HQ公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計3HQ公司的薪酬現(xiàn)狀與存在的問題31HQ公司概況311HQ公司簡介HQ公司成立于2000年。此公司始終保持穩(wěn)定發(fā)展，遵守的公司經(jīng)營觀念是，地下工作為地上工作服務(wù)，環(huán)保建設(shè)使社會得福利，在市場經(jīng)營過程保持改變來獲得成長，并且保持優(yōu)良發(fā)展趨勢。它是主要業(yè)務(wù)從事環(huán)境可重復(fù)利用能源公司，主要業(yè)務(wù)是熱泵系統(tǒng)的開發(fā)，使用，經(jīng)營，市場推廣，系統(tǒng)方案制定，工程修建，地下熱力資源，地下制冷資源的查探，方案設(shè)計，鉆探工程，地質(zhì)環(huán)境各項指標(biāo)的查探，研究分析等。在實際工作里進(jìn)行多項實驗，獲得真實數(shù)據(jù)為方案制定根據(jù)，增加了珍貴的設(shè)計查探經(jīng)驗，同時和發(fā)達(dá)國家技術(shù)較先進(jìn)廠商開展技術(shù)溝通，共同合作，獨自開發(fā)產(chǎn)品等。HQ公司具有地質(zhì)勘查機(jī)電甲級資質(zhì)和機(jī)電設(shè)備安裝工程一級資質(zhì)，并成功的完成了數(shù)十個各種類型的熱泵系統(tǒng)工程項目的施工、安進(jìn)行調(diào)試工作。這些工作都是由資深專業(yè)人士完成。十幾年來，先后完成了市發(fā)改委、市財政、北京市科委和中國地質(zhì)調(diào)查局的多項能源研究項目，和其他住宅區(qū)，商業(yè)工作中心，軟件產(chǎn)業(yè)園區(qū)，大型商場，高等院校，上海世博會，汽車生產(chǎn)廠，花卉基地等。其涉及到大型工程的系統(tǒng)方案設(shè)計和工程修建，地質(zhì)地?zé)崮茉u估測算，水資源質(zhì)量測量項目等工作。多年來，公司累計完成地源熱泵項目近800萬平米。其中，奧運工程、世博工程、當(dāng)代MOMA、用友軟件園、國際鮮花港等項目都成為我國地源熱泵行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿性項目，多次獲得魯班獎、詹天佑大獎、國家能源局科技進(jìn)步獎等榮譽(yù)。與此同時，A公司也成長為我國地源熱泵行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿性公司，在業(yè)內(nèi)享有良好的口碑和聲譽(yù)，公司品牌初步建立。312HQ公司組織架構(gòu)經(jīng)過多年的發(fā)展，HQ公司擁有了一支管理能力強(qiáng)，技術(shù)精湛的專業(yè)員工隊伍，形成了董事會架構(gòu)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)式組織架構(gòu)。由于脫生于事業(yè)單位，其組織架構(gòu)保持著很明顯的垂直型智能架構(gòu)模式。經(jīng)過梳理，本文得出了如圖31所示的組織架構(gòu)。313HQ公司人力資源現(xiàn)狀經(jīng)過多年的積累，HQ公司目前有正式員工137人。員工的年齡構(gòu)成、學(xué)歷情況如下。1員工年齡構(gòu)成公司員工以80后為主。其中2025歲年齡段員工9人，這一年齡段的員工數(shù)量占到了總?cè)藬?shù)的65；2535歲年齡段員工人86人，占總數(shù)的63；3545年齡段員工22人，占總數(shù)的16；45歲以上年齡段員工20人，占總數(shù)的145。HQ職工的年齡構(gòu)成詳細(xì)情況見圖32所示。通過上表，我們可以看出，HQ公司的員工大部分集中在35歲以下，故其職工隊伍呈現(xiàn)年輕化的態(tài)勢。這種狀態(tài)既有好處也有壞處。好處是員工年輕化多，職工的創(chuàng)新精神強(qiáng)；壞處是年輕化程度高，公司擁有的經(jīng)驗豐富的員工數(shù)量就少，在進(jìn)行相關(guān)高端業(yè)務(wù)操作和高技巧性溝通管理工作時就顯現(xiàn)出了不足。2HQ公司員工學(xué)歷構(gòu)成情況通過統(tǒng)計分析，本文得出了HQ公司的員工學(xué)歷構(gòu)成情況圖，見圖33從該圖中，我們可以看出擁有本科學(xué)歷的員工數(shù)量超過了50，擁有碩士學(xué)歷的員工數(shù)量超過了20，擁有本科及以下學(xué)歷的人數(shù)超過了30。為此，可以得出HQ公司的學(xué)歷分布屬于正?，F(xiàn)象。在后期招聘活動中，可以注重?fù)碛醒芯可鷮W(xué)歷的員工的引入。32HQ公司薪酬體系現(xiàn)狀HQ公司的薪酬制度一直按照事業(yè)單位薪酬體系套改?，F(xiàn)行的薪酬制度是崗位績效工資制度，工資構(gòu)成包含固定部分和浮動部分，固定部分包括崗位工資，薪級工資、基礎(chǔ)補(bǔ)貼和特殊補(bǔ)貼四部分。浮動工資主要包括獎金。HQ公司現(xiàn)行薪酬模式主要采用了高穩(wěn)定低浮動模式，固定工資是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分?？冃ЧべY處于相對淡化次要地位，所占比例相當(dāng)?shù)?。具體薪酬體系如圖34所示1崗位工資崗位工資主要體現(xiàn)工作人員所聘任的職責(zé)和要求，按照事業(yè)單位崗位績效工資制度，崗位工資分為專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤技能崗位三類。HQ公司現(xiàn)行體系中，崗位工資主要按照職稱確定。2薪級工資薪級工資主要體現(xiàn)工作人員的工作表現(xiàn)和資歷。在HQ現(xiàn)行薪酬體系中主要根據(jù)職稱資歷、工齡等因素確定薪級，執(zhí)行相應(yīng)的薪級工資標(biāo)準(zhǔn)。3津貼補(bǔ)貼主要包括生活性補(bǔ)貼、工作性補(bǔ)貼、房屋提租補(bǔ)貼、野外津貼和獨生子女津貼等五項，其中生活補(bǔ)貼是按照職稱、工齡和參加工作時的學(xué)歷確定的；工作性補(bǔ)貼是按照職稱和工齡確定；房屋提租補(bǔ)貼是按照崗位工資、薪級工資、生活補(bǔ)貼和工作性補(bǔ)貼四部分的13進(jìn)行提??；野外津貼是按照每人每天30元補(bǔ)貼；獨生子女補(bǔ)貼為男、女方各5元補(bǔ)貼到子女14周歲為止執(zhí)行。4績效工資在HQ公司由于歷史原因一直未建立明確的績效考核分配制度，工資中的一部分作為績效工資靈活掌握，根據(jù)部門、員工業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行自行發(fā)放，主要是根據(jù)個人工資標(biāo)準(zhǔn)原額發(fā)放給員工或者是通過單純的考勤檢查形式發(fā)放。并且涉及到金額很少，很多時候得不到嚴(yán)格執(zhí)行。33現(xiàn)行薪酬體系存在的問題為更好把握HQ公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問題，深入了解薪酬體系運行狀況和員工對于薪酬制度的態(tài)度，本文通過薪酬滿意度調(diào)查問卷來了解三個職能系統(tǒng)的工作人員的薪酬滿意度，進(jìn)而找出相關(guān)薪酬體制管理中的重要問題。331問卷的構(gòu)成為了了解員工對現(xiàn)行薪酬管理制度的滿意程度、公司現(xiàn)行薪酬體系的完整性、薪酬管理存在的主要問題以及對員工對薪酬體系的評價等，本文所采用的如附錄1所示的薪酬滿意度調(diào)查問卷來實現(xiàn)如上目的。該問卷主要由員工基本信息、薪酬滿意度調(diào)查、薪酬缺失調(diào)查組成。332問卷調(diào)查的樣本情況此次調(diào)查一共向管理崗系，技術(shù)崗系，業(yè)務(wù)崗系不同等級職工，發(fā)出問卷數(shù)量共計90份，回收問卷數(shù)量共計有85份，其中有80份問卷有效，問卷有效回收率是89。經(jīng)過對這80份數(shù)據(jù)的簡單的基于EXCEL表格的有效統(tǒng)計，本人得出了如下針對HQ公司相關(guān)員工的薪酬滿意度的相關(guān)調(diào)查結(jié)果表格。通過這些圖標(biāo)的分析，本文得出HQ公司現(xiàn)行的薪酬體制并不能體現(xiàn)內(nèi)在公平性、外在相對競爭性。333薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果分析1薪酬整體缺乏市場競爭力基于統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)HQ公司的，員工對于現(xiàn)有薪酬水平仍不太滿意，其比例分布圖見圖35造成該分布的主要原因在于員工的崗位主要職稱、學(xué)歷等掛鉤，所以相對穩(wěn)定，導(dǎo)致與崗位聯(lián)系在一起的薪酬也就相對穩(wěn)定，使得HQ公司不會針對外部多變的經(jīng)營和人才市場做出快速的反映。于此同時，通過訪問重點對象，我們還發(fā)現(xiàn)HQ公司的薪酬和行業(yè)平均工資水平有差距，專業(yè)技術(shù)人才的工資要少于市場平均水平，以至于使部分人才發(fā)生流動。2工資的內(nèi)在平衡性不均勻根據(jù)圖36的調(diào)查問卷結(jié)果，我們可以發(fā)現(xiàn)三分之一的員工認(rèn)為單位薪酬體系不合理，工資不能真實反映工作付出。另外，40職工觀點是不同職位不按工作性質(zhì)做出區(qū)分，平均分配工資現(xiàn)象較突出。造成該種狀況的原因是現(xiàn)在薪酬制度的支付根據(jù)是職工的職稱等級，學(xué)歷程度，工作年限，就職時間長度。按工作資歷排列順序，必然結(jié)果是職工長期固定任職不可解聘，所有職工之間平均分配工資，以至于造成公司內(nèi)部利益分配失去公平公正?；趫D36，我們可以得出在目前平均分配工資制度里，推行所說的公平分配實質(zhì)是對公平原則最大的違背。在當(dāng)前，實際情況是職工是否工作得到待遇相同，職工工作數(shù)量有區(qū)別得到待遇相同，工作質(zhì)量有區(qū)別得到待遇相同。為此，這樣機(jī)制會嚴(yán)重壓制優(yōu)秀人才的創(chuàng)造能力和積極工作動力，甚至促使該部分職工增加消極怠工行為。3薪酬體系缺乏有效激勵通過調(diào)查問卷結(jié)果表31顯示，有超過三分之一的員工認(rèn)為取位的薪酬體系是缺乏激勵性的。他們觀點是，薪酬沒有顯現(xiàn)出本人為工作所付出努力?，F(xiàn)行工資體系中，基礎(chǔ)工資和業(yè)績工資基礎(chǔ)部分的支付是依據(jù)職位高低。其中，專業(yè)技術(shù)職位是根據(jù)職工被評取職稱，工作年限，本地收入水平來確定工資。只有占較少比重的獎勵性績效以工作量和實際貢獻(xiàn)為主要考量依據(jù)。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于績效考核體系不完善。表31員工對于HQ公司薪酬激勵性的評價4HQ公司薪酬體系優(yōu)化方案41HQ公司薪酬體系優(yōu)化的出發(fā)點411內(nèi)部公平性原則薪酬制度首先遵循五個基本原則公平性原則、效率優(yōu)先原則、激勵限度原則、遵守法律原則、適應(yīng)需求原則。針對員工選擇對象不同，還可劃分三方面的內(nèi)容，即外部公平、內(nèi)部公平、個人公平LL】。1外部公平當(dāng)組織內(nèi)的員工和外部同類行業(yè)的職位薪酬之間相互對比，比較結(jié)果為公平，則員工的滿意度就高，很多員工會樂意地繼續(xù)留在該崗位繼續(xù)任職；當(dāng)在同行之間相比較時候，若出現(xiàn)不滿意的狀況則滿意度低，員工會離開并辭去該職位，選擇跳槽到其他的任職。2內(nèi)部公平在部門的內(nèi)部之間有很多不同職責(zé)的崗位，員工和員工的工作內(nèi)容、環(huán)境及技能方面具略有不一，通過科學(xué)合理的分析方法，得部門內(nèi)部之間員工的相對價值和薪酬待遇之間是否合理，符合付出勞動價值和得到回報呈正相關(guān)。3個人公平不同級別之間工資薪酬是否公平，關(guān)系到每個員工的發(fā)展前途。體現(xiàn)在員工盡力做出的績效考核和其他員工相似，但最終結(jié)局會出現(xiàn)勞動薪酬不一的情況。員工心里會有工作效率低、業(yè)績低但會得到高回報的想法。412外部競爭性原則薪酬是公司為了取得所需要的人力資源而進(jìn)行的投入性或成本性支出，這種支出的水平和效果與外部市場有很大的關(guān)系。首先，我們應(yīng)該看到薪酬的另一個作用就是人力資源的交流通道。公司的薪酬水平往往是人才流入流出的晴雨表，好的薪酬體系既能建立吸引和留住人才的通道，又能建立冗員流出公司的通道，這樣能使公司保持人力資源良好的新陳代謝功能，否則公司將在人力資源上出現(xiàn)全面的危機(jī)。如果HQ公司所采用的差異化薪酬水平普遍高于市場的薪酬水平，則HQ公司將會產(chǎn)生強(qiáng)大的人才吸引力和人力資源的激勵作用，使HQ公司始終具有人才吸引和人力資源激勵的優(yōu)勢，更有利于公司HQ建立以人才、技術(shù)、創(chuàng)新為核心的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而使HQ公司走向良性的發(fā)展軌道413動態(tài)激勵性原則一個合理的激勵體制應(yīng)該是有彈性、能體現(xiàn)員工工作積極性的體制。如果該體制不能激勵員工更好地為公司的成長服務(wù)，那么該體制就不能贏得擁有強(qiáng)力企圖心和事業(yè)感的員工的認(rèn)可。為此，HQ公司在設(shè)置相關(guān)激勵體制時，應(yīng)該注意動態(tài)性原則，讓員工對HQ公司的形成體制形成公平感。414適用性原則一個合理的薪酬體制還應(yīng)該與具體的公司想結(jié)合，而不脫離該公司的實際情況。如果脫離該公司的實際情況，哪怕再要的激勵體制和激勵理論都不難發(fā)揮作用。為此，HQ公司在設(shè)置相關(guān)薪酬激勵辦法時，應(yīng)該從多方面出發(fā)，讓薪酬體制能落地到該公司員工的心中，并得到大部分員工的支持和信任。42HQ公司薪酬體系設(shè)計思想421建立三維的薪酬結(jié)構(gòu)基本的薪酬體系應(yīng)該由薪酬層級和薪酬結(jié)構(gòu)兩個維度構(gòu)成。薪酬層級為薪酬的差別系列，以崗位為主線；薪酬結(jié)構(gòu)為薪酬的構(gòu)成項目，以薪酬的作用因素為主線。根據(jù)薪酬項目的作用性質(zhì)，薪酬結(jié)構(gòu)又進(jìn)一步細(xì)分為靜態(tài)結(jié)構(gòu)、動態(tài)結(jié)構(gòu)和人態(tài)薪酬。這樣，合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是由靜態(tài)薪酬、動態(tài)薪酬和人態(tài)薪酬構(gòu)成的三維薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬體系中加入動態(tài)衡量和測評維度會使薪酬體系更加合理，因為人力資本的使用過程是一種動態(tài)和主觀能動性發(fā)揮的過程，僅以一個靜態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)去衡量一個動態(tài)的勞動和分配過程，就會失去薪酬的真正公平與合理，更不利于薪酬激勵作用的發(fā)揮。另外，將人力資本作為投入要素來參與分配，必然要通過公司的最終經(jīng)營結(jié)果才能確定人力資源的創(chuàng)造性報酬。公司的經(jīng)營結(jié)果始終是動態(tài)的，在過程中難以確定，所以，與個人績效和公司效益掛鉤的薪酬也是動態(tài)的，事先只能做比例關(guān)系的約定。此外，靜態(tài)薪金大多是對員工付出勞動的一種報酬，基本屬保健范疇；動態(tài)薪酬主要是對員工或團(tuán)隊超值貢獻(xiàn)的一種鼓勵，基本屬激勵范疇。相對應(yīng)，靜態(tài)薪酬主要表現(xiàn)了公司對員工和員工對公司應(yīng)盡的一種對等責(zé)任和義務(wù)，動態(tài)薪酬則主要表現(xiàn)了員工對公司的一種貢獻(xiàn)和公司對員工貢獻(xiàn)的一種回報。但無論是靜態(tài)薪酬還是動態(tài)薪酬都應(yīng)該反映出不同勞動者所提供勞動數(shù)量和勞動質(zhì)量的差別。人態(tài)薪酬是一種與工齡、忠誠度、相對于其他公司的員工關(guān)愛薪酬?，F(xiàn)代公司“尊重員工、以人為本“的基本體現(xiàn)，也是社會在不斷進(jìn)步的一種體現(xiàn)。未來隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，人態(tài)薪酬比重還有不斷增加的趨勢。422以崗位報酬為結(jié)構(gòu)主體公司為實現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益，首先按有效的運作方式形成相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，然后在組織結(jié)構(gòu)的框架下產(chǎn)生必要的管理和業(yè)務(wù)崗位，最后是選擇合適的人來到這個崗位，執(zhí)行這個崗位所需要做的工作。按著這個原理，崗位工資是根據(jù)某個崗位所應(yīng)該發(fā)揮的作用，崗位工作的重要和繁重程度，崗位應(yīng)該承擔(dān)的職能等所確定的公司結(jié)構(gòu)性的崗位價值工資，是指這個企業(yè)崗位值多少錢，而不是指具體某個人值多少錢，誰能勝任這個崗位，并在這個崗位上完成了所應(yīng)承擔(dān)的工作，誰就可以獲得這個崗位的報酬。公司的組織結(jié)構(gòu)表明公司崗位之間管理和業(yè)務(wù)關(guān)系，所以支付給崗位的崗位薪酬與組織結(jié)構(gòu)有一定的邏輯關(guān)系。公司的業(yè)務(wù)和定位是相對穩(wěn)定的，所以崗位是相對穩(wěn)定的，崗位薪酬也是相對穩(wěn)定的。從事某個崗位的員工是可以調(diào)整的，所以崗位工資的所屬人是可以變動的，但崗位薪酬一般不會因人而變。423確保薪酬的外部競爭力本是80，經(jīng)濟(jì)性是208080。顯然可以看出，公司的投入和激勵應(yīng)該側(cè)重于哪些人群，如何投入和激勵才能使公司成本最低，產(chǎn)出最大，效果最好。但管理的團(tuán)隊論、組織行為理論不支持這種絕對的、理想化的激勵分配。因為公司是一個有機(jī)的整體，每個人的作用都是不可或缺的，所以一般公司都采用折中的“公平”激勵。這種“公平”激勵的實際作用是為了安撫其余80非關(guān)鍵人的“不公平感”。所以在制定薪酬和激勵政策時要找到二者最佳的結(jié)合點。至少2080理論說明了這樣一個道理。所以，HQ公司的薪酬設(shè)計要考慮以上兩種理論。首先，薪酬投入和激勵的重點應(yīng)該放在20的關(guān)鍵人，但對80非關(guān)鍵人的薪酬投入也必須超過保健因素，并在保健因素的基礎(chǔ)上取得一定的激勵效果。其次，薪酬的投入和激勵應(yīng)符合人們的心理因素，盡量避免員工在進(jìn)行橫向和縱向比較時，產(chǎn)生個人主觀上的不公平感，以此產(chǎn)生適得其反的作用。將2080理論進(jìn)一步延伸，產(chǎn)生了2060一20理論，即公司存在20的關(guān)鍵人、60的合格發(fā)展人和20的不合格培養(yǎng)人，這樣劃分了20的不合格培養(yǎng)人并進(jìn)行適當(dāng)?shù)母嬗欣诠镜牟粩噙M(jìn)步。所以，合理的公司薪酬也將按這個原理進(jìn)行設(shè)計，如圖46，將20的薪金設(shè)計得低于市場的工資水平，使這部分人自行進(jìn)步或淘汰，從而使公司有自動調(diào)節(jié)的新陳代謝功能。43HQ薪酬體系設(shè)計思路針對HQ公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問題和不足，我們得具體問題具體分析并解決。首先，得更詳細(xì)調(diào)查，確保薪酬與當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的工資平均水平不存在過大差異。為了確保成效，HQ公司設(shè)置的薪酬水平應(yīng)該略高于該水平，以確保薪酬的外部吸引力；其次，在組織部門間通過崗位的勞動強(qiáng)度、權(quán)責(zé)大小和勞動技能的比較做出科學(xué)合理的正確排序，進(jìn)而保證薪酬的內(nèi)部公平性和激勵性。最后設(shè)置合理的薪酬結(jié)構(gòu)。這個結(jié)構(gòu)要注重部門差、崗位等級差和市場競爭力的聚同。薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的總體思路圖45所示。431HQ公司薪酬體系設(shè)計流程圖薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的總體思路圖45所示。432HQ公司薪酬結(jié)構(gòu)的確定基于創(chuàng)新性原則，本文所選用的適用于HQ公司的薪酬結(jié)構(gòu)主要由三個部分構(gòu)成，即薪酬結(jié)構(gòu)又進(jìn)一步細(xì)分為靜態(tài)結(jié)構(gòu)、動態(tài)結(jié)構(gòu)和人態(tài)薪酬，即圖41。靜態(tài)薪金大多是對員工付出勞動的一種薪酬，屬保健范疇。動態(tài)薪酬主要是對員工或團(tuán)隊超值貢獻(xiàn)的一種鼓勵，屬激勵范疇。人態(tài)薪酬是一種與公司共存亡的融合度薪酬，屬于歸屬感范疇。這個結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了薪酬設(shè)計的兩個原則。一是注重薪酬的層級關(guān)系，一是注重薪酬的結(jié)構(gòu)關(guān)系。，其中，薪酬層級關(guān)系以崗位相對重要性為確定準(zhǔn)則，薪酬機(jī)構(gòu)以宏觀便于計算性為準(zhǔn)則。這里的方便計算是指動態(tài)結(jié)構(gòu)和靜態(tài)結(jié)構(gòu)合成為崗位工資，人態(tài)結(jié)構(gòu)單獨成為與企業(yè)共成長相關(guān)待遇。433HQ公司薪酬構(gòu)成部件概述基于如上分析，由于薪酬的內(nèi)在公平性和外在競爭性與崗系種類和職位等級有很強(qiáng)的正相關(guān)，故可以把HQ公司的薪酬劃分為比較宏觀兩部分，其一為與崗位相關(guān)程度很高的崗位薪酬其可以被分為靜態(tài)崗位薪酬和動態(tài)激勵型崗位薪酬、崗位福利。由于人態(tài)工資是對員工長期服務(wù)公司的回報，且較為固定、相對數(shù)額較少，故另行列出，因此，本節(jié)所設(shè)計的薪酬總額不包括人態(tài)工資，而是靜態(tài)工資和動態(tài)工資之和。針對HQ公司設(shè)計的薪酬體系也應(yīng)該由兩個部件構(gòu)成，其分別為崗位薪酬設(shè)計和崗位福利設(shè)計。其中，43屬于HQ公司的崗位薪酬設(shè)計。44HQ公司崗位薪酬設(shè)計在設(shè)計HQ公司的薪酬時，本人嚴(yán)格按照薪酬設(shè)計的外部競爭力、內(nèi)在公平性兩個角度進(jìn)行設(shè)計，對重要崗位、職責(zé)大的崗位匹配更好的薪酬待遇。在設(shè)計時，本文主要采用了如圖41所示的流程。441HQ公司崗位分析1HQ公司所有的崗位設(shè)置情況工作分析工作在薪酬設(shè)計起著基礎(chǔ)性的作用。一方面是人力資源薪酬體制設(shè)計的基礎(chǔ)，另一方面又是薪酬落實的主要參考依據(jù)。只有工作分析到位，才可以合理地對公司的績效進(jìn)行考核，而不至于出現(xiàn)業(yè)績無考核依據(jù)的情景出現(xiàn)。崗位分析工作是一個系統(tǒng)性的工作，其需要對崗位的職責(zé)權(quán)利、設(shè)置目的、隸屬關(guān)系、任職資格、工作條件等進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查與劃分，以便于平行崗位之間盡可能不重疊現(xiàn)象，垂直崗位之間存在包括與被包括關(guān)系。經(jīng)過對HQ公司實施崗位分析工作，經(jīng)過整理本文得出了如表41所示的HQ公司崗位體系表。表41HQ公司崗位分析結(jié)果表值得說明是，為了便于計算機(jī)處理，本文對相關(guān)職位進(jìn)行了崗位編碼表述。本文把HQ公司的工作共分成了6類崗位，其分別為一是財務(wù)類，代碼為L；二是一般管理類，代碼為2；三是技術(shù)支持與研發(fā)類，代碼為3；四是工程技術(shù)類，代碼為4；五是項目管理類，代碼為5；六是市場開發(fā)類，代碼為6。另外，我們對公司高層領(lǐng)導(dǎo)和不同職能部門也進(jìn)行了編碼，其中將法人治理結(jié)構(gòu)層如董事長、監(jiān)事會主席的編號設(shè)置為0；總經(jīng)理為1；副總經(jīng)理為2；總工程師為3；綜合部為4；財務(wù)部為5；市場部為6；熱泵事業(yè)部為7；水資源事業(yè)部為8。那么，一個崗位的完整編號是這樣設(shè)置的首先是公司名稱，其次是職位類別，再次是所在部門編號，最后是該職位在本部門的序號。如綜合部部門經(jīng)理編號為“HQDR2401”，HQDR表示“公司名稱“，第一個數(shù)字“2“代表該職位屬于一般管理類，第二個數(shù)字“4“表示該職位屬于綜合部，最后一段數(shù)字“01”代表該職位在本部門的序號。2崗位分析結(jié)果之市場經(jīng)理崗位說明書通過崗位分析的定義，可以知道該項分析的主要結(jié)果表格有崗位說明書。借助于該說明書，一方面，公司高層管理人員和人力資源負(fù)責(zé)人，可以清楚公司內(nèi)部員工之間的隸屬關(guān)系、任職條件、崗位職責(zé)、工作環(huán)境、績效考評標(biāo)準(zhǔn)等信息；另方面，人力資源部分可以基于其職責(zé)大小和工作條件做出合理的職級排序，以實現(xiàn)內(nèi)在公平性。由于崗位分析工作所得出崗位說明書眾多，本文在此處只列舉最具代表性的市場部經(jīng)理的崗位說明書見表42，以方便大家感受崗位說明書的大致構(gòu)442HQ公司所涉及崗位的崗位相對重要性評價1崗位評價的目的公司內(nèi)部部門之間的崗位勞動強(qiáng)度和貢獻(xiàn)的比較；在研究調(diào)查的過程中發(fā)現(xiàn)，需要將公司的崗位評分高低和外部的薪酬結(jié)合起來，確保薪酬的公平性原則。2崗位評價的實施步驟成立崗位評價評估委員會。崗位價值評估委員會是崗位評價系統(tǒng)中的主體，主要由他們對HQ公司的所有崗位進(jìn)行價值評估。評價委員會成員構(gòu)成記憶素質(zhì)將直接影響評估工作的質(zhì)量。因此，與HQ高層溝通，本著了解企業(yè)實際、判斷公正客觀、單位威望高等原則。決定崗位價值評估委員會由6為中層以上管理者，4位有著豐富經(jīng)驗且具有在員工中較高威望的基層員工組成，總?cè)藬?shù)10人。建立崗位價值評估因素模型。筆者結(jié)合公司實際情況，采用的評價體系為修正的CRG法來評估各崗位之間的相對重要性。它主要包括工作責(zé)任領(lǐng)域、任職資格與條件、工作環(huán)境與條件、組織影響力、監(jiān)督管理范圍等5個崗位評價因素。其分別表示的含義如下組織影響力指這一崗位相對于其他崗位來說具備影響力和控制力大小、監(jiān)督管理范圍指導(dǎo)、管理、監(jiān)督下屬的范圍和人數(shù)、涉及范疇接到任務(wù)，責(zé)任劃分大小、能力和條件能力大小、對業(yè)務(wù)的熟知度及經(jīng)驗的要求、工作環(huán)境與條件指崗位執(zhí)行任務(wù)時的工作環(huán)境與條件。評估工作的落實。在具體排序工作中，我們將組織影響力、監(jiān)督管理范圍、工作責(zé)任領(lǐng)域、任職資格與條件、工作環(huán)境與條件5個崗位評價因素權(quán)重分別設(shè)為035、01、03、015、01，且每一個評價因素滿分為100分。在此基礎(chǔ)上，一個崗位的評價總分為每一個評價因素評分乘以其權(quán)重之和。崗位評價因素與分值見附錄B崗位價值評估結(jié)果匯總。按照科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌t，首先組織委員會成員針對某些典型崗位進(jìn)行了是評估，對于評估中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了修正，修改完崗位評價表格和定義，并經(jīng)過HQ公司崗位價值評估委員會審核通過以后，正式始崗位評價工作，崗位價值評估委員會對HQ公司24個崗位進(jìn)行了評價。收到評價結(jié)果后，筆者對評價數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計、整理和分析，得出了體現(xiàn)崗位相對重要性的崗位評價表。由于HQ公司所涉及到的部門眾多，為此評價結(jié)果被分成了一組表格。這些表格共同組成了表43。表43針對HG公司所有崗位相對重要性的崗位評價結(jié)果表組443HQ公司重要崗位的市場薪酬調(diào)查1選擇適用于HQ公司重要崗位的市場薪酬調(diào)查方法為確保HQ公司薪酬具有一定的市場競爭力，在制定新的薪酬體制時，需要進(jìn)行薪酬調(diào)查。調(diào)查的主要內(nèi)容包括本地區(qū)薪酬水平、同行業(yè)薪酬水平、外部勞動力市場薪酬水平等。薪酬調(diào)查方法主要有四種，其分為調(diào)查社會公布的統(tǒng)計資料，了解地區(qū)相關(guān)領(lǐng)域人才的市場薪酬水平。通過行業(yè)內(nèi)部互訪和會議交流了解同行單位的薪酬水平。在招聘環(huán)境，與面試人員進(jìn)行溝通，進(jìn)而了解同行業(yè)的薪酬水平。通過招聘網(wǎng)站、人才市場等招聘廣告商的薪酬說明來了解相關(guān)職位的薪酬信息。由于地勘類單位在薪酬數(shù)據(jù)取樣、崗位定義等方面的一致性不完善，所以現(xiàn)有公開數(shù)據(jù)缺乏權(quán)威性。因此綜合考慮時間、信息有效性和成本的基礎(chǔ)上，筆者主要采用招聘面試的途徑了解同行的相應(yīng)崗位的工作水平。2HQ公司所涉及崗位的行業(yè)薪酬調(diào)查表按照上面選著的方法，針對HQ公司，基于面試環(huán)節(jié)的薪酬采訪，本研究得出了如表44所示的重要崗位的市場薪酬均值。444HQ公司崗位薪酬“靜動比例”和“級差”設(shè)計1HQ公司崗位薪酬“靜動比例”設(shè)計“靜動比例”設(shè)置應(yīng)該遵循的原則基于上述方法，確定了相關(guān)崗位的市場薪酬均值后，還得與HQ公司的高層管理人員開展溝通工作，進(jìn)而確保該比例的正確性。為此，必須把握一定原則。首先，在市場價格和本公司的崗級劃分標(biāo)準(zhǔn)下，確定各崗位的薪酬。其次，核心員工和關(guān)鍵崗位的靜態(tài)工資比例要足夠高。再次，薪酬要體現(xiàn)崗位差異和職級差異。最后，隨著時間推移，靜動比還需要根據(jù)實際情況進(jìn)行變化。HQ公司崗位薪酬“靜動比例”設(shè)置基于如上原則，本人認(rèn)為針對HQ公司的實際情況，應(yīng)該對管理人員和技術(shù)人員的低、中、高員工設(shè)置不同的“靜動比例”。1管理序列人員針對公司高級管理層次的員工，靜態(tài)和動態(tài)薪酬比例為5050，靜態(tài)和動態(tài)薪酬相等；當(dāng)公司的中層管理人員的靜態(tài)和動態(tài)比為6535，靜態(tài)薪酬較動態(tài)薪酬偏高；公司內(nèi)部最基本的員工靜動態(tài)薪酬比例為8020，靜態(tài)薪酬占有主要部分?；谌缟戏治?，我們得出各自對應(yīng)的“靜動比例“。2HQ公司崗位“級差”設(shè)計進(jìn)行“級差“設(shè)計時，得對不同崗系設(shè)置不同“級差”為此，得對HQ公司做好崗系分類工作。HQ公司崗系劃分針對HQ公司崗位設(shè)置情況，本研究將職位劃分為管理序列、技術(shù)序列兩個序列。其中，管理序列又劃分為總經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、中層干部和基層人員四類；技術(shù)序列劃分為教授級高級工程師、高級工程師、工程師和助理工程師見習(xí)工程師四類。HQ公司崗位職級劃分比較理想的薪金級差分布圖應(yīng)成較圓滑的下降凹曲線，即級別越高，級差越大，員工攀升越需要付出較大的努力。考慮到HQ公司脫身于事業(yè)單位和員工心理可能接受的實際程度，我們將高層管理人員、高級技術(shù)人員級差為15，中層管理人員、中級技術(shù)人員級差為10基層管理人員、初級技術(shù)人員級差為8。3基于“靜動比例”和“級差“的HQ公司崗位薪酬總設(shè)計基于“靜動比例”和“級差”兩項指標(biāo)，我們可以很好地讓所設(shè)置的崗位薪酬更好地達(dá)到內(nèi)在公平性和外在競爭性。經(jīng)過深入實地的工作，本文得出了45所示的HQ公司所有崗位薪酬總設(shè)計表和兩個崗系的崗位薪酬設(shè)計表，以便于依靠該設(shè)計表格來核定不同崗位的工作水平。值得說明的是這個表格難免有一定的不合理性。但充分考慮了薪酬設(shè)計的主要原則。45HQ公司人態(tài)崗位福利設(shè)計451HQ員工福利設(shè)計為了更好讓員工對公司產(chǎn)生一定的認(rèn)同感，可以采取靈活化的福利贈與活動。本文在該處提供如下幾點福利供HQ公司產(chǎn)考，在實際的應(yīng)用過程中，HQ公司可以根據(jù)實際情況加減有關(guān)條款。公司為員工發(fā)放午餐費；公司為員工各項慶賀、慰問、奠儀、救濟(jì)給予適當(dāng)補(bǔ)助；公司應(yīng)每年組織員工進(jìn)行1次免費體檢；公司員工應(yīng)享有年休假。452HQ公司員工社保體系設(shè)計HQ公司應(yīng)按照政府的規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育等社會保險，以及繳納住房公積金。各項社會保險繳費比例應(yīng)該按照北京市有關(guān)規(guī)定繳納。每一項的繳納比例見表47表47HQ公司員工社保體系繳納計劃5HQ公司崗位薪酬實施保障51確保薪酬公平性和外在競爭力的重點保障措施511靈活調(diào)整HQ公司崗級數(shù)值由于崗級與薪酬是公平性具有很大的相關(guān)性，故在落實薪酬計劃時，必須著重關(guān)注HQ崗級的變動情況。其中，由低崗級崗位，調(diào)任高崗級崗位工作，應(yīng)支付所調(diào)任崗位崗級的薪酬；由高崗級崗位，調(diào)任低崗級崗位工作，應(yīng)支付該低崗級與原支付薪點最接近的薪級。1在不同崗位之間調(diào)動人員，應(yīng)符合相關(guān)公司管理人員規(guī)定。不符合最低任職資格條件的人員應(yīng)該不予任用。2以下情形可酌情升高崗位級別符合崗位的需求，能夠有勝任的職責(zé)，且擁有超過該專業(yè)三年經(jīng)驗；成績較為突出的，在本公司工作超過三年的。3有下列情形之一者，崗級可酌情降低一至二級具有的工作經(jīng)驗，沒有達(dá)到該崗級所需專業(yè)工作經(jīng)驗；所具有的能力，未能達(dá)到該崗級的要求。512讓HQ公司的薪酬時刻保持競爭性為了時刻保證薪酬的外在吸引力，得時刻關(guān)注各崗位薪酬的市場均價，以便于公司內(nèi)部的市場價格相對公平性和合理性。在開展具體工作時，一方面盡可能地顧全所有崗位的工資水平，另一方面還得簡化所有崗位的工資調(diào)整工作量。如針對薪酬調(diào)整工作，可以設(shè)置一個基于10家行業(yè)同類公司的檢測系統(tǒng)，來實現(xiàn)一方面實時掌握行業(yè)工資平均水平，另一方面，設(shè)置利于HQ公司的工資變動指數(shù)。如針對營銷總監(jiān)這一崗位，基于HQ公司所在行業(yè)的10家公司的平均薪酬水平統(tǒng)計，我們發(fā)現(xiàn)該崗位的市場均價位基于36個月的市場波動情況來看，為14萬元，在不同時間段，在確定好HQ公司的相關(guān)經(jīng)驗和職能目標(biāo)后，調(diào)整比例是屬于變動的。如2014年12月，HQ公司的薪酬調(diào)整指數(shù)為12，那么在該月營銷總監(jiān)的薪酬為168萬元。513拓寬HQ公司的業(yè)務(wù)晉升系統(tǒng)基于對HQ公司的了解，可以發(fā)現(xiàn)該公司是由事業(yè)單位改組而成，為此，其組織架構(gòu)和薪酬體制在相當(dāng)程度上還保留著事業(yè)單位的特點。如，工資低待遇好，職業(yè)晉升通道單一，業(yè)務(wù)崗位管理崗相區(qū)分。針對這些問題，HQ公司得拓寬員工的職業(yè)晉升通道。首先，HQ公司人力資源管理部分在設(shè)置崗位系統(tǒng)時，應(yīng)該注重管理崗、業(yè)務(wù)崗重合和時間崗與該員工到公司的工作的期限長短有關(guān)系，以便于讓相關(guān)員工在單一晉升通道不暢快的情況下，也可以通過另外一條通達(dá)實現(xiàn)工資上升的目的。其次，在保證公平合理的原則下，得增加同崗級內(nèi)基于入職時間的職業(yè)差別。如針對高層管理崗位、可再細(xì)分為3個職級。當(dāng)對基層、中層、高層進(jìn)行職級擴(kuò)充時，時間崗就可以被劃分為9級，以便安撫在公司工作多年，而在管理崗系和職能崗系均無果的情況。當(dāng)公司這樣做時，就能更好地留住公司的老員工，讓其更好地呆在公司為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。最后，在滿意度調(diào)查后，對能力不足且愿意繼續(xù)呆在公司的員工，可以對其進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)后再競爭上崗，實現(xiàn)其升職加薪的目的。514完善HQ公司的績效考核體系為了確保薪酬考核的合理性得尊重一定的原則，屬于薪酬設(shè)計階段的核心原則也同樣適用于薪酬考核階段。在該階段我們得著重注意如下原則。1HQ績效考核體系的設(shè)計原則績效考核時，為了考核的準(zhǔn)確性，得把握好公平公正、統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)、與實際集結(jié)合的準(zhǔn)則。公平公正。基于公平理論，當(dāng)員工的報酬與付出所產(chǎn)生的比例與其他員工的對應(yīng)比例不同時，其中一個比例值小的員工必然體會到公司的薪酬體制相對于自己來說具備不公平現(xiàn)象。為此，HQ公司在績效考評時，應(yīng)該采取公平合理的考評方法，全面而有重點地考評員工的績效表現(xiàn)。統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。為了使得考評結(jié)果具有公信力，得基于統(tǒng)一的指標(biāo)對員工進(jìn)行考評。如果企業(yè)采取不統(tǒng)一的績效考評指標(biāo)，必然引起處于弱勢一方的反抗。為此，HQ公司在績效考評時，應(yīng)該采取得到眾多員工支持的公平合理的考評方法。進(jìn)而讓員工明白努力程度、崗位權(quán)重大小決定了一個人綜合薪酬水平，而不是個人關(guān)系決定一個人的整體工資水平。聯(lián)系實際。任何考核指標(biāo)都得落到實處，如果不易于執(zhí)行，那邊這項考評指標(biāo)在相當(dāng)程度上就是失敗的。如，鑒于HQ公司脫胎于于事業(yè)單位，具備事業(yè)單位的特征，為此，在制定具體考核指標(biāo)時，為了顧全大局，得照顧眾多老員工的利益，我們在設(shè)置薪酬時，對公司做出突出貢獻(xiàn)的員工的薪酬設(shè)置時，應(yīng)該注重退休工資的發(fā)放，而不是注重當(dāng)前崗位工資的發(fā)放。通過該方法，就可以聯(lián)系實際地在減少老員工阻力的同事，贏得新員工的支持讓新員工覺得HQ公司的論資排輩現(xiàn)象不嚴(yán)重。2HQ公司可以選KPI作為薪酬考核方法筆者在結(jié)合公司行業(yè)特征及公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，引入KPI績效考核體系。KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)一種能把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的愿景目標(biāo)。在實際應(yīng)用過程中，公司的KPI設(shè)置包括公司級、部門級和崗位級，以實現(xiàn)對公司、部門和個人的考核。52確保HQ公司對新薪酬體系的承受能力一個設(shè)計合理的薪酬體系薪酬總額應(yīng)該控制在公司銷售凈收入一定的百分比內(nèi)，這樣HQ公司才足夠財力承受。521HQ公司年工資成本總額測算根據(jù)崗位設(shè)計中的每一個擬定人數(shù)以及崗級、對應(yīng)的理論薪酬，我們得出下表51HQ全公司年工資總額測算表522HQ公司其它人工費用估算其它人工費用包括員工崗位福利、社會保險單位繳納部分、工齡工資、有關(guān)津貼以及人力資源成本如招聘、培訓(xùn)費用等，假設(shè)其總額為工資總額的50，即5234502617萬元。523HQ公司薪酬體系承受能力合格對于傳統(tǒng)生產(chǎn)制造業(yè)來說，公司人工成本占銷售凈收入的1015左右為宜；對于高新公司等人力資本密集型公司，比例略高，一般也不要超過30。經(jīng)過估算，公司的人工成本為523426177851萬元。由于HQ公司所涉及到的項目基本上都是外包，理論上人工成本應(yīng)包括分包單位的人工成本，假設(shè)這些費用為公司人工成本的50，即7851503926萬元。假設(shè)為人工成本占銷售凈