企業(yè)如何降低成本供應(yīng)商管理培訓(xùn)采購師培訓(xùn)供應(yīng)商管理培訓(xùn)內(nèi)容戰(zhàn)略管理培訓(xùn)成功管理供應(yīng)鏈的三個重點采購師培訓(xùn)供應(yīng)商管理培訓(xùn)內(nèi)容戰(zhàn)略管理培訓(xùn)成功管理供應(yīng)鏈的三個重點全國采購師培訓(xùn)認證指定官網(wǎng)供應(yīng)鏈的成功不是偶然的，它需要整個公司各部門以及外部供應(yīng)商和服務(wù)商的共同關(guān)注和努力。物流涉及公司的每一方面，所以供應(yīng)鏈管理在方法和范圍上必須是多維的。這就關(guān)乎到了流程、人和技術(shù)。不管你是批發(fā)商、零售商，還是制造商，你都需要處理好這三個重點。同樣，如果您的公司實施的是精益生產(chǎn)策略，那么您也需要向敏捷、靈活和協(xié)同生產(chǎn)方面轉(zhuǎn)化，當然也要處理好這三個重點。供應(yīng)鏈可能很長、很復(fù)雜，延伸到不同國家。一個公司有各種各樣的顧客，他們有不同的定單和運輸要求。公司也有各種各樣的供應(yīng)商，他們來自不同的國家和地區(qū)，而他們對于訂單完成期都需要不同的要求和計劃。所有這些工作都是為了達到一個目的在客戶下訂單時，擁有足夠的產(chǎn)品以履行訂單。除了企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商管理，企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理也很復(fù)雜，包括國內(nèi)外的倉庫選址；庫存預(yù)測，以及庫存在不同倉庫間的分配；定單處理、準備發(fā)貨；工廠和供應(yīng)商間生產(chǎn)安排。流程流程指的是為某一特定目的，諸如滿足顧客需求，而采取的一項運作、一系列活動?？蛻魧?yīng)商的期望越來越高；不論你的公司規(guī)模有多大，也不論你處于什么行業(yè)，這都是既存的事實。并且，供應(yīng)鏈管理對顧客滿意度也是至關(guān)重要的。供應(yīng)鏈流程是以滿足某一顧客需求為目的的一連串活動。它包括諸如物流、配送、采購、客服、銷售、制造和會計在內(nèi)的所有內(nèi)部職能以及公司外部的相關(guān)企業(yè)。同時供應(yīng)鏈流程也是一個逆向的過程從滿足客戶訂單，到通過供應(yīng)商提供成品、配件和裝配來獲取每份定單所要的貨物。流程有它的構(gòu)造，這與一些公司所說的流程不同，他們所說的流程可能只是一系列重復(fù)的、相對獨立的事務(wù)。流程都有其相應(yīng)的標準，這些標準對于流程所要完成的工作都有其自身的理解。雖然流程有其相應(yīng)的標準，同樣，它在應(yīng)對現(xiàn)實業(yè)務(wù)中的突發(fā)事件和變化方面也有一定的彈性。人組織由人構(gòu)成，人對供應(yīng)鏈的成功非常重要。他們需要有實用的專業(yè)知識和技能，需要了解倉庫、庫存、運輸和采購的管理和運作方法。他們對每天的作業(yè)應(yīng)該有戰(zhàn)術(shù)上的見解，而針對他們在供應(yīng)鏈上的作用、如何適應(yīng)供應(yīng)鏈、以及如何促進供應(yīng)鏈發(fā)展，他們應(yīng)有戰(zhàn)略眼光。個人成功對于組織文化也非常的重要，影響到公司內(nèi)外怎么樣看待自己、定義自己以及公司的運作方式。組織文化可以是流程的推動力、也可能是抑制劑。如果公司目光短淺，這就會對公司的響應(yīng)能力產(chǎn)生消極的影響。同樣地，如果組織的設(shè)置是層級式的，那么就會給水平式的供應(yīng)鏈流程制造障礙。組織模塊會使供應(yīng)鏈流程產(chǎn)生中斷。每個模塊都有其內(nèi)部目標，并共同來完成供應(yīng)鏈流程。盡管供應(yīng)鏈流程關(guān)注的是顧客、銷售規(guī)劃、物流和財務(wù)，在各個功能領(lǐng)域它們可能都會實現(xiàn)最優(yōu)化，但是這可能只是流程的局部優(yōu)化。技術(shù)供應(yīng)鏈管理有時會被錯誤地定義為一種技術(shù)。流程要是過分強調(diào)軟、硬件，而不是目的的話，那它確實可以被定義為技術(shù)。供應(yīng)鏈管理軟件在銷售時，可能被宣稱為解決供應(yīng)鏈問題的靈丹妙藥。這就導(dǎo)致了用戶對這些軟件的過度期望，而伴隨著軟件的安裝使用和實際上達到的結(jié)果，隨之而來的又是失望。供應(yīng)商管理實例每家公司都離不開供應(yīng)商管理，你要么處理供應(yīng)商關(guān)系，要么你自己就是供應(yīng)商。供應(yīng)商管理是整個供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵部分，而且它必須同滿足顧客需求的目標相結(jié)合。提高供應(yīng)鏈可視性是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理有效性的切實方法，而且它也是供應(yīng)鏈入庫作業(yè)最需要的。在整個供應(yīng)鏈中，入庫作業(yè)非常復(fù)雜，而且涉及重大的財務(wù)責(zé)任。眾多的采購定單，眾多供應(yīng)商從多個工廠和倉庫中發(fā)出的不同貨物，這些貨物從本國或其他不同國家的港口或機場發(fā)出，這一復(fù)雜的過程在管理上無疑是一項重大的挑戰(zhàn)。再加上不同的文化、時區(qū)和商業(yè)習(xí)慣，要實現(xiàn)全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)的可視性確實不是一件容易的事情。供應(yīng)商管理作為入庫供應(yīng)鏈管理的一部分，需要流程、人和技術(shù)。它需要一個流程，而不是一系列采購定單的處理。它需要有眼光、有技能的人才，需要他們對一系列復(fù)雜的因素進行管理、與合作伙伴建立協(xié)同關(guān)系、處理因銷售和其它事件帶來的采購需求變化。人與人之間需要溝通。這就要靠技術(shù)來獲取采購定單、供應(yīng)商以及運輸貨物的可視性；而利用意外事件管理來處理所有可能發(fā)生的突發(fā)事件也需要技術(shù)支持。供應(yīng)商質(zhì)量培育培訓(xùn)資料供應(yīng)商版吉利供應(yīng)商質(zhì)量培育培訓(xùn)資料集團質(zhì)量管理部2016年9月目錄一、零部件開發(fā)管理流程三、吉利信息系統(tǒng)的運用、采購管理流程圖11采購管理流程圖、產(chǎn)品開發(fā)啟動13產(chǎn)品開發(fā)過程、產(chǎn)品開發(fā)過程、吉利QNS系統(tǒng)31吉利QNS系統(tǒng)、吉利SRM系統(tǒng)四、質(zhì)量培育對供方要求、吉利特殊要求；42、各階段培育的要求資料、各階段培育的要求資料、PPAP資料提交要求二、供應(yīng)商質(zhì)量培育、第21、第一階段質(zhì)量培育階段質(zhì)量培育、第二階段質(zhì)量培育23、第三階段質(zhì)量培育、第三階段質(zhì)量培育、第四階段質(zhì)量培育、質(zhì)量培育責(zé)任矩陣表五、違約責(zé)任、新產(chǎn)品開發(fā)合同52、質(zhì)量協(xié)議、質(zhì)量協(xié)議一、零部件開發(fā)管理流程零部件開發(fā)管理流程簡述吉利的零部件開發(fā)管理流程，使供應(yīng)商了解吉利零部件開發(fā)流程，確保零部件開發(fā)的進度和質(zhì)量。、采購管理流程圖、產(chǎn)品開發(fā)啟動1、產(chǎn)品開發(fā)管制2、預(yù)選供應(yīng)商預(yù)選供應(yīng)商3、技術(shù)交流4、確定供應(yīng)商5、簽訂意向書6、簽訂新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)協(xié)議簽訂新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)協(xié)議7、簽訂新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議8、簽訂質(zhì)量協(xié)議、產(chǎn)品開發(fā)啟動1、產(chǎn)品開發(fā)管制由研究院啟動新品開發(fā)任務(wù)，根據(jù)總體開發(fā)時間，采購公司對零部件的開發(fā)進行管制。管制內(nèi)容有零部件號、零部件名稱、采購負責(zé)人、研究院負責(zé)人、預(yù)選供應(yīng)商、開發(fā)意向書時間、技術(shù)協(xié)議時間、開發(fā)協(xié)議時間、3D完成時間、2D完成時間試驗大綱完成時間檢具方案完成時間檢具認可完成時間首件制造完成時間間、試驗大綱完成時間、檢具方案完成時間、檢具認可完成時間、首件制造完成時間、尺寸認可完成時間、材料認可完成時間、性能認可完成時間、道路認可完成時間、OTS報告時間、小批量試裝完成、達產(chǎn)審核完成、PPAP批準時間、SOP時間。2、預(yù)選供應(yīng)商預(yù)選供應(yīng)商根據(jù)新品零部件開發(fā)任務(wù)，由采購公司組織研究院、集團質(zhì)量管理部對預(yù)選供應(yīng)商進行討論。對于受限供應(yīng)商不能進行產(chǎn)品開發(fā)。行討對受供應(yīng)商能行產(chǎn)發(fā)3、技術(shù)交流預(yù)選供應(yīng)商后，由研究院與供應(yīng)商對圖樣和數(shù)學(xué)模型、零部件的技術(shù)要求和標準進行交流。要求供應(yīng)商必須具備現(xiàn)已的技術(shù)開發(fā)及技術(shù)服務(wù)能力和一定的開發(fā)試驗手段，對零部件的尺寸、材料、性能及國家規(guī)定需強制性檢測的，零部件需通過國家的相關(guān)檢測并獲得3C認證的特殊要求進行交流。、產(chǎn)品開發(fā)啟動4、確定供應(yīng)商準供應(yīng)商根據(jù)研發(fā)部門提供的圖紙、數(shù)模或其他資料或?qū)嵨飿蛹M行報價，經(jīng)過與采購部門談判后，由采購公司提起流程獲得審批后，確定為零部件開發(fā)的供應(yīng)商5、簽訂意向書確定供應(yīng)商后如需要采購公司于供應(yīng)商簽訂新產(chǎn)品開發(fā)意向書確定供應(yīng)商后，如需要，采購公司于供應(yīng)商簽訂新產(chǎn)品開發(fā)意向書。6、簽訂新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)協(xié)議經(jīng)過研發(fā)部門與準供應(yīng)商處分協(xié)商，委托供應(yīng)商開發(fā)某車型某零部件達成共識，并經(jīng)過研發(fā)部門與準供應(yīng)商處分協(xié)商委托供應(yīng)商開發(fā)某車型某零部件達成共識并明確產(chǎn)品開發(fā)進度要求，簽訂新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)協(xié)議；7、簽訂新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議采購公司收到研發(fā)部門轉(zhuǎn)來的新品開發(fā)技術(shù)協(xié)議后，根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)意向書與準供應(yīng)商簽訂新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議8、簽訂新品開發(fā)質(zhì)量協(xié)議簽訂新品開發(fā)質(zhì)量協(xié)議新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議簽訂后，采購公司與準供應(yīng)商簽訂新品開發(fā)質(zhì)量協(xié)議。、產(chǎn)品開發(fā)過程1、技術(shù)圖紙和標準技術(shù)圖紙和標準2、手工樣件手工樣件3、檢具方案檢具方案4、檢具驗收5、工裝樣件6、PPAP資料提交7、整車整車1PP試生產(chǎn)8、零部件達產(chǎn)審核零部件達產(chǎn)審核9、整車2PP試生產(chǎn)10、生產(chǎn)件的最終批準、產(chǎn)品開發(fā)過程1、技術(shù)圖紙和標準研究院和供應(yīng)商確認產(chǎn)品開發(fā)計劃后，吉利研發(fā)部門按照新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)協(xié)議中發(fā)，發(fā)新發(fā)的項目進度表，向吉利采購公司移交技術(shù)圖紙和標準，然后采購公司向供應(yīng)商發(fā)放所開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)圖紙和標準。若按照樣件開發(fā)，供應(yīng)商測試樣件后，結(jié)合吉利提供產(chǎn)品標準向吉利提供產(chǎn)品圖并會簽品標準，向吉利提供產(chǎn)品圖并會簽；2、手工樣件根據(jù)項目進度要求，供應(yīng)商按照產(chǎn)品圖紙和標準要求，制作吉利要求數(shù)量的手工樣件根據(jù)項目進度要求供應(yīng)商按照產(chǎn)品圖紙和標準要求制作吉利要求數(shù)量的手工樣件送吉利研究院確認，送樣同時要求附帶產(chǎn)品全尺寸報告、材料報告、性能報告。3、檢具方案檢具方案手工樣件經(jīng)吉利研究院確認合格后，供應(yīng)商根據(jù)圖紙和樣件進行產(chǎn)品檢具設(shè)計。檢具設(shè)計方案完成后，提交到吉利進行審核，供應(yīng)商在收到吉利檢具設(shè)計方案確認報告后，方可制作檢具。將由制造公司負責(zé)確認及驗收。）、產(chǎn)品開發(fā)過程4、檢具驗收供應(yīng)商檢具制作完成后，及時通知吉利驗收。吉利組織相關(guān)工程師按照檢具驗收標準進行現(xiàn)場驗收。行5、工裝樣件按進度要求供應(yīng)商及時開模、制作工裝夾具，并制造出吉利要求數(shù)量的工裝樣件提交按進度要求供應(yīng)商及時開模制作工裝夾具并制造出吉利要求數(shù)量的工裝樣件提交給吉利研究院進行工裝樣件驗收認可，送樣同時要求附帶產(chǎn)品全尺寸報告、材料報告、性能報告、流程圖、FMEA、控制計劃等文件。件關(guān)鍵重要件由研究院驗收認）6、PPAP資料提交供應(yīng)商按照項目進度要求通過QNS系統(tǒng)提交相關(guān)資料。供應(yīng)商按照項目進度要求，通過系統(tǒng)提交相關(guān)資料7、整車1PP試生產(chǎn)吉利制造公司接收到研究院發(fā)布的工裝樣件認可報告后，可組織進行小批量一階段試裝，即1PP階段。制造基地采購部并向供應(yīng)商發(fā)采購訂單，供應(yīng)商按訂單組織生產(chǎn)交付，以進一步驗證產(chǎn)品的可裝配性和相關(guān)性能。技術(shù)部出具試裝認可報告，并報送研究院、采購公司和集團質(zhì)量管理部。采購公司和集團質(zhì)量管理部、產(chǎn)品開發(fā)過程8、零部件達產(chǎn)審核工裝樣件和小批量一階段試裝已認可的零部件在進入小批量二階段試裝前，由采購公司向集團質(zhì)量管理部提出達產(chǎn)審核申請。集團質(zhì)量管理部根據(jù)研究院提供的工裝樣件認可報告和制造公司提供的小批量一階段試裝認可報告，組織制造公司相關(guān)人員對其進行達產(chǎn)審核。重點審核待批準產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制能力和量產(chǎn)能力。對于同類型零部件已經(jīng)給吉利批量供貨的，將會有采購公司提出申請，經(jīng)相關(guān)部門會簽并經(jīng)集團質(zhì)量管理部部長批準后認可免予達產(chǎn)審核直接進入小批量階段會簽，并經(jīng)集團質(zhì)量管理部部長批準后認可，免予達產(chǎn)審核，直接進入小批量二階段試裝。9、整車2PP試生產(chǎn)工裝樣件認可和達產(chǎn)審核通過后，可以進行小批量二階段試裝，即2PP階段。制造公司將根據(jù)項目節(jié)點進行小批量二階段試裝，包括計劃、采購、檢驗、試裝及試裝后追溯和處理出具最終試裝結(jié)論后追溯和處理，出具最終試裝結(jié)論。小批量二階段試裝的結(jié)論可能是合格、不合格。當試裝不合格時，不能進入最終批，準，應(yīng)重新進行試裝。、產(chǎn)品開發(fā)過程10、生產(chǎn)件的最終批準小批量二階段試裝合格后產(chǎn)品項目負責(zé)人根據(jù)供方質(zhì)量管理體小批量二階段試裝合格后，產(chǎn)品項目負責(zé)人根據(jù)供方質(zhì)量管理體系認證情況、工裝樣件認可、達產(chǎn)審核結(jié)論、小批量二階段試裝及物流包裝認可情況批準新開發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)件最終批準報告提交采購公司由認可情況，批準新開發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)件最終批準報告，提交采購公司，由采購公司通報給相關(guān)部門及供方。最終批準的結(jié)論包括正式認可、臨時批準、風(fēng)險批準拒絕供4種狀態(tài)。風(fēng)險批準、拒絕供種狀態(tài)二供應(yīng)商質(zhì)量培育管理規(guī)定二、供應(yīng)商質(zhì)量培育管理規(guī)定結(jié)合吉利的零部件開發(fā)流程，對零部件開發(fā)的供應(yīng)商分階段實施評審，明確吉利要求各階段的輸出物確保每個階段的輸出物符合吉利要求明確吉利要求各階段的輸出物，確保每個階段的輸出物符合吉利要求，滿足整車零部件質(zhì)量和開發(fā)進度。二、供應(yīng)商質(zhì)量培育管理規(guī)定1、培育目的為了有效管控供應(yīng)商前期開發(fā)，保證供應(yīng)商的新品零部件質(zhì)量符合吉利整車和動力總成產(chǎn)品質(zhì)量要求2、培育范圍新零部件、工程更改新零部件的供應(yīng)商3主要職責(zé)3、主要職責(zé)集團質(zhì)量管理部負責(zé)新品零部件供應(yīng)商質(zhì)量培育；制造公司或動力公司負責(zé)二軌零部件供應(yīng)商質(zhì)量培育；4、培育階段宮迅偉供應(yīng)商采購管理與戰(zhàn)略管理培訓(xùn)資料中國采購供應(yīng)鏈工作坊領(lǐng)銜主教練專屬領(lǐng)域采購與供應(yīng)鏈豐富的理論基礎(chǔ)上海交通大學(xué)自動化學(xué)士、吉林大學(xué)國際貿(mào)易專業(yè)進修天津財經(jīng)學(xué)院經(jīng)濟管理專業(yè)研究生中國人民大學(xué)MBA實戰(zhàn)的企業(yè)經(jīng)歷20年的跨國際工作經(jīng)歷曾就職于大型國有公司、外國合資公司、外商獨資公司、大型民營公司、上市公司；訪問過20幾個國家，對不同地區(qū)采購文化和采購管理有深刻的理解15年的500強采購經(jīng)歷先后在DELPHI、VOLVO、DAEWOO、HALDEX等歐洲、美國、亞洲等多個世界500強公司，任采購經(jīng)理、采購總經(jīng)理、全球采購經(jīng)理、采購總監(jiān)、供應(yīng)鏈總監(jiān)、總經(jīng)理；真實的榮譽稱號中國物流采購聯(lián)合會專家中國機械工程學(xué)會物流分會理事美國職業(yè)采購經(jīng)理認證CPM、CPSM指定授權(quán)培訓(xùn)師上海管理科學(xué)學(xué)會精益六西格瑪委員會專家美國CPM/CPSM采購經(jīng)理人認證指定授權(quán)培訓(xùn)師德國萊茵公司高級咨詢顧問在世界500強企業(yè)DELPHI由于推行MCIP采購成本管理模式的卓越工作，獲得美國總部全球總裁特別獎美國ISM對各行業(yè)統(tǒng)計采購額占銷售額；中國只有1所大學(xué)有采購專業(yè)，美國有143所；GE杰克韋爾奇說過，只有采購和銷售才產(chǎn)生利潤，其它都是費用。目錄CONTENTS01如何提升采購競爭力02如何處理集中采購與分散采購的矛盾03如何管理供應(yīng)商04如何預(yù)防采購腐敗為什么要提升“采購力”如何給采購定績效指標采購有那么重要嗎3個數(shù)據(jù)告訴你500強公司是如何降低采購成本的10種方法如何用供應(yīng)鏈與對手競爭供應(yīng)鏈競爭的新手段供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品外包的兩個核心是什么采購業(yè)務(wù)也可以外包嗎為什么外資公司喜歡租賃戰(zhàn)略采購是虛的嗎案例飛利浦戰(zhàn)略采購步驟問題及診斷3個SAME是魂集中采購和集中采購管理是一個意思嗎集中采購的4種形式集中采購的關(guān)鍵方法組織如何保證流程如何保證人員如何保證采購中心采購公司采購部協(xié)同采購部供應(yīng)鏈部物流部到底該叫啥問題及診斷供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫是管理供應(yīng)商的基礎(chǔ)供應(yīng)商的4種評估形式如何開好供應(yīng)商大會8招應(yīng)對強勢供應(yīng)商4角模型問題及診斷采購有哪些漏洞，是如何腐敗的為什么腐敗嚴重可以使企業(yè)倒閉，甚至法人坐牢如何設(shè)計采購組織及分工如何設(shè)計采購流程如何管好采購人員老總在采購管理中常犯的8個錯誤問題及診斷1、如何預(yù)防采購腐敗2、如何定采購績效指標2、如何處理集中采購的矛盾3、采購談的價格不放心4、供應(yīng)商質(zhì)量、交貨問題不斷5、采購如何影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目錄/CONTENTS01我們戰(zhàn)略采購了嗎戰(zhàn)略采購理論與實踐02如何實現(xiàn)常規(guī)采購向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)型03如何保證采購戰(zhàn)略有效執(zhí)行04研發(fā)采購如何與研發(fā)先期采購策略融合戰(zhàn)略采購是故弄玄虛嗎公司高度看競爭策略看不僅僅成本面向長期未來供應(yīng)商都是伙伴嗎為何要戰(zhàn)略采購三個數(shù)據(jù)提升戰(zhàn)略采購的地位如何把企業(yè)戰(zhàn)略展開采購戰(zhàn)略兼并重組企業(yè)集團的戰(zhàn)略采購方法基于供應(yīng)鏈管理的八種戰(zhàn)略采購策略外包管理的兩個核心是什么購買租賃決策與成本控制企業(yè)競爭三角形與戰(zhàn)略采購采購的四個階段，戰(zhàn)略是高級階段案例吉利是如何生存的飛利浦怎樣進行戰(zhàn)略采購管理常規(guī)采購關(guān)注的重點是什么戰(zhàn)略采購關(guān)注的重點是什么戰(zhàn)略采購組織與分工戰(zhàn)略采購人員的時間分配戰(zhàn)略采購人員的能力VOLVO公司采購的戰(zhàn)略地位為什么在HALDEX公司認為采購是最高級的工作三個提升采購戰(zhàn)略地位的方法三個SAME解決集團采購的協(xié)同效應(yīng)問題案例VOLVO公司是如何導(dǎo)入戰(zhàn)略采購的跨國公司是如何實施戰(zhàn)略采購的實施戰(zhàn)略采購的7個步驟品類細分原則ABC分類法供應(yīng)市場分析買方地位分析賣方地位分析五力模型原材料的采購策略套期保值采購策略零部件的采購策略設(shè)備及備件的采購策略MRO物料的采購策略服務(wù)項目的采購策略就可案例DELPHI公司MRO采購案例DELPHI公司如何降低采購成本如何處理產(chǎn)品開發(fā)階段的采購VA/VE與成本控制ESI供應(yīng)商早期參與采購技巧如何與供應(yīng)商建立協(xié)同工作模式采購如何與開發(fā)協(xié)同采購如何與銷售協(xié)同如何實施目標成本管理采購如何與生產(chǎn)部門協(xié)同市場研發(fā)供應(yīng)生產(chǎn)質(zhì)量銷售案例DAEWOO公司如何保持低成本TOYOTA的供應(yīng)鏈管理策略謝謝聆聽THANKYOUFORYOURATTENTIOTTP/1658805700供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)一、供應(yīng)鏈基本架構(gòu)1、供應(yīng)鏈定義供應(yīng)鏈是圍繞企業(yè)的，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后通過銷售網(wǎng)絡(luò)運送到消費者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商連成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。2、供應(yīng)鏈基本特征復(fù)雜性因為供應(yīng)鏈節(jié)點的組成跨度不同，供應(yīng)鏈由多個、多類型的企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)結(jié)構(gòu)模式較復(fù)雜。動態(tài)性供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求的需要，其中節(jié)點需要動態(tài)的更新，這就使得供應(yīng)鏈具有動態(tài)性。面向用戶需求供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定得市場需求而發(fā)生的。在供應(yīng)鏈運作過程中，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、物流、資金流運作的驅(qū)動源。交叉性對于產(chǎn)品而言，每種產(chǎn)品的供應(yīng)鏈都是由多個鏈條構(gòu)成。對于企業(yè)而言，每個企業(yè)的供應(yīng)鏈既可以是這個鏈條的成員，同時可以是另一個鏈條的成員，眾多的鏈條形成交叉性，增加了供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理的難度。3、供應(yīng)鏈的基本類型穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈基于穩(wěn)定、單一的市場需求所組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強；基于頻繁變化、復(fù)雜的需求所組成的供應(yīng)鏈則動態(tài)性較強。平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈當供應(yīng)鏈滿足用戶需求時，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)；當市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運輸?shù)?；反?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的市場中介的功能，即將產(chǎn)品分配到用戶需求的市場，對未預(yù)知需求做出快速反應(yīng)燈。市場反應(yīng)性供應(yīng)鏈與物理有效性供應(yīng)的比較市場反應(yīng)性供應(yīng)鏈物理有效性供應(yīng)鏈基本目標盡可能快的對不可預(yù)測需求做出反以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求應(yīng)，使缺貨、降價、庫存最小化制造的核心配置多余的緩沖庫存保持高的平均利用率庫存策略部署好零部件及產(chǎn)品的緩沖庫存產(chǎn)生高收入而使整個鏈的庫存最小化提前期大量投資以縮短提前期盡可能縮短提前提供應(yīng)商標準以速度、柔性、質(zhì)量為核心以成本和質(zhì)量為核心產(chǎn)品設(shè)計策略用模塊化設(shè)計以盡可能延遲產(chǎn)品差績效最大化而成本最小化別推動式供應(yīng)鏈和拉動式供應(yīng)鏈推動模式是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式，指根據(jù)商品的庫存情況，有計劃的將商品推銷到客戶手中，傳統(tǒng)的推動模式是將商品推向顧客的；而拉動式模式，消費者是供應(yīng)鏈的開端，因此也叫需求驅(qū)動模式。與推式模式相比，拉式模式具有的優(yōu)勢支持產(chǎn)品不斷變化；縮短交貨周期；改進質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本；提高經(jīng)營效率；能夠全面衡量業(yè)績，更易于實施控制。4、供應(yīng)鏈設(shè)計過程建立供應(yīng)鏈目標；制定供應(yīng)鏈策略；決定供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的候選方案；評價供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的候選方案；選擇供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)；決定單個供應(yīng)鏈成員的候選企業(yè)；評價并選擇單個供應(yīng)鏈成員；衡量和評價供應(yīng)鏈的績效；當績效目標未達到或有新的具有吸引力的選擇存在時，評價供應(yīng)鏈的候選方案。5、供應(yīng)鏈設(shè)計的事項市場覆蓋范圍目標顧客購買行為；分銷類型產(chǎn)品特性供應(yīng)鏈的設(shè)計要以產(chǎn)品為中心，供應(yīng)鏈的設(shè)計首先要明白用戶對企業(yè)產(chǎn)品的需求時什么產(chǎn)品壽命周期、需求預(yù)測、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務(wù)的市場標準等都是影響供應(yīng)鏈設(shè)計的重要影響。必須設(shè)計出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈，也就是所謂的基本產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略。有效性供應(yīng)鏈與功能性產(chǎn)品相匹配；反應(yīng)性供應(yīng)鏈與革新性產(chǎn)品相匹配功能性產(chǎn)品和革新性產(chǎn)品的需求特征比較需求特征功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品產(chǎn)品壽命周期212邊界貢獻5202060產(chǎn)品多樣性低高預(yù)測的平局邊際錯誤率1040100平均缺貨率121040季末降價率01025按訂單生產(chǎn)的提前期6各月1年1天2周6、供應(yīng)鏈管理的四個發(fā)展過程企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理；企業(yè)外部上下游供應(yīng)鏈管理；產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈或動態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈管理；全球化供應(yīng)鏈管理。二、物流理論1、物流的重要性物流活動的成本在GDP中占有相當份額；物流是所有的商品交易得以實現(xiàn)的重要保障，支撐著經(jīng)濟生活中的大多數(shù)交易行為。2、我國物流的狀況現(xiàn)代物流的發(fā)展開始得到重視；工商企業(yè)開始重視物流管理；舊式運輸、倉儲及貨物代理企業(yè)逐步向物流企業(yè)發(fā)展。3、物流的定義物流是物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動過程。根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實現(xiàn)有機結(jié)合。4、物流的種類按照使用價值分類宏觀物流和微觀物流按照作用分類供應(yīng)物流、銷售物流和生產(chǎn)物流按照物流活動的空間范圍分類地區(qū)物流、國內(nèi)物流、國際物流按照物流系統(tǒng)性質(zhì)分類社會物流、行業(yè)物流、企業(yè)物流5、物流的功能物流網(wǎng)絡(luò)物流網(wǎng)絡(luò)是由固定的物流設(shè)施組成具有物流功能的物理結(jié)構(gòu)；運輸和存儲運輸是既定設(shè)施網(wǎng)鏈和信息能力條件下對存貨進行空間定位的活動存儲時物流體系中唯一一個靜態(tài)環(huán)節(jié)，是物流體系上的一個節(jié)點；包裝、配送和流通加工包裝功能其實是一種動態(tài)功能，是生產(chǎn)過程向流通或消費領(lǐng)域的延伸；配送是物流體系運輸派生成的功能，也是物流中的一種特殊形式，是商流和物流的密切結(jié)合流通加工發(fā)生在物流領(lǐng)域的生產(chǎn)過程中，是對商品進一度的輔助性加工，主要體現(xiàn)在直接流通和銷售服務(wù)。信息的處理和集成6、物流的作業(yè)過程生產(chǎn)領(lǐng)域的物流作業(yè)進貨物流；生產(chǎn)加工物流；出貨物流；流通領(lǐng)域的物流作業(yè)批發(fā)領(lǐng)域的物流過程；零售領(lǐng)域的物流過程；生活領(lǐng)域的物流過程；7、物流管理戰(zhàn)略的構(gòu)架全局性的戰(zhàn)略；結(jié)構(gòu)性的戰(zhàn)略；功能性戰(zhàn)略；基礎(chǔ)性戰(zhàn)略全局性的第一層渠道設(shè)計結(jié)構(gòu)性的第二層物流管理運輸倉儲管理功能性的第三層組織信息系統(tǒng)政策與策略設(shè)施基礎(chǔ)性的第四層全局性的戰(zhàn)略物流管理的最終目標是滿足用戶的需求，因此用戶的需求是物流管理的最終目標，也是全局性戰(zhàn)略的最終目標結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略分為渠道設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)分析渠道設(shè)計是供應(yīng)鏈設(shè)計的一個重要內(nèi)容，包括重構(gòu)物流系統(tǒng)、優(yōu)化物流渠道等。通過優(yōu)化渠道，提高物流渠道的敏捷性和響應(yīng)性，使供應(yīng)鏈獲得最低的物流成本。網(wǎng)絡(luò)分析的內(nèi)容主要包括庫存狀況分析；用戶服務(wù)的調(diào)查分析；運輸方式和交貨狀況的分析；物流信息及信息系統(tǒng)的傳遞狀態(tài)分析；合作伙伴業(yè)績的評估和考核功能性的戰(zhàn)略主要包括物流管理、運輸管理、倉庫管理三方面內(nèi)容主要有運輸工具的使用調(diào)度；采購與供應(yīng)、庫存控制的方法與策略；倉庫的作業(yè)管理基礎(chǔ)性的戰(zhàn)略主要作用是為保證物流系統(tǒng)的正常運行提供基礎(chǔ)性的保障；主要包括組織管理、信息系統(tǒng)管理、政策與策略、基礎(chǔ)設(shè)施管理三、市場營銷管理1、供應(yīng)鏈營銷的特點供應(yīng)鏈與客戶之間相互作用的重點正在從交易轉(zhuǎn)向關(guān)系；供應(yīng)鏈營銷重點在于有利于客戶和客戶群至始至終實現(xiàn)價值的最大化；供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略重視與幾個關(guān)鍵“市場”建立和擴展關(guān)系。它重視于組織里面的“內(nèi)部”關(guān)系，它也重視與客戶、供應(yīng)商、推銷渠道、影響市場和招聘市場建立廣泛深入的外部關(guān)系；質(zhì)量、客戶服務(wù)和市場營銷是緊密聯(lián)系的；2、企業(yè)選擇目標市場的步驟鎖定目標市場；選擇目標市場；決定目標市場。3、產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期快速掠取策略；緩慢掠取策略；快速滲透策略；緩慢滲透策略成長期在這段時間，接受此一產(chǎn)品的消費者人數(shù)漸漸增加，普及率亦快速地增加，因此銷售額呈快速的成長，而且利潤亦有顯著的增加，甚至?xí)诖穗A段達到最高的利潤成熟期在這段期間，由于產(chǎn)品已為大多數(shù)的潛在顧客所接受，且?guī)缀跸霌碛写水a(chǎn)品的人皆以擁有，而市場內(nèi)的廠家數(shù)量已達最大，因此銷售額成長逐漸緩慢下來，且市場需求量幾近達到飽和衰退期在這段期間，銷售額會急速下降，利潤亦快速降低，甚至化為烏有4、市場地位與營銷策略市場領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者系指該企業(yè)在相同的產(chǎn)品市場上，擁有最大的市場占有率，因此它在產(chǎn)業(yè)界具有影響其他競爭者的強大力量，而這些影響力量可能表現(xiàn)在價格的制定上、產(chǎn)品標準或規(guī)格的判定上、配銷渠道等。市場挑戰(zhàn)者挑戰(zhàn)者的實力雖不如領(lǐng)導(dǎo)者，但仍握有很大的實力，并隨時可能因正面攻擊成功而躍居領(lǐng)導(dǎo)者的地位。市場追隨者市場追隨者通常采取追隨領(lǐng)導(dǎo)者的方式來擬定其策略，這樣，我們可以由市場領(lǐng)導(dǎo)者的行動來預(yù)測追隨者的行動。市場利基者產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一些小廠商，他們的市場占有率不高，公司規(guī)模小，但卻仍可生存在各大廠商之間，且各大廠商的行動不致對他們產(chǎn)生太大的沖擊。5、市場營銷的策略產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品重疊策略；產(chǎn)品范圍策略；產(chǎn)品設(shè)計策略；產(chǎn)品剔除和新產(chǎn)品策略價格策略現(xiàn)有產(chǎn)品價格策略；新產(chǎn)品定價策略；渠道策略渠道范圍策略；復(fù)式渠道策略；促銷策略廣告策略；人員推銷品牌策略首先建立品牌身份；其次選址品牌名稱；最后成功區(qū)分品牌四、制造理論1、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、制造資源計劃2、MRP的基本原理根據(jù)生產(chǎn)計劃計算獨立需求物料的需求數(shù)量和需求日期，再根據(jù)物料清單自動推導(dǎo)出構(gòu)成獨立需求物料的所有相關(guān)需求的物料，再用毛需求減去現(xiàn)存數(shù)量和計劃接收量；根據(jù)每種相關(guān)物料的各自提前期推導(dǎo)出相關(guān)需求的開始采購時間。3、MRP的基本依據(jù)是主生產(chǎn)計劃；物料清單；庫存信息?？梢钥闯鯩RP系統(tǒng)是由主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存三個輸入和生產(chǎn)作業(yè)計劃、采購計劃兩個輸出構(gòu)成。4、閉環(huán)MRP現(xiàn)場作業(yè)控制包括車間訂單下達、作業(yè)排序、投入/產(chǎn)出控制、作業(yè)信息反饋5、MRP管理模式的特點計劃的一貫性和統(tǒng)一性；管理的系統(tǒng)性；數(shù)據(jù)的共享性；動態(tài)應(yīng)變性；模擬預(yù)見性；物流、資金流的統(tǒng)一；6、JIT的基本原理JIT的基本原理是以需定供，適時適量生產(chǎn)。即“只生產(chǎn)能夠賣得出去的產(chǎn)品”或“只在市場需要的時候生產(chǎn)起需要的產(chǎn)品”7、JIT的目標向零庫存進軍；最大化節(jié)約；向零廢品進軍8、JIT的基本手段適時適量生產(chǎn)；彈性配置作業(yè)人員；質(zhì)量保證9、ERP的概念ERP就是在MRP和JIT的基礎(chǔ)上，通過前饋的物流和反饋的物流及資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動，以及供應(yīng)商的制造資源結(jié)合在一起，體現(xiàn)完全按用戶需求制造的一種供應(yīng)鏈管理思想的功能網(wǎng)鏈模式。10、ERP系統(tǒng)的管理思想加強了對整個供應(yīng)鏈資源進行管理及協(xié)調(diào)的思想；體現(xiàn)精益生產(chǎn)和敏捷制造的思想；體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想11、ERP與MRP的主要區(qū)別在生產(chǎn)方式管理方面的差別在生產(chǎn)方式管理方面的差別；在管理功能方面的差別；在事務(wù)處理控制方面的差別；在跨國事務(wù)處理方面的差別；在計算機信息處理技術(shù)方面的差別。五、供應(yīng)鏈的需求和供給管理1、需求管理的概念需求管理就是以供應(yīng)鏈的末端客戶和生產(chǎn)需求為核心具有計劃地利用各種資源，協(xié)調(diào)和控制需求，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈上供需平衡的業(yè)務(wù)活動2、需求管理的目的需求管理的目的是以供應(yīng)鏈末端客戶和市場的需求為核心，在預(yù)定的計劃下有效地利用各種資源，認識和掌握各種需求的來源與變化，協(xié)調(diào)和控制這些需求，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上的供需平衡。需求有三種基本的來源第一，獨立需求，是來自于外部客戶或市場的需求，不能直接從其他產(chǎn)品的需求中派生出來第二，派分需求，是指要在發(fā)貨點派分某種貨物或某項服務(wù)的需求和提前期第三，非獨立需求，是指由于對其他產(chǎn)品或服務(wù)的續(xù)期所導(dǎo)致的對某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求，它是內(nèi)部的、直接用于構(gòu)成產(chǎn)成品的原材料或元件的需求和提前期3、需求的特性主要表現(xiàn)為需求的不確定性導(dǎo)致預(yù)測不準確；需求的多樣性使產(chǎn)品呈現(xiàn)多樣化，零配件種類繁多；需求的多變性縮短產(chǎn)品生命周期。4、需求管理的環(huán)節(jié)需求管理主要由需求預(yù)測、需求計劃、需求分析報告、需求監(jiān)控和關(guān)鍵績效評估等部分組成。5、需求預(yù)測注意事項企業(yè)應(yīng)該把供應(yīng)鏈中所有的使用預(yù)測或影響需求的規(guī)劃活動聯(lián)系起來；企業(yè)必須識別并把握需求預(yù)測的主要因素；企業(yè)必須選擇正確的需求預(yù)測方法。6、供應(yīng)鏈的供應(yīng)供給管理分為生產(chǎn)能力管理、庫存管理、供給計劃7、生產(chǎn)能力管理的運作方法彈性工作制；使用季節(jié)性員工；利用轉(zhuǎn)包合同；利用雙重設(shè)施；把產(chǎn)品彈性融入生產(chǎn)過程的設(shè)計中。8、產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因需求預(yù)測修正原因；缺少協(xié)作原因；提前期原因。9、如何消除牛鞭效應(yīng)加強預(yù)測；信息共享；業(yè)務(wù)集成；縮短提前期；建立伙伴關(guān)系。六、供應(yīng)鏈策略聯(lián)盟1、供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系是指為了實現(xiàn)特定目標而在供應(yīng)鏈內(nèi)部的兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系2、影響伙伴關(guān)系聯(lián)盟的主要因素效果、親密與愿景3、動態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟又稱虛擬企業(yè)聯(lián)盟，一般說來，動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟是由一些相互獨立的企業(yè)由市場機會所驅(qū)動，通過信息技術(shù)相連接的、臨時結(jié)成的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)聯(lián)盟。4、動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟的具體的特征第一，動態(tài)性；第二，互補性；第三、對信息技術(shù)的依賴性。5、傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系與供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的比較傳統(tǒng)關(guān)系供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系關(guān)系基礎(chǔ)交易聯(lián)盟關(guān)系維持時間短期長期供應(yīng)商數(shù)量多少關(guān)系性質(zhì)敵對合作信息共享程度較低廣泛的產(chǎn)品、營銷和物流信息的共享相互影響力各自職能領(lǐng)域相互作用小買方和供應(yīng)商職能領(lǐng)域相互作用大6、業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢首先，開展業(yè)務(wù)外包可以充分利用他人的智力資源，使他人的知識財富為己所用，高效益地組合好知識資源來提高自己的競爭實力；其次，由于產(chǎn)品的生命周期越來越短，市場競爭的第一要素是時間；最后，業(yè)務(wù)外包更重要的一點是利用他人的資金。7、第三方物流的概念第三方物流是指物流的實際需求方和物流的實際供給方之外的第三方，它部分或全部利用第二方的資源，通過合約向第一方提供物流服務(wù)，它是業(yè)務(wù)外包在物流業(yè)務(wù)中的具體表現(xiàn)。8、第三方物流按運作方式大概可以分為三類第一類，提供基本的倉儲與運輸服務(wù)的企業(yè)；第二類，提供倉儲和貨運管理等增值服務(wù)的企業(yè)；第三類，提供一體化物流和供應(yīng)鏈管理服務(wù)的企業(yè)。9、第三方物流的特征第三方物流的優(yōu)點集中核心競爭力；降低經(jīng)營成本；提高服務(wù)靈活性；加速產(chǎn)品和服務(wù)投放市場的進程；第三方物流的缺點外包可靠性風(fēng)險；可能影響企業(yè)的核心業(yè)務(wù)；對外包依賴程度太大。七、客戶關(guān)系管理理論1、客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理是一種以客戶為中心的管理思想和經(jīng)營理念，目的在于改善企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，在企業(yè)的市場、銷售、服務(wù)和技術(shù)支持等相關(guān)領(lǐng)域廣泛實施，通過為不同類型的客戶制定不同的服務(wù)，吸引和保持更多的客戶。2、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理是一種新的管理思想和經(jīng)營理念，目的在于改善企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，實施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)的相關(guān)的領(lǐng)域，通過與供應(yīng)商建立長期的、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，整合雙方資源和競爭優(yōu)勢共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期居高不下的成本，實現(xiàn)“雙贏”的企業(yè)管理模式。3、供應(yīng)商關(guān)系管理在供應(yīng)鏈中的作用和重要性SRM是供應(yīng)鏈上企業(yè)與上游成員之間的接口；SRM可以增強供應(yīng)鏈的核心競爭力；SRM的發(fā)展創(chuàng)新了企業(yè)間的合作模式。八、供應(yīng)鏈管理中的財務(wù)因素1、供應(yīng)鏈成本持有成本庫存維持成本；訂貨成本；缺貨成本移動成本運輸成本；搬運成本2、庫存維持成本平均庫存平均庫存通常由物流設(shè)施中儲備的材料、零部件、在制品和成品構(gòu)成；訂貨完成周期、平均完成周期、存貨補給周期訂貨完成周期與提前提往往是通用的，兩者都是指訂貨的傳輸、處理時間與運輸時間之和，即從發(fā)出訂單至收到貨物所花費的時間；平均完成周期是指對存貨進行連續(xù)檢查控制時平姘居存貨與年總需求量的比值；存貨補給周期是指對存貨進行周期檢查控制時的檢查周期。再訂貨點再訂貨點是用來明確啟動補給訂貨策略時的貨品單位數(shù)現(xiàn)有存貨和已訂購存貨現(xiàn)有庫存是指實際儲存在特定配送設(shè)施中的存貨數(shù)量；已訂購存貨是指已向供應(yīng)商訂購的存貨數(shù)量庫存基本原理3、制定安全庫存的三個步驟是預(yù)測缺貨的可能性；估算缺貨期間潛在的需求；將有關(guān)防止缺貨程度的政策引入到系統(tǒng)中去。4、現(xiàn)金流的現(xiàn)值所謂現(xiàn)金流的現(xiàn)值是指現(xiàn)金流量用當天的貼現(xiàn)率表示的價值。5、用決策樹評價供應(yīng)鏈管理第一步，確定做出決策時所考慮的時期數(shù)，以及時期的長度，如1天、1個月、1個季度等；第二步，找出影響決策價值的因素，這些因素在時期T內(nèi)發(fā)生波動第三步，確定每一因素從某一時期到下一時期變動的概率；第四步，確定計算未來現(xiàn)金流的時期貼現(xiàn)率K，同一貼現(xiàn)率不一定要適用于每一個時期，但貼現(xiàn)率應(yīng)該考慮投資的內(nèi)在風(fēng)險。九、供應(yīng)鏈需求預(yù)測技術(shù)1、預(yù)測的時間序列法在一個時間序列中通常假定存在四個獨立的組成因素趨勢因素、周期因素、季節(jié)因素以及不規(guī)則因素。2、預(yù)測的定性方法德爾菲法、專家判斷法、場景描述法、直覺法十、供應(yīng)鏈中的庫存管理技術(shù)1、庫存的作用庫存可以平衡客戶資源；庫存可以平衡生產(chǎn)資源。2、庫存的分類根據(jù)資源需求的重復(fù)程度可以分為單周期庫存和多周期庫存；根據(jù)功能劃分波動庫存；預(yù)期庫存；批量庫存；運輸庫存；屏障庫存；根據(jù)加工過程中地位劃分原料庫存；零部件庫存；在制品庫存；成品庫存。3、庫存成本分類訂貨成本；庫存持有成本；缺貨成本4、庫存管理的衡量指標平均庫存；可供貨時間；庫存周轉(zhuǎn)率。5、庫存的影響過量的庫存會占用大量資金；過量的庫存會增大庫存成本；過量的庫存會掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題。7、供應(yīng)商管理庫存的內(nèi)容在行業(yè)中占主導(dǎo)地位的企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理模式成為核心企業(yè)，在核心企業(yè)的主導(dǎo)下完成供應(yīng)鏈的構(gòu)建，核心企業(yè)與核心企業(yè)之間連接成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)；建立法律和市場環(huán)境下的合作框架協(xié)議，實現(xiàn)貿(mào)易伙伴間密切合作，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險，共同確定補充訂貨點、最低庫存水平參數(shù)、庫存信息傳遞方式等；充分利用信息技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈上的信息集成，達到共享訂貨、庫存狀態(tài)、缺貨狀況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途庫存、資金結(jié)算等信息；建立完備的物流系統(tǒng)，實現(xiàn)對儲存、分銷和運輸貨物進行綜合管理，使自動化系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)、存儲系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)同步實現(xiàn)數(shù)字化管理。8、安全庫存安全庫存是指在給定時期，為了滿足顧客需求而保有的超過預(yù)測數(shù)量的庫存。十一、供應(yīng)鏈中的運輸管理1、運輸原理規(guī)模經(jīng)濟和距離經(jīng)濟2、影響承運人決策的因素運輸工具成本；固定運營成本；消耗成本；其他因素。3、影響托運人決策的因素運輸成本；庫存成本；服務(wù)水平成本；其他因素。4、基本運輸模式鐵路運輸、公路運輸、航空運輸、水路運輸、管道運輸。5、運輸網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計方案直接運輸網(wǎng)絡(luò)；“送奶線路”直接運輸網(wǎng)絡(luò)；有配送中心的運輸網(wǎng)絡(luò)；有配送中心的“送奶線路”運輸網(wǎng)絡(luò)。十二、典型供應(yīng)鏈管理方法1、快速響應(yīng)快速響應(yīng)時一種全新的業(yè)務(wù)方式，它體現(xiàn)了技術(shù)支持的業(yè)務(wù)管理思想，即在供應(yīng)鏈中，為了實現(xiàn)共同目標，各環(huán)節(jié)間都應(yīng)進行緊密合作。2、影響快速響應(yīng)的步驟條形碼與EDI；固定周期補貨；先進的補貨聯(lián)盟；零售空間管理；聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)；快速響應(yīng)的集成。3、有效顧客響應(yīng)有效顧客響應(yīng)應(yīng)用于食品行業(yè)，分銷商與供應(yīng)商為了消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用，給客戶帶來最大效益而進行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理方法。5、有效顧客響應(yīng)戰(zhàn)略有效地店內(nèi)布局；有效地補貨；有效地促銷；有效地產(chǎn)品導(dǎo)入。十三、供應(yīng)鏈績效評價1、供應(yīng)鏈績效評價的特點突出重點，要對關(guān)鍵績效指標進行重點分析采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系評價指標要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反應(yīng)單個節(jié)點企業(yè)的運營情況應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，這樣要比做事后分析有價值得多在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標，吧評價的對象擴大到供應(yīng)鏈上相關(guān)企業(yè)2、供應(yīng)鏈績效評價的作用第一，用于對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價第二，用于對供應(yīng)鏈上個成員企業(yè)做出評價第三，用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價第四，除對供應(yīng)鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業(yè)的激勵作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應(yīng)商、制造商河銷售商之間的相互激勵。3、供應(yīng)鏈績效評價指標產(chǎn)銷率指標；平均產(chǎn)銷絕對偏差指標；產(chǎn)需率指標；供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期；供應(yīng)鏈總運營成本指標；供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品價格指標；供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標供應(yīng)鏈總運營成本供應(yīng)鏈總運營成本包括供應(yīng)鏈通信成本、供應(yīng)鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品價格指標是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供應(yīng)鏈個節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量十四、信息技術(shù)1、信息的重要性第一，供應(yīng)鏈管理運作所要求的地理上分散的流程團體的網(wǎng)絡(luò)化、渠道策略和運作的集成、供應(yīng)鏈中的存貨管理、運輸計劃、自動補庫等，沒有信息技術(shù)的支撐室根本不可能的第二，網(wǎng)絡(luò)化是企業(yè)內(nèi)外的競爭力與資源進行集成的基礎(chǔ)，集成和網(wǎng)絡(luò)化互相補充第三，供應(yīng)鏈管理依賴信息技術(shù)第四，信息共享成為供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵第五，信息技術(shù)普遍應(yīng)用在供應(yīng)鏈管理方法中第六，實施供應(yīng)鏈管理的頂尖級公司都十分重視信息技術(shù)的應(yīng)用，取得了顯著地成功2、信息在工供應(yīng)鏈中的作用依賴信息技術(shù)建立顧客關(guān)系；依賴信息技術(shù)了解市場；開發(fā)高效率的營銷渠道；改變流通方式；構(gòu)筑新型價值鏈；具有及時決策和模擬結(jié)果的能力；具有全球化管理和基于消費者要求的定制能力；信息技術(shù)改變傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈構(gòu)成；學(xué)習(xí)和革新。3、電子商務(wù)在供應(yīng)鏈中的作用提供整條供應(yīng)鏈信息；同客戶及供應(yīng)商協(xié)商價格；實現(xiàn)顧客網(wǎng)上發(fā)送訂單；實現(xiàn)顧客網(wǎng)上跟蹤訂單；實現(xiàn)顧客網(wǎng)上支付。4、電子商務(wù)對企業(yè)收益的影響通過互聯(lián)網(wǎng)為顧客提供直銷；從任何區(qū)位提供24小時的服務(wù)；匯集各種渠道的信息；提供個人化和個性化信息；加速進入市場的時間；實施彈性定價；實現(xiàn)價格和服務(wù)的區(qū)別對待；電子商務(wù)對收入的潛在不利影響。5、電子商務(wù)對成本的影響降低產(chǎn)品的管理成本可以通過縮短供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)使其變短；將產(chǎn)品的差異化延遲至訂單發(fā)出之后發(fā)生；通過可下載產(chǎn)品節(jié)省輸送成本和時間；降低設(shè)施和加工成本；通過集中化降低庫存成本；通過信息共享提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性。6、電子商務(wù)在以下幾個方面可能會增加成本集中庫存導(dǎo)致運輸成本增加；如果顧客參與度降低，管理成本就會增加；信息基礎(chǔ)設(shè)施需要大量初始投資；供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)LEANSCM培訓(xùn)內(nèi)容一如何優(yōu)化生產(chǎn)企業(yè)物流各環(huán)節(jié)二供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵一體化1采購從供應(yīng)商到我們企業(yè),如何保障質(zhì)量、交期如何保障質(zhì)量、交期2庫存的控制與倉庫管理3內(nèi)部配送與外部運輸，ETQ的合理運用三計劃的變更的應(yīng)對及如何使風(fēng)險降為最低四物流績效、成本以及價值衡量指針一如何優(yōu)化生產(chǎn)企業(yè)物流各環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈管理概念供應(yīng)鏈管理制造生產(chǎn)計劃排程生產(chǎn)運營策略需求同步計劃縮短生產(chǎn)周期供應(yīng)商聯(lián)盟生產(chǎn)能力計劃物料管理物流/運輸客戶服務(wù)需求管理物流策略運輸策略庫存管理物流網(wǎng)路設(shè)計和優(yōu)化聯(lián)盟和外包分銷分銷網(wǎng)路設(shè)計倉庫占地和容量計劃生產(chǎn)率提高器械選擇縮短定貨周期提高定單處理的準確性人員管理信息系統(tǒng)生產(chǎn)計劃排程車間控制生產(chǎn)能力計劃預(yù)測分銷計劃定單管理庫存管理物料需求計劃采購管理高級計劃系統(tǒng)APS運輸管理系統(tǒng)TMS倉庫管理系統(tǒng)WMS供應(yīng)鏈計劃成熟度模型EVOLUTIONEARLYADOPTERSHAVEGRADUALLYEVOLVEDSUPPLYCHAINPLANNINGFROMONESTEPTOTHENEXTINTEGRATEDSUPPLYCHAINENDTOENDSUPPLYCHAINCROSSFUNCTIONALREMOTESOLUTIONCPFRBENEFITREVOLUTIONMANYORGANISATIONSWITHAHIGHINERTIATOCHANGENOWFINDTHENEEDTOLEAPAHEADINTHEIRSUPPLYCHAINPLANNINGAPPROACHDEGREEOFCHANGE企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)貫穿在價值鏈的全過程市場營銷市場信息及時獲取市場策略品牌管理制訂價格策略銷售渠道管理廣告/促銷產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)/設(shè)計設(shè)計/實施生產(chǎn)流暢產(chǎn)品配置管理/客戶化規(guī)劃/計劃/管理新產(chǎn)品發(fā)布采購和銷售供應(yīng)商選擇采購成本物料及時性訂單管理/跟蹤產(chǎn)品銷售發(fā)票客戶查詢/支持服務(wù)供應(yīng)商關(guān)系客戶關(guān)系產(chǎn)品生產(chǎn)倉儲和配送進貨流程管理倉儲管理配送運營管理發(fā)貨流程管理另部件管理庫存管理第三方物流客戶服務(wù)客戶查詢/產(chǎn)品服務(wù)/支持客戶投訴產(chǎn)品保修/索賠/提退貨貨客戶滿意度生產(chǎn)計劃/排程產(chǎn)品質(zhì)量管理進行生產(chǎn)/控制管理產(chǎn)品安裝/計劃/進行設(shè)備維護外包生產(chǎn)財務(wù)管理利潤/成本分析預(yù)算和計劃資金管理費用管理信用控制財務(wù)分析如何利用預(yù)測技術(shù)回避不平衡的訂單和不對稱的業(yè)務(wù)到底怎么去做預(yù)測不準確的預(yù)測不準確的采購供貨時間長且不穩(wěn)定非頻繁的大定單較長的應(yīng)收款周期高庫存需求變動預(yù)測不精確以下的表現(xiàn)也是很關(guān)鍵的物流管理特點職能部門表現(xiàn)更好的客戶服務(wù)減少浪費和加班時間利用穩(wěn)定的供應(yīng)商來改善成本改善的庫存控制及數(shù)據(jù)精確的即時數(shù)據(jù)減少費用和時間的耗費,把時間更多的用于規(guī)劃和改進增加銷售增加直接勞動力生產(chǎn)率降低采購成本降低庫存順暢的物流流動資金利用率的提高業(yè)務(wù)成效更好的業(yè)務(wù)控制功能性的整合QR與ECR系統(tǒng)供應(yīng)鏈組織供應(yīng)鏈策略供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程決策支持信息流動信息技術(shù)店鋪控制系統(tǒng)客戶定單管理制定供應(yīng)鏈策略整合供應(yīng)鏈計劃物料采購提供產(chǎn)品、服務(wù)需求預(yù)測企業(yè)主體流程營銷管理系統(tǒng)物流分銷管理消費者設(shè)施、物流、合作供應(yīng)商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略供應(yīng)生產(chǎn)分銷零售二供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵一體化1采購從供應(yīng)商到我們企業(yè),如何保障質(zhì)量、交期先進公司采購管理現(xiàn)狀A(yù)采和購的分開采購業(yè)務(wù)和人商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃人和業(yè)務(wù)材料購置計劃制定和實施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù),授權(quán)付款B關(guān)系管理C拆分價格結(jié)構(gòu)配套產(chǎn)品報價表單位零件圖號零件名稱序號123456ABCDEFGHI工序注塑修整組裝項目原材料外協(xié)外購件直接工資制造費用專用費用廢品損失制造成本管理費用財務(wù)費用銷售費用工廠成本產(chǎn)品利潤銷售額增值稅銷售收入班產(chǎn)量350800300金額名稱PE規(guī)格主管人填報人產(chǎn)品重量原材料分析單位用量G15聯(lián)系電話填報方式運輸方式單價金額名稱2M銅芯PE12套管PVC插頭單位MM只外協(xié)外購件分析數(shù)量1單價10合計項目直接工資制造費用管理費用財務(wù)費用合計費用分配率分析費用總額總工時5880401493772732845XX6697440974409744097440合計銷售費用分配率專用費用分析件/模項目包裝費運輸費其它合計生產(chǎn)工時分析操作人數(shù)單件臺時212單件工時工模具名稱注塑模金額6000使用壽命合計1、各欄目不夠用時，須另外補充清楚。400萬PCS采購量/年。2、根據(jù)各單位生產(chǎn)特點可增添內(nèi)容。3、配套零部件若需調(diào)價時，應(yīng)附調(diào)價申請及詳細資料。6000備注XX22D交期E供應(yīng)商管理是我們工作的重心各項指標均以100分制進行打分，再計算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級計算方法結(jié)果R總體情況15R生產(chǎn)制造15R研究開發(fā)15R質(zhì)量管理20供應(yīng)商總得分R物流交貨15R原材料采購5R生態(tài)5R合作10L供應(yīng)商等級劃分NNNN85100A級供應(yīng)商7084B級供應(yīng)商5569C級供應(yīng)商54分以下，不予考慮的供應(yīng)商100N供應(yīng)商的供貨安排每種的供應(yīng)商一般選擇23家根據(jù)評分的結(jié)果確定根據(jù)供應(yīng)商的等級確定供貨比例每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成說明的小組以研討會的形式公開進行對于不能明確作出評分決定的項如數(shù)據(jù)不足等，由小組討論后確定，并作補充說明,ABC三類供應(yīng)商都應(yīng)有23家備選供應(yīng)商NNW如果選擇的供應(yīng)商分別屬于ABC級供應(yīng)商，則供貨比例可按照708020300的差異化比例確定如果沒有A級的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)如503020，并通過尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實現(xiàn)差異化管理W企業(yè)運作的整個過程中都有導(dǎo)致失敗的因素,執(zhí)行是最重要的臺灣著名學(xué)者湯明哲指出沒有