HQ公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)3HQ公司的薪酬現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題31HQ公司概況311HQ公司簡(jiǎn)介HQ公司成立于2000年。此公司始終保持穩(wěn)定發(fā)展，遵守的公司經(jīng)營(yíng)觀念是，地下工作為地上工作服務(wù)，環(huán)保建設(shè)使社會(huì)得福利，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程保持改變來(lái)獲得成長(zhǎng)，并且保持優(yōu)良發(fā)展趨勢(shì)。它是主要業(yè)務(wù)從事環(huán)境可重復(fù)利用能源公司，主要業(yè)務(wù)是熱泵系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，使用，經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)推廣，系統(tǒng)方案制定，工程修建，地下熱力資源，地下制冷資源的查探，方案設(shè)計(jì)，鉆探工程，地質(zhì)環(huán)境各項(xiàng)指標(biāo)的查探，研究分析等。在實(shí)際工作里進(jìn)行多項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，獲得真實(shí)數(shù)據(jù)為方案制定根據(jù)，增加了珍貴的設(shè)計(jì)查探經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)和發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)較先進(jìn)廠商開(kāi)展技術(shù)溝通，共同合作，獨(dú)自開(kāi)發(fā)產(chǎn)品等。HQ公司具有地質(zhì)勘查機(jī)電甲級(jí)資質(zhì)和機(jī)電設(shè)備安裝工程一級(jí)資質(zhì)，并成功的完成了數(shù)十個(gè)各種類型的熱泵系統(tǒng)工程項(xiàng)目的施工、安進(jìn)行調(diào)試工作。這些工作都是由資深專業(yè)人士完成。十幾年來(lái)，先后完成了市發(fā)改委、市財(cái)政、北京市科委和中國(guó)地質(zhì)調(diào)查局的多項(xiàng)能源研究項(xiàng)目，和其他住宅區(qū)，商業(yè)工作中心，軟件產(chǎn)業(yè)園區(qū)，大型商場(chǎng)，高等院校，上海世博會(huì)，汽車生產(chǎn)廠，花卉基地等。其涉及到大型工程的系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)和工程修建，地質(zhì)地?zé)崮茉u(píng)估測(cè)算，水資源質(zhì)量測(cè)量項(xiàng)目等工作。多年來(lái)，公司累計(jì)完成地源熱泵項(xiàng)目近800萬(wàn)平米。其中，奧運(yùn)工程、世博工程、當(dāng)代MOMA、用友軟件園、國(guó)際鮮花港等項(xiàng)目都成為我國(guó)地源熱泵行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿性項(xiàng)目，多次獲得魯班獎(jiǎng)、詹天佑大獎(jiǎng)、國(guó)家能源局科技進(jìn)步獎(jiǎng)等榮譽(yù)。與此同時(shí)，A公司也成長(zhǎng)為我國(guó)地源熱泵行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿性公司，在業(yè)內(nèi)享有良好的口碑和聲譽(yù)，公司品牌初步建立。312HQ公司組織架構(gòu)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，HQ公司擁有了一支管理能力強(qiáng)，技術(shù)精湛的專業(yè)員工隊(duì)伍，形成了董事會(huì)架構(gòu)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)式組織架構(gòu)。由于脫生于事業(yè)單位，其組織架構(gòu)保持著很明顯的垂直型智能架構(gòu)模式。經(jīng)過(guò)梳理，本文得出了如圖31所示的組織架構(gòu)。313HQ公司人力資源現(xiàn)狀經(jīng)過(guò)多年的積累，HQ公司目前有正式員工137人。員工的年齡構(gòu)成、學(xué)歷情況如下。1員工年齡構(gòu)成公司員工以80后為主。其中2025歲年齡段員工9人，這一年齡段的員工數(shù)量占到了總?cè)藬?shù)的65；2535歲年齡段員工人86人，占總數(shù)的63；3545年齡段員工22人，占總數(shù)的16；45歲以上年齡段員工20人，占總數(shù)的145。HQ職工的年齡構(gòu)成詳細(xì)情況見(jiàn)圖32所示。通過(guò)上表，我們可以看出，HQ公司的員工大部分集中在35歲以下，故其職工隊(duì)伍呈現(xiàn)年輕化的態(tài)勢(shì)。這種狀態(tài)既有好處也有壞處。好處是員工年輕化多，職工的創(chuàng)新精神強(qiáng)；壞處是年輕化程度高，公司擁有的經(jīng)驗(yàn)豐富的員工數(shù)量就少，在進(jìn)行相關(guān)高端業(yè)務(wù)操作和高技巧性溝通管理工作時(shí)就顯現(xiàn)出了不足。2HQ公司員工學(xué)歷構(gòu)成情況通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，本文得出了HQ公司的員工學(xué)歷構(gòu)成情況圖，見(jiàn)圖33從該圖中，我們可以看出擁有本科學(xué)歷的員工數(shù)量超過(guò)了50，擁有碩士學(xué)歷的員工數(shù)量超過(guò)了20，擁有本科及以下學(xué)歷的人數(shù)超過(guò)了30。為此，可以得出HQ公司的學(xué)歷分布屬于正?，F(xiàn)象。在后期招聘活動(dòng)中，可以注重?fù)碛醒芯可鷮W(xué)歷的員工的引入。32HQ公司薪酬體系現(xiàn)狀HQ公司的薪酬制度一直按照事業(yè)單位薪酬體系套改?，F(xiàn)行的薪酬制度是崗位績(jī)效工資制度，工資構(gòu)成包含固定部分和浮動(dòng)部分，固定部分包括崗位工資，薪級(jí)工資、基礎(chǔ)補(bǔ)貼和特殊補(bǔ)貼四部分。浮動(dòng)工資主要包括獎(jiǎng)金。HQ公司現(xiàn)行薪酬模式主要采用了高穩(wěn)定低浮動(dòng)模式，固定工資是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分?？?jī)效工資處于相對(duì)淡化次要地位，所占比例相當(dāng)?shù)?。具體薪酬體系如圖34所示1崗位工資崗位工資主要體現(xiàn)工作人員所聘任的職責(zé)和要求，按照事業(yè)單位崗位績(jī)效工資制度，崗位工資分為專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤技能崗位三類。HQ公司現(xiàn)行體系中，崗位工資主要按照職稱確定。2薪級(jí)工資薪級(jí)工資主要體現(xiàn)工作人員的工作表現(xiàn)和資歷。在HQ現(xiàn)行薪酬體系中主要根據(jù)職稱資歷、工齡等因素確定薪級(jí)，執(zhí)行相應(yīng)的薪級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)。3津貼補(bǔ)貼主要包括生活性補(bǔ)貼、工作性補(bǔ)貼、房屋提租補(bǔ)貼、野外津貼和獨(dú)生子女津貼等五項(xiàng)，其中生活補(bǔ)貼是按照職稱、工齡和參加工作時(shí)的學(xué)歷確定的；工作性補(bǔ)貼是按照職稱和工齡確定；房屋提租補(bǔ)貼是按照崗位工資、薪級(jí)工資、生活補(bǔ)貼和工作性補(bǔ)貼四部分的13進(jìn)行提取；野外津貼是按照每人每天30元補(bǔ)貼；獨(dú)生子女補(bǔ)貼為男、女方各5元補(bǔ)貼到子女14周歲為止執(zhí)行。4績(jī)效工資在HQ公司由于歷史原因一直未建立明確的績(jī)效考核分配制度，工資中的一部分作為績(jī)效工資靈活掌握，根據(jù)部門、員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行自行發(fā)放，主要是根據(jù)個(gè)人工資標(biāo)準(zhǔn)原額發(fā)放給員工或者是通過(guò)單純的考勤檢查形式發(fā)放。并且涉及到金額很少，很多時(shí)候得不到嚴(yán)格執(zhí)行。33現(xiàn)行薪酬體系存在的問(wèn)題為更好把握HQ公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問(wèn)題，深入了解薪酬體系運(yùn)行狀況和員工對(duì)于薪酬制度的態(tài)度，本文通過(guò)薪酬滿意度調(diào)查問(wèn)卷來(lái)了解三個(gè)職能系統(tǒng)的工作人員的薪酬滿意度，進(jìn)而找出相關(guān)薪酬體制管理中的重要問(wèn)題。331問(wèn)卷的構(gòu)成為了了解員工對(duì)現(xiàn)行薪酬管理制度的滿意程度、公司現(xiàn)行薪酬體系的完整性、薪酬管理存在的主要問(wèn)題以及對(duì)員工對(duì)薪酬體系的評(píng)價(jià)等，本文所采用的如附錄1所示的薪酬滿意度調(diào)查問(wèn)卷來(lái)實(shí)現(xiàn)如上目的。該問(wèn)卷主要由員工基本信息、薪酬滿意度調(diào)查、薪酬缺失調(diào)查組成。332問(wèn)卷調(diào)查的樣本情況此次調(diào)查一共向管理崗系，技術(shù)崗系，業(yè)務(wù)崗系不同等級(jí)職工，發(fā)出問(wèn)卷數(shù)量共計(jì)90份，回收問(wèn)卷數(shù)量共計(jì)有85份，其中有80份問(wèn)卷有效，問(wèn)卷有效回收率是89。經(jīng)過(guò)對(duì)這80份數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單的基于EXCEL表格的有效統(tǒng)計(jì)，本人得出了如下針對(duì)HQ公司相關(guān)員工的薪酬滿意度的相關(guān)調(diào)查結(jié)果表格。通過(guò)這些圖標(biāo)的分析，本文得出HQ公司現(xiàn)行的薪酬體制并不能體現(xiàn)內(nèi)在公平性、外在相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性。333薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果分析1薪酬整體缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力基于統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)HQ公司的，員工對(duì)于現(xiàn)有薪酬水平仍不太滿意，其比例分布圖見(jiàn)圖35造成該分布的主要原因在于員工的崗位主要職稱、學(xué)歷等掛鉤，所以相對(duì)穩(wěn)定，導(dǎo)致與崗位聯(lián)系在一起的薪酬也就相對(duì)穩(wěn)定，使得HQ公司不會(huì)針對(duì)外部多變的經(jīng)營(yíng)和人才市場(chǎng)做出快速的反映。于此同時(shí)，通過(guò)訪問(wèn)重點(diǎn)對(duì)象，我們還發(fā)現(xiàn)HQ公司的薪酬和行業(yè)平均工資水平有差距，專業(yè)技術(shù)人才的工資要少于市場(chǎng)平均水平，以至于使部分人才發(fā)生流動(dòng)。2工資的內(nèi)在平衡性不均勻根據(jù)圖36的調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果，我們可以發(fā)現(xiàn)三分之一的員工認(rèn)為單位薪酬體系不合理，工資不能真實(shí)反映工作付出。另外，40職工觀點(diǎn)是不同職位不按工作性質(zhì)做出區(qū)分，平均分配工資現(xiàn)象較突出。造成該種狀況的原因是現(xiàn)在薪酬制度的支付根據(jù)是職工的職稱等級(jí)，學(xué)歷程度，工作年限，就職時(shí)間長(zhǎng)度。按工作資歷排列順序，必然結(jié)果是職工長(zhǎng)期固定任職不可解聘，所有職工之間平均分配工資，以至于造成公司內(nèi)部利益分配失去公平公正?；趫D36，我們可以得出在目前平均分配工資制度里，推行所說(shuō)的公平分配實(shí)質(zhì)是對(duì)公平原則最大的違背。在當(dāng)前，實(shí)際情況是職工是否工作得到待遇相同，職工工作數(shù)量有區(qū)別得到待遇相同，工作質(zhì)量有區(qū)別得到待遇相同。為此，這樣機(jī)制會(huì)嚴(yán)重壓制優(yōu)秀人才的創(chuàng)造能力和積極工作動(dòng)力，甚至促使該部分職工增加消極怠工行為。3薪酬體系缺乏有效激勵(lì)通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果表31顯示，有超過(guò)三分之一的員工認(rèn)為取位的薪酬體系是缺乏激勵(lì)性的。他們觀點(diǎn)是，薪酬沒(méi)有顯現(xiàn)出本人為工作所付出努力。現(xiàn)行工資體系中，基礎(chǔ)工資和業(yè)績(jī)工資基礎(chǔ)部分的支付是依據(jù)職位高低。其中，專業(yè)技術(shù)職位是根據(jù)職工被評(píng)取職稱，工作年限，本地收入水平來(lái)確定工資。只有占較少比重的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效以工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)為主要考量依據(jù)。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于績(jī)效考核體系不完善。表31員工對(duì)于HQ公司薪酬激勵(lì)性的評(píng)價(jià)4HQ公司薪酬體系優(yōu)化方案41HQ公司薪酬體系優(yōu)化的出發(fā)點(diǎn)411內(nèi)部公平性原則薪酬制度首先遵循五個(gè)基本原則公平性原則、效率優(yōu)先原則、激勵(lì)限度原則、遵守法律原則、適應(yīng)需求原則。針對(duì)員工選擇對(duì)象不同，還可劃分三方面的內(nèi)容，即外部公平、內(nèi)部公平、個(gè)人公平LL】。1外部公平當(dāng)組織內(nèi)的員工和外部同類行業(yè)的職位薪酬之間相互對(duì)比，比較結(jié)果為公平，則員工的滿意度就高，很多員工會(huì)樂(lè)意地繼續(xù)留在該崗位繼續(xù)任職；當(dāng)在同行之間相比較時(shí)候，若出現(xiàn)不滿意的狀況則滿意度低，員工會(huì)離開(kāi)并辭去該職位，選擇跳槽到其他的任職。2內(nèi)部公平在部門的內(nèi)部之間有很多不同職責(zé)的崗位，員工和員工的工作內(nèi)容、環(huán)境及技能方面具略有不一，通過(guò)科學(xué)合理的分析方法，得部門內(nèi)部之間員工的相對(duì)價(jià)值和薪酬待遇之間是否合理，符合付出勞動(dòng)價(jià)值和得到回報(bào)呈正相關(guān)。3個(gè)人公平不同級(jí)別之間工資薪酬是否公平，關(guān)系到每個(gè)員工的發(fā)展前途。體現(xiàn)在員工盡力做出的績(jī)效考核和其他員工相似，但最終結(jié)局會(huì)出現(xiàn)勞動(dòng)薪酬不一的情況。員工心里會(huì)有工作效率低、業(yè)績(jī)低但會(huì)得到高回報(bào)的想法。412外部競(jìng)爭(zhēng)性原則薪酬是公司為了取得所需要的人力資源而進(jìn)行的投入性或成本性支出，這種支出的水平和效果與外部市場(chǎng)有很大的關(guān)系。首先，我們應(yīng)該看到薪酬的另一個(gè)作用就是人力資源的交流通道。公司的薪酬水平往往是人才流入流出的晴雨表，好的薪酬體系既能建立吸引和留住人才的通道，又能建立冗員流出公司的通道，這樣能使公司保持人力資源良好的新陳代謝功能，否則公司將在人力資源上出現(xiàn)全面的危機(jī)。如果HQ公司所采用的差異化薪酬水平普遍高于市場(chǎng)的薪酬水平，則HQ公司將會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的人才吸引力和人力資源的激勵(lì)作用，使HQ公司始終具有人才吸引和人力資源激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)，更有利于公司HQ建立以人才、技術(shù)、創(chuàng)新為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而使HQ公司走向良性的發(fā)展軌道413動(dòng)態(tài)激勵(lì)性原則一個(gè)合理的激勵(lì)體制應(yīng)該是有彈性、能體現(xiàn)員工工作積極性的體制。如果該體制不能激勵(lì)員工更好地為公司的成長(zhǎng)服務(wù)，那么該體制就不能贏得擁有強(qiáng)力企圖心和事業(yè)感的員工的認(rèn)可。為此，HQ公司在設(shè)置相關(guān)激勵(lì)體制時(shí)，應(yīng)該注意動(dòng)態(tài)性原則，讓員工對(duì)HQ公司的形成體制形成公平感。414適用性原則一個(gè)合理的薪酬體制還應(yīng)該與具體的公司想結(jié)合，而不脫離該公司的實(shí)際情況。如果脫離該公司的實(shí)際情況，哪怕再要的激勵(lì)體制和激勵(lì)理論都不難發(fā)揮作用。為此，HQ公司在設(shè)置相關(guān)薪酬激勵(lì)辦法時(shí)，應(yīng)該從多方面出發(fā)，讓薪酬體制能落地到該公司員工的心中，并得到大部分員工的支持和信任。42HQ公司薪酬體系設(shè)計(jì)思想421建立三維的薪酬結(jié)構(gòu)基本的薪酬體系應(yīng)該由薪酬層級(jí)和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)維度構(gòu)成。薪酬層級(jí)為薪酬的差別系列，以崗位為主線；薪酬結(jié)構(gòu)為薪酬的構(gòu)成項(xiàng)目，以薪酬的作用因素為主線。根據(jù)薪酬項(xiàng)目的作用性質(zhì)，薪酬結(jié)構(gòu)又進(jìn)一步細(xì)分為靜態(tài)結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)和人態(tài)薪酬。這樣，合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是由靜態(tài)薪酬、動(dòng)態(tài)薪酬和人態(tài)薪酬構(gòu)成的三維薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬體系中加入動(dòng)態(tài)衡量和測(cè)評(píng)維度會(huì)使薪酬體系更加合理，因?yàn)槿肆Y本的使用過(guò)程是一種動(dòng)態(tài)和主觀能動(dòng)性發(fā)揮的過(guò)程，僅以一個(gè)靜態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)去衡量一個(gè)動(dòng)態(tài)的勞動(dòng)和分配過(guò)程，就會(huì)失去薪酬的真正公平與合理，更不利于薪酬激勵(lì)作用的發(fā)揮。另外，將人力資本作為投入要素來(lái)參與分配，必然要通過(guò)公司的最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果才能確定人力資源的創(chuàng)造性報(bào)酬。公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果始終是動(dòng)態(tài)的，在過(guò)程中難以確定，所以，與個(gè)人績(jī)效和公司效益掛鉤的薪酬也是動(dòng)態(tài)的，事先只能做比例關(guān)系的約定。此外，靜態(tài)薪金大多是對(duì)員工付出勞動(dòng)的一種報(bào)酬，基本屬保健范疇；動(dòng)態(tài)薪酬主要是對(duì)員工或團(tuán)隊(duì)超值貢獻(xiàn)的一種鼓勵(lì)，基本屬激勵(lì)范疇。相對(duì)應(yīng)，靜態(tài)薪酬主要表現(xiàn)了公司對(duì)員工和員工對(duì)公司應(yīng)盡的一種對(duì)等責(zé)任和義務(wù)，動(dòng)態(tài)薪酬則主要表現(xiàn)了員工對(duì)公司的一種貢獻(xiàn)和公司對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種回報(bào)。但無(wú)論是靜態(tài)薪酬還是動(dòng)態(tài)薪酬都應(yīng)該反映出不同勞動(dòng)者所提供勞動(dòng)數(shù)量和勞動(dòng)質(zhì)量的差別。人態(tài)薪酬是一種與工齡、忠誠(chéng)度、相對(duì)于其他公司的員工關(guān)愛(ài)薪酬。現(xiàn)代公司“尊重員工、以人為本“的基本體現(xiàn)，也是社會(huì)在不斷進(jìn)步的一種體現(xiàn)。未來(lái)隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，人態(tài)薪酬比重還有不斷增加的趨勢(shì)。422以崗位報(bào)酬為結(jié)構(gòu)主體公司為實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益，首先按有效的運(yùn)作方式形成相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，然后在組織結(jié)構(gòu)的框架下產(chǎn)生必要的管理和業(yè)務(wù)崗位，最后是選擇合適的人來(lái)到這個(gè)崗位，執(zhí)行這個(gè)崗位所需要做的工作。按著這個(gè)原理，崗位工資是根據(jù)某個(gè)崗位所應(yīng)該發(fā)揮的作用，崗位工作的重要和繁重程度，崗位應(yīng)該承擔(dān)的職能等所確定的公司結(jié)構(gòu)性的崗位價(jià)值工資，是指這個(gè)企業(yè)崗位值多少錢，而不是指具體某個(gè)人值多少錢，誰(shuí)能勝任這個(gè)崗位，并在這個(gè)崗位上完成了所應(yīng)承擔(dān)的工作，誰(shuí)就可以獲得這個(gè)崗位的報(bào)酬。公司的組織結(jié)構(gòu)表明公司崗位之間管理和業(yè)務(wù)關(guān)系，所以支付給崗位的崗位薪酬與組織結(jié)構(gòu)有一定的邏輯關(guān)系。公司的業(yè)務(wù)和定位是相對(duì)穩(wěn)定的，所以崗位是相對(duì)穩(wěn)定的，崗位薪酬也是相對(duì)穩(wěn)定的。從事某個(gè)崗位的員工是可以調(diào)整的，所以崗位工資的所屬人是可以變動(dòng)的，但崗位薪酬一般不會(huì)因人而變。423確保薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力本是80，經(jīng)濟(jì)性是208080。顯然可以看出，公司的投入和激勵(lì)應(yīng)該側(cè)重于哪些人群，如何投入和激勵(lì)才能使公司成本最低，產(chǎn)出最大，效果最好。但管理的團(tuán)隊(duì)論、組織行為理論不支持這種絕對(duì)的、理想化的激勵(lì)分配。因?yàn)楣臼且粋€(gè)有機(jī)的整體，每個(gè)人的作用都是不可或缺的，所以一般公司都采用折中的“公平”激勵(lì)。這種“公平”激勵(lì)的實(shí)際作用是為了安撫其余80非關(guān)鍵人的“不公平感”。所以在制定薪酬和激勵(lì)政策時(shí)要找到二者最佳的結(jié)合點(diǎn)。至少2080理論說(shuō)明了這樣一個(gè)道理。所以，HQ公司的薪酬設(shè)計(jì)要考慮以上兩種理論。首先，薪酬投入和激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在20的關(guān)鍵人，但對(duì)80非關(guān)鍵人的薪酬投入也必須超過(guò)保健因素，并在保健因素的基礎(chǔ)上取得一定的激勵(lì)效果。其次，薪酬的投入和激勵(lì)應(yīng)符合人們的心理因素，盡量避免員工在進(jìn)行橫向和縱向比較時(shí)，產(chǎn)生個(gè)人主觀上的不公平感，以此產(chǎn)生適得其反的作用。將2080理論進(jìn)一步延伸，產(chǎn)生了2060一20理論，即公司存在20的關(guān)鍵人、60的合格發(fā)展人和20的不合格培養(yǎng)人，這樣劃分了20的不合格培養(yǎng)人并進(jìn)行適當(dāng)?shù)母嬗欣诠镜牟粩噙M(jìn)步。所以，合理的公司薪酬也將按這個(gè)原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，如圖46，將20的薪金設(shè)計(jì)得低于市場(chǎng)的工資水平，使這部分人自行進(jìn)步或淘汰，從而使公司有自動(dòng)調(diào)節(jié)的新陳代謝功能。43HQ薪酬體系設(shè)計(jì)思路針對(duì)HQ公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問(wèn)題和不足，我們得具體問(wèn)題具體分析并解決。首先，得更詳細(xì)調(diào)查，確保薪酬與當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的工資平均水平不存在過(guò)大差異。為了確保成效，HQ公司設(shè)置的薪酬水平應(yīng)該略高于該水平，以確保薪酬的外部吸引力；其次，在組織部門間通過(guò)崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、權(quán)責(zé)大小和勞動(dòng)技能的比較做出科學(xué)合理的正確排序，進(jìn)而保證薪酬的內(nèi)部公平性和激勵(lì)性。最后設(shè)置合理的薪酬結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)要注重部門差、崗位等級(jí)差和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的聚同。薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的總體思路圖45所示。431HQ公司薪酬體系設(shè)計(jì)流程圖薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的總體思路圖45所示。432HQ公司薪酬結(jié)構(gòu)的確定基于創(chuàng)新性原則，本文所選用的適用于HQ公司的薪酬結(jié)構(gòu)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，即薪酬結(jié)構(gòu)又進(jìn)一步細(xì)分為靜態(tài)結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)和人態(tài)薪酬，即圖41。靜態(tài)薪金大多是對(duì)員工付出勞動(dòng)的一種薪酬，屬保健范疇。動(dòng)態(tài)薪酬主要是對(duì)員工或團(tuán)隊(duì)超值貢獻(xiàn)的一種鼓勵(lì)，屬激勵(lì)范疇。人態(tài)薪酬是一種與公司共存亡的融合度薪酬，屬于歸屬感范疇。這個(gè)結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了薪酬設(shè)計(jì)的兩個(gè)原則。一是注重薪酬的層級(jí)關(guān)系，一是注重薪酬的結(jié)構(gòu)關(guān)系。，其中，薪酬層級(jí)關(guān)系以崗位相對(duì)重要性為確定準(zhǔn)則，薪酬機(jī)構(gòu)以宏觀便于計(jì)算性為準(zhǔn)則。這里的方便計(jì)算是指動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)和靜態(tài)結(jié)構(gòu)合成為崗位工資，人態(tài)結(jié)構(gòu)單獨(dú)成為與企業(yè)共成長(zhǎng)相關(guān)待遇。433HQ公司薪酬構(gòu)成部件概述基于如上分析，由于薪酬的內(nèi)在公平性和外在競(jìng)爭(zhēng)性與崗系種類和職位等級(jí)有很強(qiáng)的正相關(guān)，故可以把HQ公司的薪酬劃分為比較宏觀兩部分，其一為與崗位相關(guān)程度很高的崗位薪酬其可以被分為靜態(tài)崗位薪酬和動(dòng)態(tài)激勵(lì)型崗位薪酬、崗位福利。由于人態(tài)工資是對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)公司的回報(bào)，且較為固定、相對(duì)數(shù)額較少，故另行列出，因此，本節(jié)所設(shè)計(jì)的薪酬總額不包括人態(tài)工資，而是靜態(tài)工資和動(dòng)態(tài)工資之和。針對(duì)HQ公司設(shè)計(jì)的薪酬體系也應(yīng)該由兩個(gè)部件構(gòu)成，其分別為崗位薪酬設(shè)計(jì)和崗位福利設(shè)計(jì)。其中，43屬于HQ公司的崗位薪酬設(shè)計(jì)。44HQ公司崗位薪酬設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)HQ公司的薪酬時(shí)，本人嚴(yán)格按照薪酬設(shè)計(jì)的外部競(jìng)爭(zhēng)力、內(nèi)在公平性兩個(gè)角度進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)重要崗位、職責(zé)大的崗位匹配更好的薪酬待遇。在設(shè)計(jì)時(shí)，本文主要采用了如圖41所示的流程。441HQ公司崗位分析1HQ公司所有的崗位設(shè)置情況工作分析工作在薪酬設(shè)計(jì)起著基礎(chǔ)性的作用。一方面是人力資源薪酬體制設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，另一方面又是薪酬落實(shí)的主要參考依據(jù)。只有工作分析到位，才可以合理地對(duì)公司的績(jī)效進(jìn)行考核，而不至于出現(xiàn)業(yè)績(jī)無(wú)考核依據(jù)的情景出現(xiàn)。崗位分析工作是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，其需要對(duì)崗位的職責(zé)權(quán)利、設(shè)置目的、隸屬關(guān)系、任職資格、工作條件等進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查與劃分，以便于平行崗位之間盡可能不重疊現(xiàn)象，垂直崗位之間存在包括與被包括關(guān)系。經(jīng)過(guò)對(duì)HQ公司實(shí)施崗位分析工作，經(jīng)過(guò)整理本文得出了如表41所示的HQ公司崗位體系表。表41HQ公司崗位分析結(jié)果表值得說(shuō)明是，為了便于計(jì)算機(jī)處理，本文對(duì)相關(guān)職位進(jìn)行了崗位編碼表述。本文把HQ公司的工作共分成了6類崗位，其分別為一是財(cái)務(wù)類，代碼為L(zhǎng)；二是一般管理類，代碼為2；三是技術(shù)支持與研發(fā)類，代碼為3；四是工程技術(shù)類，代碼為4；五是項(xiàng)目管理類，代碼為5；六是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)類，代碼為6。另外，我們對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)和不同職能部門也進(jìn)行了編碼，其中將法人治理結(jié)構(gòu)層如董事長(zhǎng)、監(jiān)事會(huì)主席的編號(hào)設(shè)置為0；總經(jīng)理為1；副總經(jīng)理為2；總工程師為3；綜合部為4；財(cái)務(wù)部為5；市場(chǎng)部為6；熱泵事業(yè)部為7；水資源事業(yè)部為8。那么，一個(gè)崗位的完整編號(hào)是這樣設(shè)置的首先是公司名稱，其次是職位類別，再次是所在部門編號(hào)，最后是該職位在本部門的序號(hào)。如綜合部部門經(jīng)理編號(hào)為“HQDR2401”，HQDR表示“公司名稱“，第一個(gè)數(shù)字“2“代表該職位屬于一般管理類，第二個(gè)數(shù)字“4“表示該職位屬于綜合部，最后一段數(shù)字“01”代表該職位在本部門的序號(hào)。2崗位分析結(jié)果之市場(chǎng)經(jīng)理崗位說(shuō)明書(shū)通過(guò)崗位分析的定義，可以知道該項(xiàng)分析的主要結(jié)果表格有崗位說(shuō)明書(shū)。借助于該說(shuō)明書(shū)，一方面，公司高層管理人員和人力資源負(fù)責(zé)人，可以清楚公司內(nèi)部員工之間的隸屬關(guān)系、任職條件、崗位職責(zé)、工作環(huán)境、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)等信息；另方面，人力資源部分可以基于其職責(zé)大小和工作條件做出合理的職級(jí)排序，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)在公平性。由于崗位分析工作所得出崗位說(shuō)明書(shū)眾多，本文在此處只列舉最具代表性的市場(chǎng)部經(jīng)理的崗位說(shuō)明書(shū)見(jiàn)表42，以方便大家感受崗位說(shuō)明書(shū)的大致構(gòu)442HQ公司所涉及崗位的崗位相對(duì)重要性評(píng)價(jià)1崗位評(píng)價(jià)的目的公司內(nèi)部部門之間的崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和貢獻(xiàn)的比較；在研究調(diào)查的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，需要將公司的崗位評(píng)分高低和外部的薪酬結(jié)合起來(lái)，確保薪酬的公平性原則。2崗位評(píng)價(jià)的實(shí)施步驟成立崗位評(píng)價(jià)評(píng)估委員會(huì)。崗位價(jià)值評(píng)估委員會(huì)是崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的主體，主要由他們對(duì)HQ公司的所有崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。評(píng)價(jià)委員會(huì)成員構(gòu)成記憶素質(zhì)將直接影響評(píng)估工作的質(zhì)量。因此，與HQ高層溝通，本著了解企業(yè)實(shí)際、判斷公正客觀、單位威望高等原則。決定崗位價(jià)值評(píng)估委員會(huì)由6為中層以上管理者，4位有著豐富經(jīng)驗(yàn)且具有在員工中較高威望的基層員工組成，總?cè)藬?shù)10人。建立崗位價(jià)值評(píng)估因素模型。筆者結(jié)合公司實(shí)際情況，采用的評(píng)價(jià)體系為修正的CRG法來(lái)評(píng)估各崗位之間的相對(duì)重要性。它主要包括工作責(zé)任領(lǐng)域、任職資格與條件、工作環(huán)境與條件、組織影響力、監(jiān)督管理范圍等5個(gè)崗位評(píng)價(jià)因素。其分別表示的含義如下組織影響力指這一崗位相對(duì)于其他崗位來(lái)說(shuō)具備影響力和控制力大小、監(jiān)督管理范圍指導(dǎo)、管理、監(jiān)督下屬的范圍和人數(shù)、涉及范疇接到任務(wù)，責(zé)任劃分大小、能力和條件能力大小、對(duì)業(yè)務(wù)的熟知度及經(jīng)驗(yàn)的要求、工作環(huán)境與條件指崗位執(zhí)行任務(wù)時(shí)的工作環(huán)境與條件。評(píng)估工作的落實(shí)。在具體排序工作中，我們將組織影響力、監(jiān)督管理范圍、工作責(zé)任領(lǐng)域、任職資格與條件、工作環(huán)境與條件5個(gè)崗位評(píng)價(jià)因素權(quán)重分別設(shè)為035、01、03、015、01，且每一個(gè)評(píng)價(jià)因素滿分為100分。在此基礎(chǔ)上，一個(gè)崗位的評(píng)價(jià)總分為每一個(gè)評(píng)價(jià)因素評(píng)分乘以其權(quán)重之和。崗位評(píng)價(jià)因素與分值見(jiàn)附錄B崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果匯總。按照科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌t，首先組織委員會(huì)成員針對(duì)某些典型崗位進(jìn)行了是評(píng)估，對(duì)于評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了修正，修改完崗位評(píng)價(jià)表格和定義，并經(jīng)過(guò)HQ公司崗位價(jià)值評(píng)估委員會(huì)審核通過(guò)以后，正式始崗位評(píng)價(jià)工作，崗位價(jià)值評(píng)估委員會(huì)對(duì)HQ公司24個(gè)崗位進(jìn)行了評(píng)價(jià)。收到評(píng)價(jià)結(jié)果后，筆者對(duì)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)、整理和分析，得出了體現(xiàn)崗位相對(duì)重要性的崗位評(píng)價(jià)表。由于HQ公司所涉及到的部門眾多，為此評(píng)價(jià)結(jié)果被分成了一組表格。這些表格共同組成了表43。表43針對(duì)HG公司所有崗位相對(duì)重要性的崗位評(píng)價(jià)結(jié)果表組443HQ公司重要崗位的市場(chǎng)薪酬調(diào)查1選擇適用于HQ公司重要崗位的市場(chǎng)薪酬調(diào)查方法為確保HQ公司薪酬具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在制定新的薪酬體制時(shí)，需要進(jìn)行薪酬調(diào)查。調(diào)查的主要內(nèi)容包括本地區(qū)薪酬水平、同行業(yè)薪酬水平、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平等。薪酬調(diào)查方法主要有四種，其分為調(diào)查社會(huì)公布的統(tǒng)計(jì)資料，了解地區(qū)相關(guān)領(lǐng)域人才的市場(chǎng)薪酬水平。通過(guò)行業(yè)內(nèi)部互訪和會(huì)議交流了解同行單位的薪酬水平。在招聘環(huán)境，與面試人員進(jìn)行溝通，進(jìn)而了解同行業(yè)的薪酬水平。通過(guò)招聘網(wǎng)站、人才市場(chǎng)等招聘廣告商的薪酬說(shuō)明來(lái)了解相關(guān)職位的薪酬信息。由于地勘類單位在薪酬數(shù)據(jù)取樣、崗位定義等方面的一致性不完善，所以現(xiàn)有公開(kāi)數(shù)據(jù)缺乏權(quán)威性。因此綜合考慮時(shí)間、信息有效性和成本的基礎(chǔ)上，筆者主要采用招聘面試的途徑了解同行的相應(yīng)崗位的工作水平。2HQ公司所涉及崗位的行業(yè)薪酬調(diào)查表按照上面選著的方法，針對(duì)HQ公司，基于面試環(huán)節(jié)的薪酬采訪，本研究得出了如表44所示的重要崗位的市場(chǎng)薪酬均值。444HQ公司崗位薪酬“靜動(dòng)比例”和“級(jí)差”設(shè)計(jì)1HQ公司崗位薪酬“靜動(dòng)比例”設(shè)計(jì)“靜動(dòng)比例”設(shè)置應(yīng)該遵循的原則基于上述方法，確定了相關(guān)崗位的市場(chǎng)薪酬均值后，還得與HQ公司的高層管理人員開(kāi)展溝通工作，進(jìn)而確保該比例的正確性。為此，必須把握一定原則。首先，在市場(chǎng)價(jià)格和本公司的崗級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)下，確定各崗位的薪酬。其次，核心員工和關(guān)鍵崗位的靜態(tài)工資比例要足夠高。再次，薪酬要體現(xiàn)崗位差異和職級(jí)差異。最后，隨著時(shí)間推移，靜動(dòng)比還需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行變化。HQ公司崗位薪酬“靜動(dòng)比例”設(shè)置基于如上原則，本人認(rèn)為針對(duì)HQ公司的實(shí)際情況，應(yīng)該對(duì)管理人員和技術(shù)人員的低、中、高員工設(shè)置不同的“靜動(dòng)比例”。1管理序列人員針對(duì)公司高級(jí)管理層次的員工，靜態(tài)和動(dòng)態(tài)薪酬比例為5050，靜態(tài)和動(dòng)態(tài)薪酬相等；當(dāng)公司的中層管理人員的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)比為6535，靜態(tài)薪酬較動(dòng)態(tài)薪酬偏高；公司內(nèi)部最基本的員工靜動(dòng)態(tài)薪酬比例為8020，靜態(tài)薪酬占有主要部分。基于如上分析，我們得出各自對(duì)應(yīng)的“靜動(dòng)比例“。2HQ公司崗位“級(jí)差”設(shè)計(jì)進(jìn)行“級(jí)差“設(shè)計(jì)時(shí)，得對(duì)不同崗系設(shè)置不同“級(jí)差”為此，得對(duì)HQ公司做好崗系分類工作。HQ公司崗系劃分針對(duì)HQ公司崗位設(shè)置情況，本研究將職位劃分為管理序列、技術(shù)序列兩個(gè)序列。其中，管理序列又劃分為總經(jīng)理級(jí)、副總經(jīng)理級(jí)、中層干部和基層人員四類；技術(shù)序列劃分為教授級(jí)高級(jí)工程師、高級(jí)工程師、工程師和助理工程師見(jiàn)習(xí)工程師四類。HQ公司崗位職級(jí)劃分比較理想的薪金級(jí)差分布圖應(yīng)成較圓滑的下降凹曲線，即級(jí)別越高，級(jí)差越大，員工攀升越需要付出較大的努力。考慮到HQ公司脫身于事業(yè)單位和員工心理可能接受的實(shí)際程度，我們將高層管理人員、高級(jí)技術(shù)人員級(jí)差為15，中層管理人員、中級(jí)技術(shù)人員級(jí)差為10基層管理人員、初級(jí)技術(shù)人員級(jí)差為8。3基于“靜動(dòng)比例”和“級(jí)差“的HQ公司崗位薪酬總設(shè)計(jì)基于“靜動(dòng)比例”和“級(jí)差”兩項(xiàng)指標(biāo)，我們可以很好地讓所設(shè)置的崗位薪酬更好地達(dá)到內(nèi)在公平性和外在競(jìng)爭(zhēng)性。經(jīng)過(guò)深入實(shí)地的工作，本文得出了45所示的HQ公司所有崗位薪酬總設(shè)計(jì)表和兩個(gè)崗系的崗位薪酬設(shè)計(jì)表，以便于依靠該設(shè)計(jì)表格來(lái)核定不同崗位的工作水平。值得說(shuō)明的是這個(gè)表格難免有一定的不合理性。但充分考慮了薪酬設(shè)計(jì)的主要原則。45HQ公司人態(tài)崗位福利設(shè)計(jì)451HQ員工福利設(shè)計(jì)為了更好讓員工對(duì)公司產(chǎn)生一定的認(rèn)同感，可以采取靈活化的福利贈(zèng)與活動(dòng)。本文在該處提供如下幾點(diǎn)福利供HQ公司產(chǎn)考，在實(shí)際的應(yīng)用過(guò)程中，HQ公司可以根據(jù)實(shí)際情況加減有關(guān)條款。公司為員工發(fā)放午餐費(fèi)；公司為員工各項(xiàng)慶賀、慰問(wèn)、奠儀、救濟(jì)給予適當(dāng)補(bǔ)助；公司應(yīng)每年組織員工進(jìn)行1次免費(fèi)體檢；公司員工應(yīng)享有年休假。452HQ公司員工社保體系設(shè)計(jì)HQ公司應(yīng)按照政府的規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育等社會(huì)保險(xiǎn)，以及繳納住房公積金。各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)繳費(fèi)比例應(yīng)該按照北京市有關(guān)規(guī)定繳納。每一項(xiàng)的繳納比例見(jiàn)表47表47HQ公司員工社保體系繳納計(jì)劃5HQ公司崗位薪酬實(shí)施保障51確保薪酬公平性和外在競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)保障措施511靈活調(diào)整HQ公司崗級(jí)數(shù)值由于崗級(jí)與薪酬是公平性具有很大的相關(guān)性，故在落實(shí)薪酬計(jì)劃時(shí)，必須著重關(guān)注HQ崗級(jí)的變動(dòng)情況。其中，由低崗級(jí)崗位，調(diào)任高崗級(jí)崗位工作，應(yīng)支付所調(diào)任崗位崗級(jí)的薪酬；由高崗級(jí)崗位，調(diào)任低崗級(jí)崗位工作，應(yīng)支付該低崗級(jí)與原支付薪點(diǎn)最接近的薪級(jí)。1在不同崗位之間調(diào)動(dòng)人員，應(yīng)符合相關(guān)公司管理人員規(guī)定。不符合最低任職資格條件的人員應(yīng)該不予任用。2以下情形可酌情升高崗位級(jí)別符合崗位的需求，能夠有勝任的職責(zé)，且擁有超過(guò)該專業(yè)三年經(jīng)驗(yàn)；成績(jī)較為突出的，在本公司工作超過(guò)三年的。3有下列情形之一者，崗級(jí)可酌情降低一至二級(jí)具有的工作經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有達(dá)到該崗級(jí)所需專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)；所具有的能力，未能達(dá)到該崗級(jí)的要求。512讓HQ公司的薪酬時(shí)刻保持競(jìng)爭(zhēng)性為了時(shí)刻保證薪酬的外在吸引力，得時(shí)刻關(guān)注各崗位薪酬的市場(chǎng)均價(jià)，以便于公司內(nèi)部的市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)公平性和合理性。在開(kāi)展具體工作時(shí)，一方面盡可能地顧全所有崗位的工資水平，另一方面還得簡(jiǎn)化所有崗位的工資調(diào)整工作量。如針對(duì)薪酬調(diào)整工作，可以設(shè)置一個(gè)基于10家行業(yè)同類公司的檢測(cè)系統(tǒng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)一方面實(shí)時(shí)掌握行業(yè)工資平均水平，另一方面，設(shè)置利于HQ公司的工資變動(dòng)指數(shù)。如針對(duì)營(yíng)銷總監(jiān)這一崗位，基于HQ公司所在行業(yè)的10家公司的平均薪酬水平統(tǒng)計(jì)，我們發(fā)現(xiàn)該崗位的市場(chǎng)均價(jià)位基于36個(gè)月的市場(chǎng)波動(dòng)情況來(lái)看，為14萬(wàn)元，在不同時(shí)間段，在確定好HQ公司的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和職能目標(biāo)后，調(diào)整比例是屬于變動(dòng)的。如2014年12月，HQ公司的薪酬調(diào)整指數(shù)為12，那么在該月?tīng)I(yíng)銷總監(jiān)的薪酬為168萬(wàn)元。513拓寬HQ公司的業(yè)務(wù)晉升系統(tǒng)基于對(duì)HQ公司的了解，可以發(fā)現(xiàn)該公司是由事業(yè)單位改組而成，為此，其組織架構(gòu)和薪酬體制在相當(dāng)程度上還保留著事業(yè)單位的特點(diǎn)。如，工資低待遇好，職業(yè)晉升通道單一，業(yè)務(wù)崗位管理崗相區(qū)分。針對(duì)這些問(wèn)題，HQ公司得拓寬員工的職業(yè)晉升通道。首先，HQ公司人力資源管理部分在設(shè)置崗位系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)該注重管理崗、業(yè)務(wù)崗重合和時(shí)間崗與該員工到公司的工作的期限長(zhǎng)短有關(guān)系，以便于讓相關(guān)員工在單一晉升通道不暢快的情況下，也可以通過(guò)另外一條通達(dá)實(shí)現(xiàn)工資上升的目的。其次，在保證公平合理的原則下，得增加同崗級(jí)內(nèi)基于入職時(shí)間的職業(yè)差別。如針對(duì)高層管理崗位、可再細(xì)分為3個(gè)職級(jí)。當(dāng)對(duì)基層、中層、高層進(jìn)行職級(jí)擴(kuò)充時(shí)，時(shí)間崗就可以被劃分為9級(jí)，以便安撫在公司工作多年，而在管理崗系和職能崗系均無(wú)果的情況。當(dāng)公司這樣做時(shí)，就能更好地留住公司的老員工，讓其更好地呆在公司為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。最后，在滿意度調(diào)查后，對(duì)能力不足且愿意繼續(xù)呆在公司的員工，可以對(duì)其進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)后再競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)現(xiàn)其升職加薪的目的。514完善HQ公司的績(jī)效考核體系為了確保薪酬考核的合理性得尊重一定的原則，屬于薪酬設(shè)計(jì)階段的核心原則也同樣適用于薪酬考核階段。在該階段我們得著重注意如下原則。1HQ績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)原則績(jī)效考核時(shí)，為了考核的準(zhǔn)確性，得把握好公平公正、統(tǒng)一考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、與實(shí)際集結(jié)合的準(zhǔn)則。公平公正?；诠嚼碚?，當(dāng)員工的報(bào)酬與付出所產(chǎn)生的比例與其他員工的對(duì)應(yīng)比例不同時(shí)，其中一個(gè)比例值小的員工必然體會(huì)到公司的薪酬體制相對(duì)于自己來(lái)說(shuō)具備不公平現(xiàn)象。為此，HQ公司在績(jī)效考評(píng)時(shí)，應(yīng)該采取公平合理的考評(píng)方法，全面而有重點(diǎn)地考評(píng)員工的績(jī)效表現(xiàn)。統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。為了使得考評(píng)結(jié)果具有公信力，得基于統(tǒng)一的指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。如果企業(yè)采取不統(tǒng)一的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，必然引起處于弱勢(shì)一方的反抗。為此，HQ公司在績(jī)效考評(píng)時(shí)，應(yīng)該采取得到眾多員工支持的公平合理的考評(píng)方法。進(jìn)而讓員工明白努力程度、崗位權(quán)重大小決定了一個(gè)人綜合薪酬水平，而不是個(gè)人關(guān)系決定一個(gè)人的整體工資水平。聯(lián)系實(shí)際。任何考核指標(biāo)都得落到實(shí)處，如果不易于執(zhí)行，那邊這項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)在相當(dāng)程度上就是失敗的。如，鑒于HQ公司脫胎于于事業(yè)單位，具備事業(yè)單位的特征，為此，在制定具體考核指標(biāo)時(shí)，為了顧全大局，得照顧眾多老員工的利益，我們?cè)谠O(shè)置薪酬時(shí)，對(duì)公司做出突出貢獻(xiàn)的員工的薪酬設(shè)置時(shí)，應(yīng)該注重退休工資的發(fā)放，而不是注重當(dāng)前崗位工資的發(fā)放。通過(guò)該方法，就可以聯(lián)系實(shí)際地在減少老員工阻力的同事，贏得新員工的支持讓新員工覺(jué)得HQ公司的論資排輩現(xiàn)象不嚴(yán)重。2HQ公司可以選KPI作為薪酬考核方法筆者在結(jié)合公司行業(yè)特征及公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，引入KPI績(jī)效考核體系。KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一種能把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的愿景目標(biāo)。在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，公司的KPI設(shè)置包括公司級(jí)、部門級(jí)和崗位級(jí)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)公司、部門和個(gè)人的考核。52確保HQ公司對(duì)新薪酬體系的承受能力一個(gè)設(shè)計(jì)合理的薪酬體系薪酬總額應(yīng)該控制在公司銷售凈收入一定的百分比內(nèi)，這樣HQ公司才足夠財(cái)力承受。521HQ公司年工資成本總額測(cè)算根據(jù)崗位設(shè)計(jì)中的每一個(gè)擬定人數(shù)以及崗級(jí)、對(duì)應(yīng)的理論薪酬，我們得出下表51HQ全公司年工資總額測(cè)算表522HQ公司其它人工費(fèi)用估算其它人工費(fèi)用包括員工崗位福利、社會(huì)保險(xiǎn)單位繳納部分、工齡工資、有關(guān)津貼以及人力資源成本如招聘、培訓(xùn)費(fèi)用等，假設(shè)其總額為工資總額的50，即5234502617萬(wàn)元。523HQ公司薪酬體系承受能力合格對(duì)于傳統(tǒng)生產(chǎn)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，公司人工成本占銷售凈收入的1015左右為宜；對(duì)于高新公司等人力資本密集型公司，比例略高，一般也不要超過(guò)30。經(jīng)過(guò)估算，公司的人工成本為523426177851萬(wàn)元。由于HQ公司所涉及到的項(xiàng)目基本上都是外包，理論上人工成本應(yīng)包括分包單位的人工成本，假設(shè)這些費(fèi)用為公司人工成本的50，即7851503926萬(wàn)元。假設(shè)為人工成本占銷售凈