)是常規(guī)工作關(guān)聯(lián)指標(biāo)，進(jìn)度、成本控制等是項(xiàng)目生產(chǎn)類關(guān)聯(lián)指標(biāo)。下頁表31是SPEC對(duì)一級(jí)部門和單位的考評(píng)指標(biāo)，其中用底色標(biāo)示的指標(biāo)是項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)聯(lián)類指標(biāo)。表31公司對(duì)EPC管理中心、采購(gòu)部、設(shè)計(jì)中心和建設(shè)公司績(jī)效考核指標(biāo)1/2部門PEC考核指標(biāo)項(xiàng)目管理費(fèi)用上級(jí)滿意度工資總額控制顧客滿意度核心員工流失率項(xiàng)目管理人員培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門費(fèi)用采購(gòu)費(fèi)用率EPC材料設(shè)備保證供應(yīng)率采購(gòu)質(zhì)量合格率內(nèi)部客戶滿意度質(zhì)量事故次數(shù)供應(yīng)商檔案管理各類表格及時(shí)、準(zhǔn)確性指標(biāo)權(quán)重50201010551010202010101010FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司15中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究表31公司對(duì)EPC管理中心、采購(gòu)部、設(shè)計(jì)中心和建設(shè)公司績(jī)效考核指標(biāo)2/2部門考核指標(biāo)利潤(rùn)管理費(fèi)用人工成本質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)部滿意度設(shè)計(jì)項(xiàng)目客戶滿意度項(xiàng)目款回收率核心員工流失率利潤(rùn)管理費(fèi)用工程貨款回收指標(biāo)施工項(xiàng)目平均工期控制安全施工指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)工資總額控制核心員工流失率指標(biāo)權(quán)重251510101010101030201010101055同樣，對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的考評(píng)指標(biāo)也分這兩種類型。一般而言，對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)的生產(chǎn)管理類業(yè)績(jī)指標(biāo)與部門的相關(guān)指標(biāo)是相同的。比如，SPEC對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)指標(biāo)分三種類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（60）、年度述職（30）和綜合素質(zhì)評(píng)估（10），其中關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與所負(fù)責(zé)部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相同。其中，部門和人員的常規(guī)工作關(guān)聯(lián)類指標(biāo)與項(xiàng)目管理涉及的內(nèi)容沒有直接關(guān)系，影響很小，主要影響項(xiàng)目管理的是部門和人員的生產(chǎn)關(guān)聯(lián)類業(yè)績(jī)指標(biāo)。很多工程公司在這類指標(biāo)上有三個(gè)典型的特征，正是這三個(gè)特征，構(gòu)成了現(xiàn)行考評(píng)環(huán)境對(duì)項(xiàng)目管理的阻礙。（一）獨(dú)立性缺乏整體關(guān)聯(lián)每個(gè)指標(biāo)都獨(dú)立于整體業(yè)務(wù)，而只與本身所從事的分業(yè)務(wù)系統(tǒng)有關(guān)系。比如進(jìn)度指標(biāo)，設(shè)計(jì)進(jìn)度、采購(gòu)進(jìn)度等都和工程整體進(jìn)度（關(guān)鍵線路里程碑進(jìn)度）沒有關(guān)系。這種特征和后面談到的一些特征，是人們熟悉、并認(rèn)為是理所當(dāng)然的，否則就可能犯下責(zé)任不清的毛病。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可以分解成幾個(gè)獨(dú)立的部分，在完成本部分工作時(shí)不受其它部分影響、也不影響其FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司16中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究它部分，可以完全獨(dú)立地完成，所以全部指標(biāo)都是獨(dú)立指標(biāo)顯然是正確的。然而，對(duì)于項(xiàng)目式業(yè)務(wù)，不可能通過一次性計(jì)劃分解形成生產(chǎn)上完全獨(dú)立的業(yè)務(wù)，否則就不需要項(xiàng)目管理模式了，而是在完成過程中相互影響程度很強(qiáng)，需要較多的計(jì)劃調(diào)整，相互之間需要大量的配合。SPEC設(shè)計(jì)中心及下面的專業(yè)室，明知道某些輸入?yún)?shù)可能已經(jīng)變化，但故意裝作不知，仍然繼續(xù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，直到領(lǐng)導(dǎo)通知下來了才停下來，這樣，按原計(jì)劃統(tǒng)計(jì)進(jìn)度時(shí)，進(jìn)度完成得很好，至于變更，則需要給予這樣那樣的補(bǔ)償才行；采購(gòu)部、建設(shè)子公司也都是如此。而且更壞的情況是，有關(guān)主體還會(huì)借此對(duì)后續(xù)的進(jìn)度考評(píng)提出異議，導(dǎo)致后面的考評(píng)簡(jiǎn)直沒法再進(jìn)行下去。上海復(fù)斯管理咨詢公司在SPEC公司調(diào)研中遇到大量這類現(xiàn)象。為此，復(fù)斯在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，增加了一類總體關(guān)聯(lián)指標(biāo)，比如項(xiàng)目關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)進(jìn)度、項(xiàng)目關(guān)聯(lián)采購(gòu)進(jìn)度相對(duì)于工程關(guān)鍵線路里程碑進(jìn)度所對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)進(jìn)度，而除此之外的其它設(shè)計(jì)、采購(gòu)進(jìn)度不計(jì)入在內(nèi)，通過這樣的指標(biāo)，可以促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)單位都關(guān)心項(xiàng)目的整體進(jìn)度、跟著項(xiàng)目整體進(jìn)度走，減少投機(jī)的可能性，從而增加了彼此的合作性，有利于項(xiàng)目整體工作的完成。（二）結(jié)果性缺乏生產(chǎn)管理過程關(guān)聯(lián)項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)聯(lián)類指標(biāo)，絕大多數(shù)都是反映生產(chǎn)結(jié)果的指標(biāo)，而反映項(xiàng)目生產(chǎn)管理過程的指標(biāo)缺乏。在非項(xiàng)目式的業(yè)務(wù)下，計(jì)劃分解后的業(yè)務(wù)都可以在各業(yè)務(wù)單位內(nèi)獨(dú)立完成，所以，設(shè)置結(jié)果性指標(biāo)、采用目標(biāo)管理就夠了。但項(xiàng)目式業(yè)務(wù)下，項(xiàng)目生產(chǎn)過程中需要大量臨時(shí)性的變更、協(xié)調(diào)工作這些工作都是由項(xiàng)目部完成的，項(xiàng)目部這樣做時(shí)，如果沒有與項(xiàng)目生產(chǎn)管理過程相關(guān)的指標(biāo)，常規(guī)部門是不會(huì)配合和接受的。SPEC的眾多項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績(jī)中，沒有一個(gè)是反映項(xiàng)目生產(chǎn)管理過程的指標(biāo)，所以項(xiàng)目部在項(xiàng)目生產(chǎn)過程中的作用很難發(fā)揮，大量的協(xié)調(diào)工作只能靠高層領(lǐng)導(dǎo)完成，甚至很多時(shí)候只能由總經(jīng)理去協(xié)調(diào)，副總都不行（因項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)能力明顯上升。（三）綜合性缺乏項(xiàng)目針對(duì)性指標(biāo)的綜合性，反映在兩個(gè)方面上系統(tǒng)業(yè)務(wù)和獨(dú)立業(yè)務(wù)的綜合（業(yè)務(wù)綜合性），以及多個(gè)項(xiàng)目的綜合（項(xiàng)目綜合性）。很多工程公司中，對(duì)于作為利潤(rùn)中心管理的單位，指標(biāo)的業(yè)務(wù)綜合性特征是很突出的。SPEC設(shè)計(jì)中心的利潤(rùn)指標(biāo)，是其獨(dú)立對(duì)外承接的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和來自公司總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)業(yè)FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司17中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究務(wù)兩類業(yè)務(wù)的利潤(rùn)加總；建設(shè)子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，是其獨(dú)立對(duì)外承接的施工業(yè)務(wù)和來自公司總承包業(yè)務(wù)的施工分包業(yè)務(wù)兩類業(yè)務(wù)的利潤(rùn)加總。業(yè)務(wù)綜合性，使得業(yè)務(wù)單位對(duì)系統(tǒng)項(xiàng)目（總承包項(xiàng)目）的關(guān)注程度下降，甚至在獨(dú)立業(yè)務(wù)好的時(shí)候，還會(huì)有意放棄系統(tǒng)業(yè)務(wù)。SPEC的一個(gè)建設(shè)公司，有一年對(duì)外承接的業(yè)務(wù)較多，完成不了時(shí)，就有意放棄來自公司總承包項(xiàng)目的任務(wù)，而將精力主要集中在外部客戶的業(yè)務(wù)上，因?yàn)?，來自?nèi)部市場(chǎng)（母公司）的業(yè)務(wù)，既不會(huì)因進(jìn)度拖延而丟掉后續(xù)業(yè)務(wù)，也不會(huì)因進(jìn)度拖延受到太嚴(yán)重的處罰。結(jié)果導(dǎo)致母公司三套煤氣化項(xiàng)目嚴(yán)重受影響，總公司被客戶處罰的金額幾乎比該建設(shè)公司來自外部市場(chǎng)的利潤(rùn)的兩倍還要多。然而，該子公司當(dāng)年的利潤(rùn)指標(biāo)卻完成得很好，從而整體業(yè)績(jī)?cè)诟鱾€(gè)建設(shè)子公司中也是很好的。無論是作為利潤(rùn)中心管理的單位，還是作為成本費(fèi)用中心管理的單位，在工程公司的項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績(jī)指標(biāo)中，都有項(xiàng)目綜合性的特征。在表31中，SPEC的所有項(xiàng)目生產(chǎn)類指標(biāo)都是項(xiàng)目綜合性的。一個(gè)指標(biāo)如果反映的是多個(gè)項(xiàng)目，那么當(dāng)項(xiàng)目較多時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目對(duì)整體指標(biāo)的影響就會(huì)很小，此時(shí)，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)就不會(huì)對(duì)具體項(xiàng)目的完成情況很關(guān)注。而一旦業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體項(xiàng)目的完成情況不很關(guān)注，那么圍繞每一個(gè)項(xiàng)目成立特別的組織、進(jìn)行針對(duì)性的管理也就沒有意義了。在SPEC，有時(shí)某個(gè)項(xiàng)目的完成情況非常差，而且前面結(jié)果越差的項(xiàng)目后面的結(jié)果就會(huì)越差，指標(biāo)的項(xiàng)目綜合性會(huì)導(dǎo)致這種結(jié)果。另外，復(fù)斯管理咨詢公司在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，幾乎每一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)都知道任何一個(gè)項(xiàng)目的完成結(jié)果，對(duì)本部門和自己都有影響，但在生產(chǎn)和管理過程中卻又似乎對(duì)所有的項(xiàng)目都不關(guān)心。多項(xiàng)目的綜合指標(biāo)，給部門領(lǐng)導(dǎo)帶來的約束只是邏輯和觀念上的，而非直接的利益感受上的，故而才有類似SPEC的這種現(xiàn)象。對(duì)此，復(fù)斯咨詢?nèi)藛T在項(xiàng)目綜合性指標(biāo)基礎(chǔ)上，增加調(diào)節(jié)性指標(biāo)每一個(gè)綜合性指標(biāo)下面，都有針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目（主要項(xiàng)目）的相應(yīng)指標(biāo)，如果某具體項(xiàng)目的該指標(biāo)超過某種控制程度，則依據(jù)超出的程度調(diào)小相應(yīng)整體指標(biāo)的數(shù)值。運(yùn)行結(jié)果表明，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的配合程度明顯增加，“愈差愈放”、“整體關(guān)心，具體漠視”的現(xiàn)象得到了根本性扭轉(zhuǎn)順便說明，這些指標(biāo)上的單獨(dú)變化并不必然會(huì)有效果，分配體系及其它考評(píng)體系必須同步變革。32現(xiàn)行考評(píng)環(huán)境的體系特征兩類考評(píng)體系混同圍繞業(yè)務(wù)的完成所建立起來的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系；在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織準(zhǔn)備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。當(dāng)業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系重合時(shí)，這樣的組織管理模式就是長(zhǎng)期以來我們所習(xí)見的類型，本文統(tǒng)稱為常規(guī)（或傳統(tǒng)）組織管理模式。當(dāng)業(yè)FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司18中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不完全重合時(shí)，即意味著出現(xiàn)了一種不同的組織管理模式，比如矩陣制組織管理模式。以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)的組織管理模式，即本文所稱的項(xiàng)目管理模式，業(yè)務(wù)體系以臨時(shí)項(xiàng)目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級(jí)部門和業(yè)務(wù)單位從以前的業(yè)務(wù)完成過程的主導(dǎo)者變成了配合者，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不重合的程度變得很強(qiáng)。業(yè)務(wù)組織體系需要業(yè)務(wù)管理，企業(yè)組織體系需要企業(yè)常規(guī)管理。這兩類管理中都需要考評(píng)。前者是基于業(yè)務(wù)管理權(quán)的考評(píng)，稱業(yè)務(wù)考評(píng)；后者是基于行政管理權(quán)的考評(píng)，稱組織考評(píng)。業(yè)務(wù)考評(píng)體系必然和業(yè)務(wù)體系一致，組織考評(píng)體系也必然和企業(yè)組織體系一致。因此，因業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系之間的關(guān)系不同，業(yè)務(wù)考評(píng)體系和企業(yè)組織考評(píng)體系之間的關(guān)系也有相應(yīng)的不同。在常規(guī)組織管理模式下，兩類考評(píng)體系重合；在項(xiàng)目管理模式下，兩類考評(píng)體系分離。但由于很多工程公司引入項(xiàng)目管理的時(shí)間不長(zhǎng)，在引入的過程中對(duì)組織管理環(huán)境的變革較為滯后，導(dǎo)致本文所說的組織管理環(huán)境不適應(yīng)項(xiàng)目管理的狀態(tài)。其中在考評(píng)體系中的表現(xiàn)是雖然業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系分離了（后面也將談到由于組織管理環(huán)境因素，這種分離只是形式上的），但業(yè)務(wù)考評(píng)體系和組織考評(píng)體系還是“重合”的相對(duì)項(xiàng)目管理模式而言，更準(zhǔn)確地說是“混同”的。由于這種混同，使得業(yè)務(wù)考評(píng)體系仍然呈同常規(guī)組織管理模式下業(yè)務(wù)考評(píng)體系，如圖31所示。公司考評(píng)委員會(huì)采購(gòu)部專業(yè)采購(gòu)科采購(gòu)人員設(shè)計(jì)中心專業(yè)室設(shè)計(jì)人員EPC管理中心項(xiàng)目施工部等部門施工管理等人員項(xiàng)目部建設(shè)公司設(shè)備安裝部等部門施工等人員圖31現(xiàn)行組織管理環(huán)境下的考評(píng)環(huán)境FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司19中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究圖31中實(shí)箭線表示考評(píng)關(guān)系，虛線表示考評(píng)信息來源與流向。項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目參與人員的考評(píng)，屬項(xiàng)目部考評(píng)范疇，它通過對(duì)項(xiàng)目參與人員的分配方案與組織管理環(huán)境發(fā)生著影響關(guān)系，這在分配環(huán)境中已經(jīng)分析過。除此之外，在當(dāng)前工程公司的考評(píng)環(huán)境下，項(xiàng)目部考評(píng)和考評(píng)環(huán)境之間的唯一接口，是項(xiàng)目部運(yùn)行結(jié)果的考評(píng)信息影響公司對(duì)一級(jí)部門的考評(píng)（如虛線表示）。在此之后，各級(jí)考評(píng)都和常規(guī)組織管理模式下的考評(píng)完全一樣。這樣的考評(píng)環(huán)境具有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)考評(píng)模式的一般特征，而正是這些特征，在項(xiàng)目管理模式下，阻礙項(xiàng)目管理的規(guī)范運(yùn)行。（一）固定時(shí)點(diǎn)的考評(píng)周期按月度、季度或半年度、年度進(jìn)行統(tǒng)一考評(píng)，是現(xiàn)在很多工程公司的一般做法。這樣的考評(píng)周期安排適合對(duì)企業(yè)組織體系的考評(píng)對(duì)部門及部門領(lǐng)導(dǎo)等常規(guī)工作的考評(píng)，以及對(duì)常規(guī)性業(yè)務(wù)的考評(píng)，不適合對(duì)項(xiàng)目業(yè)務(wù)組織體系的考評(píng)。每個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃安排是不同的，因此，項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的考評(píng)與別的項(xiàng)目部不具有同步性。如果沒到組織考評(píng)的固定時(shí)點(diǎn)，盡管項(xiàng)目部?jī)?nèi)的考評(píng)及時(shí)地進(jìn)行了，部門、部門領(lǐng)導(dǎo)等的業(yè)績(jī)中應(yīng)受到該項(xiàng)目影響的部分還是不會(huì)得到及時(shí)處理，這樣，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)管理部門的領(lǐng)導(dǎo)受到具體項(xiàng)目的約束就會(huì)比較模糊。加之我們前面在分配環(huán)境中的分析以及后面將要進(jìn)行的分析，固定時(shí)點(diǎn)考評(píng)最后必然導(dǎo)致以綜合的方式進(jìn)行計(jì)算、以綜合的結(jié)果進(jìn)行分配上的兌現(xiàn)，從而進(jìn)一步模糊了具體項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目參與人員的激勵(lì)、約束性。SPEC對(duì)設(shè)計(jì)中心設(shè)計(jì)人員的考評(píng)按季度進(jìn)行，而對(duì)部門、部門領(lǐng)導(dǎo)及其它類型人員（采購(gòu)人員、項(xiàng)目管理人員等）的考評(píng)，按半年度進(jìn)行實(shí)際上主要還是按年度考評(píng)，因?yàn)槟曛械囊淮慰荚u(píng)更多地具有一般評(píng)估性質(zhì)，在收入上不兌現(xiàn)，僅起到為年底考評(píng)做準(zhǔn)備和了解、提醒、警示的作用。復(fù)斯咨詢?nèi)藛T為SPEC設(shè)計(jì)了一套名曰“軟周期考評(píng)”的模式，改固定考評(píng)時(shí)點(diǎn)為各項(xiàng)目考評(píng)發(fā)生時(shí)點(diǎn)，建立起了項(xiàng)目部考評(píng)與考評(píng)環(huán)境的直接關(guān)聯(lián)機(jī)制。（二）行政等級(jí)的考評(píng)過程企業(yè)組織體系的考評(píng)，是沿著行政層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行的，業(yè)務(wù)組織體系的考評(píng)是沿著業(yè)務(wù)層級(jí)進(jìn)行的。在傳統(tǒng)組織管理模式下，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系重合，所以，業(yè)務(wù)組織體系的考評(píng)次序也同樣表現(xiàn)為從上到下的行政層級(jí)次序。而項(xiàng)目管理模式下，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系有很大程度的分離，所以相應(yīng)的對(duì)業(yè)務(wù)的考評(píng)次序就不應(yīng)與行政等級(jí)完全一致。在很多工程公司現(xiàn)在的組織管理環(huán)境下，對(duì)項(xiàng)目業(yè)務(wù)組織體系中與企業(yè)組織體系交叉部FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司20中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究分的考評(píng)考評(píng)環(huán)境，仍然采用著傳統(tǒng)組織管理模式下的考評(píng)次序。這樣，各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)管理上的考評(píng)約束就不會(huì)來自項(xiàng)目部，而只會(huì)是來自上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)。在項(xiàng)目管理模式下，行政等級(jí)的考評(píng)僅用于對(duì)部門和人員非項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績(jī)的考評(píng)，而項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績(jī)的考評(píng)則應(yīng)是無等級(jí)的信息匯總、計(jì)算過程首先是項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目參與人員的考評(píng)，然后是項(xiàng)目參與人員的考評(píng)結(jié)果匯總成歸屬部門和部門領(lǐng)導(dǎo)的同類業(yè)績(jī)。復(fù)斯咨詢?nèi)藛T幫助SPEC建立起以公司信息中心和信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)管理體系，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目式業(yè)務(wù)在考評(píng)體系上的無等級(jí)性，直接對(duì)人員、部門和部門領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績(jī)進(jìn)行同步生成，從而建立起具體項(xiàng)目和各層級(jí)人員之間的密切聯(lián)系。（三）基于部門的業(yè)務(wù)信息體制按照部門提供的業(yè)績(jī)信息、參照部門的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)，是常規(guī)的做法，也是現(xiàn)在很多工程公司的考評(píng)環(huán)境特征。部門的業(yè)績(jī)信息和項(xiàng)目部的對(duì)應(yīng)信息往往有很大差異，部門的計(jì)劃往往對(duì)項(xiàng)目部的計(jì)劃變更沒有做出及時(shí)的調(diào)整。所以，依據(jù)這樣的信息來源進(jìn)行考評(píng)，只會(huì)造成每個(gè)業(yè)務(wù)板塊更加的自成一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，這對(duì)項(xiàng)目管理所從事的系統(tǒng)性業(yè)務(wù)而言十分不利。項(xiàng)目管理模式下，對(duì)各級(jí)主體的考評(píng)都應(yīng)以項(xiàng)目部的信息為基礎(chǔ)，如項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目各專業(yè)采購(gòu)組的考評(píng)信息構(gòu)成對(duì)采購(gòu)部二級(jí)部門各專業(yè)采購(gòu)科的考評(píng)信息；對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)組的考評(píng)信息構(gòu)成對(duì)采購(gòu)部的考評(píng)信息。采購(gòu)部、專業(yè)采購(gòu)科及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目生產(chǎn)類考評(píng)信息均是基于各項(xiàng)目部信息基礎(chǔ)上統(tǒng)計(jì)而來的。這樣的考評(píng)信息體制，使得項(xiàng)目部考評(píng)和考評(píng)環(huán)境之間的接口不只是在一級(jí)部門上，而是在所有的組織層次上都形成接口關(guān)系。按照這樣的信息體制考評(píng)，業(yè)務(wù)部門就會(huì)對(duì)項(xiàng)目部的變更和協(xié)調(diào)等作及時(shí)的回應(yīng)，前面提到的SPEC各業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的部門“不顧項(xiàng)目是否有調(diào)整，按照從前的計(jì)劃獨(dú)自往前走”的類似情形，就會(huì)得到抑制。（四）權(quán)重式的計(jì)算模式和綜合性的結(jié)果處理方式將項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績(jī)和部門常規(guī)工作類業(yè)績(jī)等混同在一起加權(quán)計(jì)算，然后再以計(jì)算和評(píng)價(jià)的綜合結(jié)果確定績(jī)效工資和用作其它目的（職位調(diào)整等）。這也是常規(guī)考評(píng)的做法，現(xiàn)在很多工程公司仍然在這樣做。結(jié)合前面對(duì)指標(biāo)綜合性特征的分析，容易理解這樣的做法會(huì)進(jìn)一步使各級(jí)部門和部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體項(xiàng)目的關(guān)注程度下降。完善的項(xiàng)目管理環(huán)境，必須是分類計(jì)算、分類處理，以及按項(xiàng)目考評(píng)過程進(jìn)行計(jì)算和處理的方式。FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司21中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究33項(xiàng)目部考評(píng)體系被實(shí)質(zhì)性替代由于很多工程公司現(xiàn)行考評(píng)環(huán)境還繼續(xù)“遺傳”著傳統(tǒng)考評(píng)環(huán)境的特征，使得對(duì)業(yè)務(wù)的考評(píng)權(quán)實(shí)際上還配置在常規(guī)部門；另外，同樣因?yàn)榭荚u(píng)環(huán)境的原因，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體項(xiàng)目完成的情況缺乏直接的利益關(guān)聯(lián)，結(jié)果共同導(dǎo)致項(xiàng)目部考評(píng)體系的無效性，如下圖32所示。公司EPC項(xiàng)目部（項(xiàng)目經(jīng)理）EPC管理中心負(fù)責(zé)人采購(gòu)部部長(zhǎng)設(shè)計(jì)中心負(fù)責(zé)人控制部部長(zhǎng)控制經(jīng)理控制人員采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)人員設(shè)計(jì)經(jīng)理專業(yè)負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)人員圖32項(xiàng)目部考評(píng)體系被企業(yè)考評(píng)體系替代如果考評(píng)環(huán)境不改善，無論項(xiàng)目管理制度在建設(shè)上對(duì)項(xiàng)目部?jī)?nèi)的考評(píng)作何等程度的規(guī)定、并在實(shí)施上如何提高執(zhí)行力，最后的結(jié)果仍然是“項(xiàng)目部的考評(píng)體系在規(guī)范運(yùn)行，但應(yīng)有的約束力卻沒有規(guī)范地產(chǎn)生”。聯(lián)系前面對(duì)分配環(huán)境的分析，項(xiàng)目部在這種既沒有行政管理權(quán)又沒有實(shí)質(zhì)性分配權(quán)、考評(píng)權(quán)（業(yè)務(wù)管理權(quán)的主要內(nèi)容）的情況下，正常的工作開展是很難通過正規(guī)的管理方式落實(shí)和協(xié)調(diào)的，連常規(guī)工作也只能“靠個(gè)人關(guān)系，靠哄著干”。處于這種管理狀態(tài)的項(xiàng)目部，本質(zhì)上已經(jīng)不能算做一個(gè)正式組織，它幾乎缺乏在正規(guī)組織中開展工作的所有管理手段，已更接近于非正式組織的性質(zhì)了。在圖32中，沒有表現(xiàn)母公司總承包項(xiàng)目部對(duì)子公司施工項(xiàng)目部的管理。在總承包業(yè)務(wù)上，母公司對(duì)建設(shè)子公司的管理一般采取施工分包管理模式，但由于現(xiàn)實(shí)考評(píng)環(huán)境的原因，導(dǎo)致母公司項(xiàng)目部對(duì)建設(shè)子公司施工項(xiàng)目部的考評(píng)同樣也是無效的。建設(shè)子公司在這樣考評(píng)FUTH上海復(fù)斯管理咨詢有限公司22中國(guó)石化工程公司完善項(xiàng)目管理案例研究環(huán)境內(nèi)，幾乎成了“費(fèi)用在首付中一次性拿完、過程中完成好壞沒有經(jīng)濟(jì)責(zé)任的分包商”?？梢钥隙ǖ恼f，如果不完善考評(píng)環(huán)境，下屬子公司對(duì)內(nèi)服務(wù)的效率必然會(huì)繼續(xù)低于對(duì)外服務(wù)的效率，因?yàn)閷?duì)外服務(wù)時(shí)，外部主體采用的是嚴(yán)格市場(chǎng)化的“分包管理”手段。四、阻