企業(yè)集團財務(wù)管理一、單項選擇題1某一行業(yè)或企業(yè)的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)或企業(yè)的良好業(yè)績所抵消,使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的。A交易成本理論B范圍經(jīng)濟理論C規(guī)模經(jīng)濟理論D資產(chǎn)組合與風險分散理論2當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20以上但低于50的表決權(quán)資本時,會計意義的控制權(quán)為A控制B共同控制C重大影響D無重大影響3會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于。A編制集團合并報表B明確控制權(quán)的控制力C確定控制權(quán)的影響力D確定集團管理控制范圍4在金融控股型企業(yè)集團中,母公司首先是一個。A資本投資中心B收益實現(xiàn)中心C業(yè)績評價中心D金融決策中心5金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的。A財務(wù)功能B會計功能C管理功能D經(jīng)營功能6橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是A謀求生產(chǎn)穩(wěn)定,B謀求經(jīng)營穩(wěn)定C謀取規(guī)模優(yōu)勢D節(jié)約交易成本7在企業(yè)集團組建中,是企業(yè)集團成立的前提。A資源優(yōu)勢B資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢D政策優(yōu)勢8在企業(yè)集團組建中,是企業(yè)集團發(fā)展的根本。A資源優(yōu)勢B管理優(yōu)勢C政策優(yōu)勢D資本優(yōu)勢9在企業(yè)集團組建中，是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。A資本優(yōu)勢B資源優(yōu)勢C政策優(yōu)勢D管理優(yōu)勢10對于金融控股型企業(yè)集團,母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團,投資的根本是潛在成員企業(yè)的A融資籌資能力B業(yè)務(wù)互補情況C財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)D資源優(yōu)化配置11從企業(yè)集團發(fā)展歷程看,主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團AU型組織結(jié)構(gòu)BH型組織結(jié)構(gòu)CM型組織結(jié)構(gòu)D混合組織結(jié)構(gòu)12在日型組織結(jié)構(gòu)中,集團總部作為母公司,利用以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A行政手段B股權(quán)關(guān)系C控制機制D分部績效13依照企業(yè)集團總部管理的定位,功能是企業(yè)集團管理的核心A戰(zhàn)略決策和管理B人力資源管理C資本運營和產(chǎn)權(quán)管理D財務(wù)控制與管理14在集團治理框架中,最高權(quán)力機關(guān)是A董事會B職工代表大會C經(jīng)理層D集團股東大會15在分權(quán)式財務(wù)管理體制下,集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在A子公司或事業(yè)部B集團財務(wù)部C車間D企業(yè)16分權(quán)式財務(wù)管理體制有的優(yōu)點。A有效集中資源進行集團內(nèi)部整合B在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益C強化管理D使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策17在企業(yè)集團財務(wù)管理組織中,是維系企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。A財務(wù)管理組織體系B財務(wù)管理責任體系C財務(wù)人員管理體系D財務(wù)管理監(jiān)督體系18下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是。A財務(wù)管理組織體系B財務(wù)管理責任體系C財務(wù)人員培訓(xùn)體系D財務(wù)人員管理體系19是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。A總部財務(wù)機構(gòu)B事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)C子公司財務(wù)部D孫公司財務(wù)部20集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是A監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制B決策型財務(wù)總監(jiān)制C管理型財務(wù)總監(jiān)制D混合型財務(wù)總監(jiān)制21在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上,設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是。A企業(yè)集團戰(zhàn)略B企業(yè)集團戰(zhàn)略管理C企業(yè)集團目標規(guī)劃D企業(yè)集團經(jīng)營定位22相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)A資源利用B整合管理C部門協(xié)調(diào)D風險管理23企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性,會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整,表明其具有的特點。A全局性B統(tǒng)一性C動態(tài)性D高層導(dǎo)向型24下列戰(zhàn)略,不包括在企業(yè)集團戰(zhàn)略所分級次中的是A集團整體戰(zhàn)略B生產(chǎn)戰(zhàn)略C經(jīng)營單位級戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略25企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義,不包括下列項內(nèi)容。A集團財務(wù)理念與財務(wù)文化B企業(yè)日常財務(wù)工作C子公司或事業(yè)部財務(wù)戰(zhàn)略D集團總部財務(wù)戰(zhàn)略26也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動式增長策略。A收縮型投資戰(zhàn)略B調(diào)整型投資戰(zhàn)略C擴張型投資戰(zhàn)略D穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略27將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于A積極型投資戰(zhàn)略B擴張型投資戰(zhàn)略C收縮型投資戰(zhàn)略D穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略28低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于A保守型融資戰(zhàn)略B長期型融資戰(zhàn)略C激進型融資戰(zhàn)略D中庸型融資戰(zhàn)略29在下列融資方式中,資本成本高,對公司控制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響,有用途限制的是A銀行貸款B股票發(fā)行C利潤留存D公司債券30下列內(nèi)容中,是銀行貸款融資所具有的特性。A手續(xù)復(fù)雜、時間長B屬于股權(quán)融資C資本成本高D資本成本低31集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖茿企業(yè)集團增長速度B企業(yè)集團投資規(guī)模C項目新建或外部并購D企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標準32經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。A市盈率法B回收期法C內(nèi)含報酬率法D凈現(xiàn)值法33投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價“不涉及的內(nèi)容是項目市場預(yù)測A項目市場預(yù)測B項目融資方案C項目投資估算D現(xiàn)金流預(yù)測34在投資項目的決策分析過程中,最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指A現(xiàn)金流入量B現(xiàn)金流入量C凈現(xiàn)金流量D增量現(xiàn)金流量35是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。A稅務(wù)風險B財務(wù)風險C法律風險D勞資關(guān)系風險36并購中,對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的A整體價值B股權(quán)價值C賬面價值D債務(wù)價值37并購支付方式中,是一種最簡捷、最迅速的方式,且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司所歡迎A股票對價方式B杠桿收購方式C現(xiàn)金支付方式D賣方融資方式38并購支付方式中,可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。A股票對價方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式39并購支付方式中,通常用于目標公司獲利不佳,急于脫手的情況下。A股票對價方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式40并購支付方式中,可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務(wù)的承諾,采用這種方式的前提是,企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風險承荷能力。A股票對價方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方D賣方融資方式41財務(wù)上假定,滿足資金缺口的籌資方式依次是A內(nèi)部留存、借款和增資B內(nèi)部留存、增資和借款C增資、借款和內(nèi)部留存D借款、內(nèi)部留存和增資42下列屬于內(nèi)源融資方式的是A發(fā)行股票B從銀行借款C發(fā)行債券D計提折舊43設(shè)立財務(wù)公司的注冊資芬金最低為億元人民幣。A1B2C3D444企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣,凈資產(chǎn)率不低于A20B30C40D5045在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中,負有擬定集團整體股利政策的職責。A母公司財務(wù)部B母公司股東太會C母公司董事會D母公司結(jié)算中心46短期融資券的期限最長不超過天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。A30B60C90D36547企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備條件之一,申請前連續(xù)兩年,按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣億元。A20B30C40D5048企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備條件之一,母公司成立年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。A1B2C3D449企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣億元。A20B30C40D5050在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中,負責審批股利政策A母公司財務(wù)部B母公司結(jié)算中心C母公司董事會D母公司股東大會51下列內(nèi)容,不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A預(yù)算編制B預(yù)算執(zhí)行C預(yù)算控制D預(yù)算調(diào)整52預(yù)算管理強調(diào)過程控制,同時重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算管理的A全程性B全員性C全面性D機制性53企業(yè)集團選擇“做大“、“做強“路徑時,會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白鰪姟皩?dǎo)向下,預(yù)算指標會側(cè)重。A場占有率B營業(yè)收入C營業(yè)收入增長率D利潤總額54預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化,體現(xiàn)了集團預(yù)算管理的特征。A戰(zhàn)略性B全員性C機制性D全程性55如果集團下屬公司屬于集團總部的,則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標。A絕對控股子公司B參股公司C相對控股子公司D全資子公司56屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A收入B產(chǎn)品產(chǎn)量C利潤D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率57屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標。A市場份額B產(chǎn)品產(chǎn)量C產(chǎn)品質(zhì)量D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率58企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的原則,是指對下屬成員單位的預(yù)算考核,不僅要考核其預(yù)算目標的完成情況,還要視其對集團總體預(yù)算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻“程度,進行綜合考核。A公平公正原則B總體優(yōu)化原則C例外原則D可控性原則59通過預(yù)算指標,明確集團內(nèi)部各責任主體的財務(wù)責任通過有效激勵,促使各責任主體努力履行其責任,這些均表明預(yù)算管理具有特征A全程性B全員性C機制性D戰(zhàn)略性60企業(yè)集團選擇“做大“、“做強“路徑時,會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白龃蟆皩?dǎo)向下,預(yù)算指標會側(cè)重。A息稅前利潤B營業(yè)收入C凈資產(chǎn)收益率D利潤總額61下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標有。A流動比率B速動比率C資產(chǎn)負債率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率62利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)基本報表A經(jīng)營成果B財務(wù)狀況C現(xiàn)金流量D資產(chǎn)情況63現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)流入與流出的報表。A資產(chǎn)與負債B現(xiàn)金與銀行存款C現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物D現(xiàn)金等價物64資產(chǎn)負債表一般由左資產(chǎn)右負債和股東權(quán)益兩方構(gòu)成,其邏輯關(guān)系是A收入費用利潤B資產(chǎn)負債股東權(quán)益C資產(chǎn)所有者權(quán)益負債D資產(chǎn)費用負債所有者權(quán)益收入65利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是。A利潤營業(yè)收入費用B資產(chǎn)負債股東權(quán)益C資產(chǎn)所有者權(quán)益負債D資產(chǎn)費用負債所有者權(quán)益收入66凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的后的利潤凈額。A銷售費用B管理費用C營業(yè)費用D所得稅費用67流動比率是與流動負債的比率。A流動資產(chǎn)B固定資產(chǎn)C速動資產(chǎn)D無形資產(chǎn)68資產(chǎn)負債率,也稱負債比率,它是企業(yè)與資產(chǎn)總額的比率A負債總額B流動負債總額C非流動負債總額D流動資產(chǎn)總額69,凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)賬面值的比率,反映了的收益能力。A債權(quán)人B股東C企業(yè)D集團70基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系,應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)戰(zhàn)略及預(yù)算目標差異分析未來管理舉措等四項內(nèi)容。A實際業(yè)績B經(jīng)營業(yè)績C集團業(yè)績D總體業(yè)績71投入資本報酬率是指在不考慮子公司負債融資情況下或者假定為全權(quán)益融資,與其投入資本總額賬面值的比率關(guān)系。A子公司利潤B分公司利潤C總公司利潤D利潤總額72從業(yè)績計量范圍上可分為和非財務(wù)業(yè)績。A經(jīng)營業(yè)績B管理業(yè)績C財務(wù)業(yè)績D當期業(yè)績73從業(yè)績可控性程度可分為與管理業(yè)績。A財務(wù)業(yè)績B非財務(wù)業(yè)績C任期業(yè)績D經(jīng)營業(yè)績74集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。A償債能力B戰(zhàn)略管理C營運能力D盈利能力75盈利能力,它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得的能力。A盈利B償債C利潤D收益76集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和。A總公司業(yè)績評價B分公司業(yè)績評價C子公司業(yè)績評價D集團整體業(yè)績評價77企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績,主要以財務(wù)指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。A債務(wù)風險B經(jīng)營風險C財務(wù)風險D管理風險78評價標準設(shè)定一般考慮以下因素集團股東對盈利目標的預(yù)期或要求；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；國際、國內(nèi)先進水平等。A不同行業(yè)B同行業(yè)C同產(chǎn)品D不同產(chǎn)品79財務(wù)業(yè)績是指以所表達的業(yè)績,涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標的評價。A非財務(wù)數(shù)據(jù)B銷售數(shù)據(jù)C管理業(yè)績D財務(wù)數(shù)據(jù)80外部評價標準,它是指從企業(yè)外部取得的標準,包括、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準（如資本市場期望收益率等。A年度預(yù)算目標B企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)C行業(yè)平均標準D企業(yè)歷史數(shù)據(jù)二、多項選擇題1企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有A規(guī)模經(jīng)濟理論B交易成本理論C范圍經(jīng)濟理論D角色缺失理論E資產(chǎn)組合與風險分散理論2下列企業(yè)或公司中,在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有A集團總部、B集團子公司C集團參股公司D集團協(xié)作企業(yè)E集團孫公司3集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一,常被稱為A協(xié)作企業(yè)B集團總部C控股公司D母公司E參股企業(yè)4下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里,擁有30的股權(quán)即可成為第一大股東,那么,與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有A5B10C35D51E1005從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在A稅負負擔減輕B資本控制資源能力的放大C收益相對較高D分紅收益存在波動性E風險分散6金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在A稅負較重B高杠桿性C風險分散D收益相對降低E“金字塔“風險7與金融控股型企業(yè)集團相比,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn),而且更為關(guān)注以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢A企業(yè)集團整體戰(zhàn)略B資本控制資源能力C產(chǎn)業(yè)布局及整合D內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)E財務(wù)杠桿風險作用8相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性“是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本,主要表現(xiàn)為等方面。A規(guī)模效應(yīng)B優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C降低成本D共享品牌E壟斷利潤9企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括A集團整體價值最大化的目標導(dǎo)向B多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展C財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D總部管理模式的集中化傾向E集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越“法律關(guān)系10一般認為,企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有等類型。A集權(quán)式財務(wù)管理體制B分權(quán)式財務(wù)管理體制C統(tǒng)一式財務(wù)管理體制D合一式財務(wù)管理體制E混合制式財務(wù)管理體制11企業(yè)集團H型組織結(jié)構(gòu),有等優(yōu)點。A總部管理費用較低B可彌補虧損子公司損失C總部風險分散D總部可自由運營子公司E便于實施分權(quán)管理12N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有。A組織原則分散化B密集的橫向交往和溝通C較大的靈活性D對市場的快速反應(yīng)能力E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程13影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有。A投資風險B稅務(wù)C公司環(huán)境D法律法規(guī)E公司戰(zhàn)略14企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在。A資源整合B節(jié)約成本C內(nèi)部交易D管理協(xié)同E稅收籌劃15企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制不足之處有。A總部不能統(tǒng)一決策B存在決策風險C資源利用協(xié)同性較差D降低應(yīng)變能力E不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性16企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有。A有利于調(diào)動下屬成員單位的管理權(quán)極性B能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合C使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策D具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性E有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策和管控能力17企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員,受國資委或集團董事會的直接聘任,履行等職責。A日常的技術(shù)操作B財務(wù)管理與監(jiān)督C財會內(nèi)控機制建設(shè)D企業(yè)會計基礎(chǔ)管理E重大財務(wù)事項監(jiān)管18企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本,它有助于。A明確未來發(fā)展方向B明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑C強化溝通D資源整合E規(guī)避經(jīng)營風險19企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程,主要包括等階段。A戰(zhàn)略規(guī)劃,B戰(zhàn)略分析C戰(zhàn)略整合D戰(zhàn)略選擇與評價E戰(zhàn)略實施與控制20企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有。A集團整體戰(zhàn)略B經(jīng)營單位級戰(zhàn)略C基層戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略E行業(yè)戰(zhàn)略21相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理,它具有特征。A全局性B戰(zhàn)略性C高層導(dǎo)向D動態(tài)性E機制性22從投資方向及集團增長速度角度,企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型。A擴張型投資戰(zhàn)略B收縮型投資戰(zhàn)略C地域型投資戰(zhàn)略D政策型投資戰(zhàn)略E穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略23根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),企業(yè)集團管控主要有基本模式。A戰(zhàn)略規(guī)劃型B戰(zhàn)略控制型C戰(zhàn)略決策型D財務(wù)控制型E財務(wù)評價型24企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括等方面。A投資戰(zhàn)略B生產(chǎn)戰(zhàn)略C經(jīng)營戰(zhàn)略D融資戰(zhàn)略E市場戰(zhàn)略25企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以等為主要實現(xiàn)形式。A資產(chǎn)剝離B股份回購C企業(yè)破產(chǎn)D子公司出售E多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化26集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?。A企業(yè)集團投資規(guī)模B企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標準C集團資本支出預(yù)算D企業(yè)集團投資方向E企業(yè)集團增長速度27專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有。A有利于在集中的專業(yè)做精做細B容易抓住較好的投資機會C有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D有利于提高管理水平E投資風險較小28多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有A有利于分散經(jīng)營風險B有利于降低組織與管理成本C有利于降低交易費用D有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作,提高效率E有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場,提高資本配置效率29當企業(yè)集團步入成長或成熟期時,任何戰(zhàn)略投資項目,都需要借助于是否具有“價值增值“性來進行財務(wù)評價。將成為財務(wù)評價的根本方法。A凈現(xiàn)值法B市盈率法C內(nèi)含報酬率法D回收期法E市場比較法30審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風險,如等。A稅務(wù)風險B財務(wù)方面的風險C法律風險D人力資本風險E勞資關(guān)系風險31財務(wù)風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務(wù)風險所涉及的核心問題包括A資產(chǎn)質(zhì)量風險B資產(chǎn)的權(quán)屬風險C債務(wù)風險D凈資產(chǎn)的權(quán)益風險E財務(wù)收支虛假風險32并購中,對目標公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括。A市盈率法B市場比較法C現(xiàn)金流量折現(xiàn)法D賬面資產(chǎn)凈值法E清算價值法33并購中,對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足等條件。A行業(yè)相同B規(guī)模相近C財務(wù)杠桿相當D經(jīng)營風險類似E具有活躍交易34不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時,都應(yīng)遵循以下基本原則A統(tǒng)一規(guī)劃B分層監(jiān)督C集中控制D重點決策E授權(quán)管理35授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等,根據(jù)三權(quán)分離的風險控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責。其中的“三權(quán)“指的是A所有權(quán)B決策權(quán)C控制權(quán)D執(zhí)行權(quán)E監(jiān)督權(quán)36企業(yè)集團資金集中管理模式有多種,主要包括A總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B總部結(jié)算中心模式C內(nèi)部銀行模式D總部財務(wù)備用金撥付模式E財務(wù)公司模式37短期融資券籌資的優(yōu)點有A節(jié)省財務(wù)成本B籌資金額較大C發(fā)行期限短D籌資風險大E融資成本較低38企業(yè)集團財務(wù)風險控制的重點包括A資產(chǎn)負債率控制B擔?？刂艭表外融資控制D預(yù)算控制E財務(wù)公司風險控制39一般而言,資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外,更取決于等各方面A集團所屬的行業(yè)特征B集團成長速度C集團盈利水平D資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配程度E集團經(jīng)營風險40短期融資券籌資的缺點是A節(jié)省財務(wù)成本B籌資金額較大C發(fā)行期限短D籌資風險大E融資成本較低41財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu),其風險大體來自于A戰(zhàn)略風險B信用風險C擔保風險D市場風險E操作風險42預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括A預(yù)算控制B預(yù)算執(zhí)行C預(yù)算編制D預(yù)算調(diào)整E預(yù)算考核43預(yù)算管理具有以下基本特征A戰(zhàn)略性B全面性C機制性D全程性E全員性E重點管理44企業(yè)集團預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括等內(nèi)容。A資本支出預(yù)算B財務(wù)預(yù)算C業(yè)務(wù)收支預(yù)算D費用預(yù)算E利潤預(yù)算45預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有A收入B產(chǎn)品產(chǎn)量C產(chǎn)品單位成本D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E市場份額46預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有A收入B產(chǎn)品產(chǎn)量C產(chǎn)品質(zhì)量D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E市場份額47全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括等內(nèi)容。A資本支出預(yù)算B現(xiàn)金預(yù)算C資產(chǎn)負債表預(yù)算D費用預(yù)算E利潤表預(yù)算48集團下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括A業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B資本支出預(yù)算C母公司的收益預(yù)算D現(xiàn)金流預(yù)算E財務(wù)報表預(yù)算49集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織包括A股東大會B董事會C預(yù)算委員會D預(yù)算工作組E各責任中心50企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括等大類。A集團局部財務(wù)管理分析B集團整體財務(wù)管理分析C集團總體財務(wù)管理分析D集團分部財務(wù)管理分析E集團財務(wù)過程管理分析51通過公司價值計量模式可以看出,導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有。A自由現(xiàn)金流量B凈利潤C加權(quán)平均資本成本D產(chǎn)品折舊E時間上的可持續(xù)性52反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標。A流動比率B周轉(zhuǎn)率C資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E資產(chǎn)負債率53盈利能力分析可以從等維度進行。A分配方式與利潤的關(guān)系B成本控制與利潤的關(guān)系C權(quán)益投資與利潤的關(guān)系D資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系E規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系54任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用，信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有。A集團戰(zhàn)略B財務(wù)報表及附注C行業(yè)報告D公司預(yù)算E管理報告55在會計上,現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)的現(xiàn)金流量。A財務(wù)活動B投資活動C籌資活動D分配活動E經(jīng)營活動56財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在等方面。A資產(chǎn)負債率B盈利能力C資產(chǎn)使用效率營運能力D償債能力杠桿分析E籌資能力57從價值驅(qū)動因素角度,通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標分析,主要關(guān)注的問題有。A現(xiàn)有資產(chǎn)效率B是否存在閑/置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理D融資投資是否合理E現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求58與單一企業(yè)組織相比,企業(yè)集團業(yè)績評價具有等特點。A多層級性B復(fù)雜性C簡單性D戰(zhàn)略導(dǎo)向性E方便性59一般認為,反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括等方面。A銷售能力B營運能力C盈利能力D成長能力E償債能力60集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務(wù)業(yè)績的有。A償債風險指標B經(jīng)營與增長指標C盈利能力指標D行業(yè)影響評價指標E資產(chǎn)運營能力指標61下列指標中,屬于反映盈利能力指標的有。A總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B資產(chǎn)負債率C利潤總額D凈資產(chǎn)收益率E經(jīng)濟增加值62償債能力可以分為等大類。A固定償債能力B短期償債能力C長期償債能力D機動償債能力E可變償債能力63學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標有。A客戶滿意度B員工滿意度C人均產(chǎn)出效率D員工人均培訓(xùn)時間E收入增長情況64業(yè)績評價工具主要有等。A經(jīng)濟增加值EVAB360度評價C客戶滿意度D多棱角業(yè)績評價E,平衡計分卡BSC65集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標A整體、分部業(yè)績與評價指標B一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標C集權(quán)下的分部業(yè)績與評價指標D分權(quán)下的分部業(yè)績與評價指標E多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標三、判斷題1以目前對企業(yè)集團的認識,“產(chǎn)權(quán)“應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。2在企業(yè)集團中,母公司作為企業(yè)集團的核心,具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。3企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。4西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明,單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進,既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物,但更是并購性增長的結(jié)果。5“先有子公司、后有母公司“是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。6交易成本理論認為,“市場“與“企業(yè)“是相同并可相互替代或互補的機制X7依據(jù)“會計意義的控制權(quán)“的定義標準,母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán),即稱兩者關(guān)系為母子公司8企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以,“企業(yè)集團“本身也具有法人資格。X9從母公司的角度,金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。X10節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因X11提高母公司的未來融資能力,既是母公司成立集團初衷,也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提,這兩者互為因果。12在企業(yè)集團的組建中,資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。X13在企業(yè)集團的組建中,管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。14產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時,主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。15從財務(wù)管控角度,集團總部與集團下屬單位之間不存在“上一下“級間的財務(wù)管理互動關(guān)系X。16企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型,即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)17從企業(yè)集團發(fā)展歷程看,U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團X。18在企業(yè)集團組織形式的選擇中,影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。19企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。X20企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格21一般認為,企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。22在集團治理框架中,董事會是最高權(quán)力機關(guān)。X23“集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系,是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責任,而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細劃與設(shè)計。X24一般情況下,集團內(nèi)部各級財務(wù)組織的細劃或設(shè)置主要受集團公司規(guī)模大小、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團財務(wù)管理體制尤其指權(quán)力劃分的影響。25“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略“,也就是說影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。26分權(quán)式財務(wù)管理體制下,集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。27集團的經(jīng)營者含總會計師可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。X28總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。X29事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。30混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理,而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督X31企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。32企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象,追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。X33可持續(xù)增長率表明,任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力34企業(yè)集團財務(wù)能力越強,財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進；財務(wù)能力弱,財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。35融資方式大體分為“股權(quán)融資“和“內(nèi)源融資“兩類。X36財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然“互補性,經(jīng)營上的高風險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。X37并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。38集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。39集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。X40對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。X41西方企業(yè)集團管理中一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。42固定資產(chǎn)折舊,一般認為屬于外源性融資。X43在企業(yè)集團管控模式中,最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。44折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。X45利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本,但無有機會成本X46集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。投資項目財務(wù)決策標準是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。X47通常意義上,投資方向涉及兩方面問題一是業(yè)務(wù)方向,二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看投資方向主要針對地域方向選擇而言。X48任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇,都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。49企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。50從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度,任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。X51在投資項目的決策分析過程中,最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。52在兼并活動中,被兼并企業(yè)不再具有法人資格,兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔著53并購的第一步就是搜尋合適的并購對象54通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風險,但并不能消除風險。55測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法一是倒擠法,二是相加法。一般來說,在收購的情況下宜采用倒擠法。X56并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法,一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。57不同方法,甚至同一方法由不同人使用時,對目標公司的估值都會存在差異。58對于巨額并購的交易,現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。X59管理層收購中多采用杠桿收購方式。60并購支付方式各有優(yōu)劣,可單獨使用,也可以組合使用。在支付方式的選擇上,必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風險的影響。61企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總X。62不論是直接融資還是間接融資其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。63企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。64內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易,不屬于內(nèi)部資本市場交易。X65企業(yè)集團成立的財務(wù)公司,其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù),也可以向社會提供金融服務(wù)X66股利政策屬于集團重大財務(wù)決策,因此,股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部67企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下,明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模,以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。68集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。69融資是為了投資,沒有投資需求也就無須融資。因此,企業(yè)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體投資需求相匹配。70集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。71集團內(nèi)部資本市場的交易主體是財務(wù)資源的提供者及需求者。在這里,有剩余現(xiàn)金流但是沒有投資機會或資源使用效率較低者就成為了內(nèi)部資源的需求者。X72集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式,有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。X73集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺,因此,財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。X74整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。75對企業(yè)集團來說,獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持,提高融資能力。76與單一企業(yè)組織相比,集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。77企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。X78集團選擇“做大“、“做強“路徑時,會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白龃蟆皩?dǎo)向下,預(yù)算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。X79持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標是過去式的,在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下,具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。80集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu),工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。X81集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位,擁有集團預(yù)算決策權(quán)。82如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股,則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標。83“自上而下“預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍接受的模式。X84確定并下發(fā)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。85預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制以維護預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束,預(yù)算管理不會達到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。86資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法,集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色,直接撥付資本進行項目直接投資。X87公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。88企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標。X89“自下而上“預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認同。X90企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標執(zhí)行質(zhì)量。X91財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析,它不應(yīng)被當作一種“數(shù)字游戲“。X92企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一兩者缺一不可。93盈利水平反映公司管理能力,同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者股東、債權(quán)人、員工等利益訴求的程度。94資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況,如資產(chǎn)總額及其資本來源負債和股東權(quán)益,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。X95營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益,它是企業(yè)利潤的根本來源。96企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。X97“資產(chǎn)“是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn),具有不可分割性。98“負債“是公司將在履行的責任與權(quán)利。X99“投入資本總額“是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股東為企業(yè)所提供的資本總額。100“資本結(jié)構(gòu)“是負債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系,它大體反映了企業(yè)財務(wù)風險101營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益,它是企業(yè)利潤的根本來源。X102人們可以將“營業(yè)收入營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加“定義為營業(yè)毛利額,而將“營業(yè)毛利額銷售費用管理費用“的差額定義為息稅前利潤。103經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額。X104籌資活動是指導(dǎo)致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動,如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。105短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。106財務(wù)業(yè)績指標主要包括三方面,即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。X107所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予給分部,如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。108貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額,也稱邊際貢獻。109利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價,具有一定的主觀性X。110經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險“。111經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映112管理激勵,即通過管理業(yè)績評價,將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤,從而激勵管理者。113長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。X114財務(wù)業(yè)績指標是指除財務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標。X115業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合116投入資本總額,它是指投資者包括有息負債的債權(quán)人和股東投入企業(yè)的資本總額,計算上它與“投入資本報酬率“所確定的口徑不一樣。X117根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則,國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為65。X118利用EVA進行評價,其核心是確定EVA是否小于零,也就是“當年EVA上年EVA“是否小于零,小于零則表明公司在創(chuàng)造價值,反之則相反。X119從集團管理角度,母公司自身業(yè)績評價其實并不重要,重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等,接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。120集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。聯(lián)系實際說明，在我國當前經(jīng)濟形式下，如何借鑒消費理論擴大消費需求（03任務(wù)）四、計算及分析題1假定某企業(yè)集團持有其子公司60的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元,其資產(chǎn)收益率也稱投資報酬率,定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率為20,負債的利率為8,所得稅率為40。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況一是保守型30/70,二是激進型7。/30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模,請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率,并分析二者的權(quán)益情況。指標保守型激進型息稅前利潤（EBIT）200（100020）200（100020）利息（I8）24（1000308）56（1000708）稅前利潤176（20024）144（20056）所得稅（40）704（17640）576（14440）稅后凈利1056（176704）864（144576）稅后凈利中母公司權(quán)益（60）6336（105660）5184（86460）母公司對子公司投資的資本報酬率15086336/10007060）288（5184/10003060）兩種不同的融資戰(zhàn)略,子公司對母公司的貢獻程度完全不同,保守型戰(zhàn)略下子公司對母公司的貢獻較低,而激進型戰(zhàn)略下子公司對母公司的貢獻則較高。兩種不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財務(wù)風險也完全不同,保守型戰(zhàn)略下的財務(wù)風險要低,而激進型戰(zhàn)略下的財務(wù)風險要高。這種高風險一高收益狀態(tài),是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風險時需要權(quán)衡的。22009年底A公司擬對B公司進行收購,根據(jù)預(yù)測分析,得到并購重組后目標公司B公司20102019年間的增量自由現(xiàn)金流量依次為700萬元、500萬元、100萬元、200萬元、500萬元、580萬元、600萬元、620萬元、630萬元、650萬元。假定2020年及其以后各年的增量自由現(xiàn)金流量為650萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料,測知B公司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為93,考慮到未來的其他不確定因素,擬以10為折現(xiàn)率。此外,B公司目前賬面資產(chǎn)總額為4200萬元,賬面?zhèn)鶆?wù)為1660萬元。要求采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對B公司的股權(quán)價值進行估算。附復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表N123456789101009090826075306830621056505130467042403861重組后目標公司B公司20102019年間的增量自由現(xiàn)金流量N123456789107005001002005005806006206306502目標B企業(yè)預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量價值10725031402516071068291063105700090950008261000753200068350006215800565600051362004676300424650038663630413007530136603105032770307802895426712250907655632020年及其以后目標B企業(yè)預(yù)計現(xiàn)金流量現(xiàn)值101653825094目標B企業(yè)整體價值目標B企業(yè)的預(yù)期期內(nèi)價值預(yù)測期后價值7655625093274565目標B企業(yè)的股權(quán)價值327456166033583A西服公司業(yè)已成功地進入第八個營業(yè)年的年末,且股份全部獲準掛牌上市,年平均市盈率為15。該公司2009年12月31日資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)如下資產(chǎn)總額為20000萬元,債務(wù)總額為4500萬元。當年凈利潤為3700萬元。A公司現(xiàn)準備向B公司提出收購意向并購后B公司依然保持法人地位,B公司是一家休閑服的制造企業(yè),其產(chǎn)品及市場范圍可以彌補A公司相關(guān)方面的不足。2009年12月31日B公司資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)如下資產(chǎn)總額為5200萬元,債務(wù)總額為1300萬元。當年凈利潤為480萬元,前三年平均凈利潤為440萬元。與B公司具有相同經(jīng)營范圍和風險特征的上市公司平均市盈率為11。A公司收購B公司的理由是可以取得一定程度的協(xié)同效應(yīng),并相信能使B公司未來的效率和效益提高到同A公司一樣的水平。要求運用市盈率法,分別按下列條件對目標公司的股權(quán)價值進行估算?；谀繕斯綛最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；基于目標公司B近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。假定目標公司B被收購后的盈利水平能夠迅速提高到A公司當前的資產(chǎn)報酬率水平和A公司市盈率。基于目標公司B最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；480115280萬元基于目標公司B近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。440114840萬元假定目標公司B被收購后的盈利水平能夠迅速提高到A公司當前的資產(chǎn)報酬率水平和A公司市盈率。15201203714430萬元4甲公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有一定協(xié)同性的乙企業(yè)55的股權(quán)。相關(guān)財務(wù)資料如下乙公司擁有10000萬股普通股,2007年、2008年、2009年稅前利潤分別為1100萬元、1300萬元、1200萬元,所得稅稅率25甲公司決定按乙公司三年平均盈利水平對其作出價值評估,評估方法選用市盈率法,并以甲公司自身的市盈率16為參數(shù)。要求計算乙公司預(yù)計每股價值、企業(yè)價值總額及甲公司預(yù)計需要支付的收購價款。1每股價值2513010900每股收益900/10000009元/每股每股股價每股收益市盈率00916144元/股144元/股10000557920萬元或90016557920萬元本題應(yīng)注意第一步是平均稅后利潤5東方公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表簡表如下。資產(chǎn)負債表簡表2009年12月31日單位萬元資產(chǎn)項目金額負債與所有者權(quán)益項目金額流動資產(chǎn)50000短期債務(wù)40000固定資產(chǎn)100000長期債務(wù)10000實收資本70000留存收益30000資產(chǎn)合計150000負債與所有者權(quán)益合計150000假定東方公司2009年的銷售收入為100000萬元,銷售凈利率為I0,現(xiàn)金股利支付率為40。公司營銷部門預(yù)測2010年銷售將增長12,且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長同時,為保持股利政策的連續(xù)性,公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策要求計算2010年該公司的外部融資需要量。1增加銷售增加的資金占用額150000/1000001000001218000萬元2增加銷售增加的負債資金來源4000010000/100000100000126000萬元3內(nèi)部盈余積累形成的資金來源100000112101406720萬元4增加銷售需額外的外部融資需要量18000600067205280萬元6西南公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表簡表如下。資產(chǎn)負債表簡表2009年12月31日單位億元資產(chǎn)項目金額負債與所有者權(quán)益項目金額現(xiàn)金5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長期債務(wù)10存貨30實收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計100負債與所有者權(quán)益合計100西南公司2009年的銷售收入為12億元,銷售凈利率為12,現(xiàn)金股利支付率為50,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和,增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)測,公司2010年度銷售收入將提高到135億元,公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求計算2010年該公司的外部融資需要量。1增加銷售增加的資金占用額10040/121351275億元2增加銷售增加的負債資金來源（4010）/1213512625億元3內(nèi)部盈余積累形成的資金來源13512（150）081億元4增加銷售需額外的外部融資需要量75625081044億元7甲企業(yè)集團為資本型企業(yè)集團,下屬有A、B、C三個子公司。A子公司2009年銷售收入為2億元,銷售凈利率為10,現(xiàn)金股利支付率為50。2009年12月31日的資產(chǎn)負債表簡表如下表。A子公司2010年計劃銷售收入比上年增長20。管理層認為,公司銷售凈利率在保持10的同時,其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時,為保持政策連續(xù)性,公司并不改變其現(xiàn)在50現(xiàn)金支付率政策。A子公司2010年計劃提取折舊04億元。2009年12月31日資產(chǎn)負債簡表單位億元資產(chǎn)項目金額負債與所有者權(quán)益項目金額現(xiàn)金1短期債務(wù)3應(yīng)收賬款3長期債務(wù)9存貨6實收資本4固定資產(chǎn)8留存收益2資產(chǎn)合計18負債與所有者權(quán)益18B、C子公司2010年融資有關(guān)測算數(shù)據(jù)已在表中給出甲企業(yè)集團2010年外部融資總額測算表金額單位億元新增投資內(nèi)部留存新增貸款外部融資缺口折舊凈融資缺口外部融資總額子公司A360122410804068308子公司B210208050305子公司C0809001020303集團合計642022617811068328要求1計算A子公司2010年外部融資需要量,并將有關(guān)結(jié)果填入表中2匯總計算甲企業(yè)集團2010年外部融資總額1A子公司增加的銷售收入額22004億元2A子公司新增投資18/20436億元3A子公司內(nèi)部留存2120101500124A子公司新增貸款93/204245A子公司外部融資缺口36012241086A子公司2010年計劃提取折舊04億元7A子公司凈融資缺口360122404068億元8A子公司外部融資總額24068308億元9A子公司內(nèi)部融資總額04012052億元8某企業(yè)集團是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為2000萬元,資產(chǎn)負債率為30,該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元,對各子公司的投資及所占股份見下表子公司母公司投資額萬元母公司所占股份甲公司400100乙公司30080丙公司30065假定母公司要求