1、 顧問顧問編輯：編輯：胡少科胡少科 老師老師 風(fēng)險(xiǎn)管理的概念和思路； 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān) 鍵因素； 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性 及相關(guān)性。 上級(jí)上級(jí)部門考核缺乏具體可操作性的指標(biāo)，指標(biāo)往往單向考核，部門考核缺乏具體可操作性的指標(biāo)，指標(biāo)往往單向考核，造造 成企業(yè)成企業(yè)為達(dá)到指標(biāo)而不顧國(guó)家的整體為達(dá)到指標(biāo)而不顧國(guó)家的整體利益利益，企業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中領(lǐng)導(dǎo)精力集中于于 向政府爭(zhēng)取向政府爭(zhēng)取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管管 理理的完善。的完善。 成功成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動(dòng)、上級(jí)會(huì)議、參觀、經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

2、忙于應(yīng)付政府活動(dòng)、上級(jí)會(huì)議、參觀、經(jīng)驗(yàn)介紹介紹 等等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的時(shí)間越來越少，結(jié)果幾年之后，而真正花在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的時(shí)間越來越少，結(jié)果幾年之后，企企 業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重滑坡。經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重滑坡。 企業(yè)企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部?jī)?nèi)部 關(guān)系關(guān)系裙帶風(fēng)嚴(yán)重。裙帶風(fēng)嚴(yán)重。 盡管盡管企業(yè)內(nèi)部會(huì)議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的企業(yè)內(nèi)部會(huì)議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通溝通 環(huán)境環(huán)境，經(jīng)常會(huì)議結(jié)束問題照舊。，經(jīng)常會(huì)議結(jié)束問題照舊。 老總老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方

3、位的考慮企業(yè)發(fā)展。企業(yè)缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)愿景的認(rèn)識(shí)和自身的定位，無法企業(yè)缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)愿景的認(rèn)識(shí)和自身的定位，無法 組織和建立未來競(jìng)爭(zhēng)所需的資源和競(jìng)爭(zhēng)力組織和建立未來競(jìng)爭(zhēng)所需的資源和競(jìng)爭(zhēng)力；組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，難以整合提組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，難以整合提 升資源升資源；業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共 享機(jī)制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價(jià)值享機(jī)制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價(jià)值；缺乏全面完備的績(jī)效評(píng)估制度等激勵(lì)機(jī)制，人才缺乏全面完備的績(jī)效評(píng)估制度等激勵(lì)機(jī)制，人才 的成長(zhǎng)落后于企業(yè)的發(fā)展的成長(zhǎng)落后于企業(yè)的發(fā)展；信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運(yùn)用程度較低，難以

4、信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運(yùn)用程度較低，難以 為企業(yè)提供決策支持為企業(yè)提供決策支持；企業(yè)缺乏成熟的資金運(yùn)用和投資管理技能，造成企業(yè)缺乏成熟的資金運(yùn)用和投資管理技能，造成 資金運(yùn)用的低效率資金運(yùn)用的低效率。這些現(xiàn)象的背后原因這些現(xiàn)象的背后原因表現(xiàn)在表現(xiàn)在 企業(yè)企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 流程流程、以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持、以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持， 才能才能全面提升管理水平。全面提升管理水平。組織組織架構(gòu)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中最主要的就

5、是架構(gòu)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中最主要的就是人的因素人的因素。企業(yè)企業(yè)在面臨外部市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力時(shí)，首先需要調(diào)整的是在面臨外部市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力時(shí)，首先需要調(diào)整的是其其 經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場(chǎng)的變遷。戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場(chǎng)的變遷。尋求尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)和方向。企業(yè)潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)和方向。確定確定企業(yè)必須具備的競(jìng)爭(zhēng)力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有企業(yè)必須具備的競(jìng)爭(zhēng)力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性綜合性 及及可行性的行動(dòng)計(jì)劃?？尚行缘男袆?dòng)計(jì)劃。有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)土地土地建筑物建筑物機(jī)器設(shè)備機(jī)器設(shè)備存貨存貨財(cái)務(wù)資產(chǎn)財(cái)務(wù)資產(chǎn)現(xiàn)金現(xiàn)金應(yīng)收帳款應(yīng)收

6、帳款投資投資權(quán)益權(quán)益與資金提供者的關(guān)系與資金提供者的關(guān)系員工員工與與供應(yīng)商供應(yīng)商員工員工供應(yīng)商供應(yīng)商合作伙伴合作伙伴客戶資產(chǎn)客戶資產(chǎn)顧客顧客渠道渠道關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)聯(lián)企業(yè)組織資產(chǎn)組織資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略知識(shí)管理知識(shí)管理組織架構(gòu)組織架構(gòu)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)企業(yè)文化企業(yè)文化業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 品牌品牌 智慧財(cái)產(chǎn)智慧財(cái)產(chǎn)相互信任相互信任關(guān)關(guān) 系系市市 場(chǎng)場(chǎng) 持續(xù)發(fā)展集成性的持續(xù)發(fā)展集成性的產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)高效的運(yùn)作機(jī)制高效的運(yùn)作機(jī)制電電 子子 商商 務(wù)務(wù)客客 戶戶關(guān)系管理關(guān)系管理戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成形成外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析客戶滿意程度客戶滿意程度主要成功因素主

7、要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理想及使命確定理想及使命確定戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 定定 位位戰(zhàn)略改進(jìn)戰(zhàn)略改進(jìn)評(píng)估和控制評(píng)估和控制特特 定定 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略執(zhí)執(zhí) 行行經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 計(jì)計(jì) 劃劃內(nèi)部因素分析內(nèi)部因素分析行業(yè)行業(yè)/ /市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析全球最佳借鑒全球最佳借鑒診斷診斷成文成文執(zhí)行執(zhí)行評(píng)估評(píng)估SWOTSWOT分析分析主主 要要 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略實(shí)實(shí) 施施 計(jì)計(jì) 劃劃戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)價(jià) 值值 觀觀使使 命命愿景愿景以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧康信息來源來提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠(yuǎn)求客的生活品質(zhì)；以永遠(yuǎn)求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心新為公司發(fā)展的企業(yè)核心。

8、愿愿 景景使使 命命價(jià)值觀價(jià)值觀提升在中國(guó)行業(yè)提升在中國(guó)行業(yè)在國(guó)際的領(lǐng)導(dǎo)地位在國(guó)際的領(lǐng)導(dǎo)地位 創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì) 以人為本以人為本 追求卓越追求卓越長(zhǎng)期目標(biāo)（五年、十年）長(zhǎng)期目標(biāo)（五年、十年），短期目標(biāo)（一年）短期目標(biāo)（一年）；達(dá)到上述目標(biāo)的關(guān)鍵因素達(dá)到上述目標(biāo)的關(guān)鍵因素；3 3、如何設(shè)立公司政策、策略及程序來管理控制好、如何設(shè)立公司政策、策略及程序來管理控制好 上述關(guān)鍵因素，以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上述關(guān)鍵因素，以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)管理流程設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)管理流程目的及目標(biāo)共同語言結(jié)構(gòu)決策資料決策資料訂立策略訂立策略 避 免 利 用 接 受轉(zhuǎn)移減低評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)驗(yàn)明來源量度不斷的改善不

9、斷的改善管理能力管理能力設(shè)計(jì)或引進(jìn)設(shè)計(jì)或引進(jìn)管理能力管理能力監(jiān)察風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察風(fēng)險(xiǎn)管理表現(xiàn)管理表現(xiàn)TM競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者敏感性敏感性股東關(guān)系股東關(guān)系資金充足性資金充足性 金融市場(chǎng)金融市場(chǎng)災(zāi)難性損失災(zāi)難性損失獨(dú)立政治獨(dú)立政治法法 律律行政管理行政管理行行 業(yè)業(yè)環(huán)境環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)使用權(quán) 完整性完整性相關(guān)性相關(guān)性 可得到性可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣貨幣利率利率流動(dòng)性流動(dòng)性結(jié)算結(jié)算再投資再投資信用信用雙邊關(guān)系雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險(xiǎn)廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐管理欺詐雇員欺詐雇員欺詐非法行為非法行為無授權(quán)使用商譽(yù)無授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 領(lǐng)導(dǎo)力

10、領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)權(quán) 力力 限限 制制 表現(xiàn)激勵(lì)表現(xiàn)激勵(lì) 溝溝 通通營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意客戶滿意人力資源人力資源產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)效率效率能力能力表現(xiàn)差異表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間循環(huán)時(shí)間資源資源商品定價(jià)商品定價(jià)過失或損失過失或損失符合性符合性業(yè)務(wù)中斷業(yè)務(wù)中斷健康和安全健康和安全 環(huán)境環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕營(yíng)營(yíng) 運(yùn)運(yùn)價(jià)格價(jià)格合同投入衡量合同投入衡量結(jié)盟結(jié)盟完整性和精確性完整性和精確性管理報(bào)告管理報(bào)告決策決策信息信息風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性完整性和精確性會(huì)計(jì)信息會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收稅收養(yǎng)老基金養(yǎng)老基金投資評(píng)估投資評(píng)估管理報(bào)告

11、管理報(bào)告 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略環(huán)境檢視環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量?jī)r(jià)值衡量組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)資源分配資源分配計(jì)劃計(jì)劃生命周期生命周期企業(yè)需要按照以下的企業(yè)需要按照以下的“安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型”設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部管理設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。5. 5. 災(zāi)難性損失災(zāi)難性損失 自然災(zāi)害自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的給企業(yè)造成巨大的損失損失；6. 6. 政策政策、法規(guī)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn) 由由政策政策. .法規(guī)的不可測(cè)性及法規(guī)的不可測(cè)性及變化變化 給給企業(yè)帶來企業(yè)帶來損失損失；7. 7. 行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 由于由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)行業(yè)有

12、關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失喪失 在行業(yè)中的在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)地位地位；8. 8. 金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 由于金融市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)給由于金融市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)給企業(yè)企業(yè) 的金融的金融性性資產(chǎn)造成損失資產(chǎn)造成損失。6. 6. 表現(xiàn)差異表現(xiàn)差異 企業(yè)的運(yùn)作水平與國(guó)際先進(jìn)水準(zhǔn)之間還存企業(yè)的運(yùn)作水平與國(guó)際先進(jìn)水準(zhǔn)之間還存 在巨大的差距在巨大的差距；7. 7. 時(shí)間拖延時(shí)間拖延 業(yè)務(wù)流程耗時(shí)過多業(yè)務(wù)流程耗時(shí)過多；8. 8. 存貨遺失存貨遺失 由于管理不當(dāng)，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)煊捎诠芾聿划?dāng)，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)?成巨大的損失成巨大的損失；9. 9. 符合符合 由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場(chǎng)的需由于員工的

13、失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場(chǎng)的需 要，無法完成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)要，無法完成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)；13. 13. 產(chǎn)品或服務(wù)失敗由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)失敗由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的 整個(gè)形象造成影響整個(gè)形象造成影響；14. 14. 環(huán)環(huán) 境境 由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府 的罰款的罰款；15. 15. 健康和安全健康和安全 由于對(duì)安全生產(chǎn)不夠重視造成員由于對(duì)安全生產(chǎn)不夠重視造成員 工的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失工的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失；16. 16. 商標(biāo)被侵蝕商標(biāo)被侵蝕 由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不佳，造由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不佳，造 成企業(yè)名譽(yù)受

14、損成企業(yè)名譽(yù)受損。1. 1. 貨幣風(fēng)險(xiǎn)貨幣風(fēng)險(xiǎn) 貨幣匯率的波動(dòng)直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)貨幣匯率的波動(dòng)直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)；2. 2. 利率風(fēng)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn) 利率波動(dòng)可能會(huì)增加企業(yè)的借款費(fèi)用利率波動(dòng)可能會(huì)增加企業(yè)的借款費(fèi)用 和減少投資項(xiàng)目的產(chǎn)出和減少投資項(xiàng)目的產(chǎn)出；3. 3. 流動(dòng)性流動(dòng)性 資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)；4. 4. 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度 現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對(duì)現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對(duì) 現(xiàn)金的使用效率現(xiàn)金的使用效率；5. 5. 結(jié)算結(jié)算 企業(yè)資金在兩國(guó)市場(chǎng)上運(yùn)作，可能由于兩個(gè)企業(yè)資金在兩國(guó)市場(chǎng)上運(yùn)作，可能由于兩個(gè) 市場(chǎng)結(jié)算時(shí)間不同給企業(yè)的現(xiàn)

15、金流帶來影響市場(chǎng)結(jié)算時(shí)間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來影響；6. 6. 再投資再投資 資金在短期高回報(bào)投資項(xiàng)目結(jié)束回籠后無資金在短期高回報(bào)投資項(xiàng)目結(jié)束回籠后無 法再次獲得相同回報(bào)的投資機(jī)會(huì)法再次獲得相同回報(bào)的投資機(jī)會(huì)；7. 7. 信用信用 客戶長(zhǎng)期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占客戶長(zhǎng)期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占。1. 1. 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人沒有領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人沒有領(lǐng)導(dǎo)力；2. 2. 職職 權(quán)權(quán) 員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其 完成的工作完成的工作；3. 3. 限限 制制 管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利；4. 4. 表現(xiàn)

16、激勵(lì)表現(xiàn)激勵(lì) 由于表現(xiàn)評(píng)估制度不合理致使員工由于表現(xiàn)評(píng)估制度不合理致使員工 對(duì)工作缺乏興趣對(duì)工作缺乏興趣；5. 5. 溝溝 通通 公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成 內(nèi)部合作不夠緊密內(nèi)部合作不夠緊密。1. 1. 使用權(quán)使用權(quán) 對(duì)數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全對(duì)數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全，造成造成 機(jī)密的泄漏機(jī)密的泄漏；2. 2. 整合性整合性 公司兩個(gè)實(shí)體使用的系統(tǒng)不同，造成公公司兩個(gè)實(shí)體使用的系統(tǒng)不同，造成公 司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難；3. 3. 相關(guān)性相關(guān)性 所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關(guān)所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無

17、關(guān)；4. 4. 可得到性可得到性 急需的數(shù)據(jù)無法得到急需的數(shù)據(jù)無法得到。1. 1. 管理欺詐管理欺詐 管理層在會(huì)計(jì)報(bào)表中作假蒙騙總公司管理層在會(huì)計(jì)報(bào)表中作假蒙騙總公司 領(lǐng)導(dǎo)和投資者領(lǐng)導(dǎo)和投資者；2. 2. 雇員欺詐雇員欺詐 雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大 損失損失；3. 3. 非法行為非法行為 管理人員或員工擅自以公司名義作出管理人員或員工擅自以公司名義作出 違法行為使企業(yè)蒙受損失違法行為使企業(yè)蒙受損失；4. 4. 無授權(quán)使用無授權(quán)使用 員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公 司資產(chǎn)司資產(chǎn)。1 1、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn) 定價(jià)不合理造成對(duì)企業(yè)業(yè)

18、績(jī)的影響定價(jià)不合理造成對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響；2 2、合同執(zhí)行合同執(zhí)行 公司可能由于沒能按期完成合同，公司可能由于沒能按期完成合同， 造成公司被大量罰款和最終失去某個(gè)客戶造成公司被大量罰款和最終失去某個(gè)客戶；3 3、衡衡 量量 由于缺乏可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層決由于缺乏可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層決 策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失；4 4、符合性符合性 公司流程中所執(zhí)行的目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核公司流程中所執(zhí)行的目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核 標(biāo)準(zhǔn)與公司總體的目標(biāo)所要求的不相符合標(biāo)準(zhǔn)與公司總體的目標(biāo)所要求的不相符合；5 5、管理報(bào)告管理報(bào)告 向有關(guān)不門遞交的報(bào)告不完整向有

19、關(guān)不門遞交的報(bào)告不完整、不不 正確正確、不及時(shí)，使企業(yè)遭受有關(guān)方面的罰款等不及時(shí)，使企業(yè)遭受有關(guān)方面的罰款等。 長(zhǎng)期以來長(zhǎng)期以來經(jīng)營(yíng)管理極其經(jīng)營(yíng)管理極其混亂混亂； 存在存在大量高息攬大量高息攬存存、帳帳外外經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)、亂拆借亂拆借、亂投亂投 資等資等 違規(guī)違規(guī)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)活動(dòng)。注：COSO是指美國(guó)反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會(huì)發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(huì)（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 簡(jiǎn)稱COSO）。它包括美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)，內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)，財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)會(huì)，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)，管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)。內(nèi)部控

20、制是企業(yè)為控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定的各項(xiàng)政策與程序。COSO報(bào)告指出：內(nèi)部控制是一個(gè)過程，受企業(yè)董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五項(xiàng)要素構(gòu)成。系 統(tǒng)檢查控制系系 統(tǒng)統(tǒng)檢查控制檢查控制人 工檢查控制人人 工工檢查控制檢查控制人 工預(yù)防控制人人 工工預(yù)防控制預(yù)防控制系 統(tǒng)預(yù)防控制系系 統(tǒng)統(tǒng)預(yù)防控制預(yù)防控制可可 取取 的的可信的可信的可信的可信的可可 取取 的的決策信息決策信息監(jiān)監(jiān) 督督特定風(fēng)險(xiǎn)控制特定風(fēng)險(xiǎn)控制 業(yè)務(wù)控制業(yè)務(wù)控制信息及信息處理控制信息及信息處

21、理控制全面控制全面控制相互牽制原則相互牽制原則 協(xié)調(diào)配合原則協(xié)調(diào)配合原則 崗位匹配原則崗位匹配原則 成本效益原則成本效益原則 整體結(jié)構(gòu)原則整體結(jié)構(gòu)原則采采 購購存存 貨貨銷銷 售售生生 產(chǎn)產(chǎn)原材料原材料產(chǎn)成品產(chǎn)成品收付款收付款投投 資資工工 資資 付款方向付款方向應(yīng)建立在盡可能接近行動(dòng)發(fā)生之處應(yīng)建立在盡可能接近行動(dòng)發(fā)生之處1 1、授、授 權(quán)權(quán)2 2、完、完 整整3 3、準(zhǔn)、準(zhǔn) 確確4 4、定期復(fù)核、定期復(fù)核5 5、評(píng)、評(píng) 估估6 6、資產(chǎn)接觸、資產(chǎn)接觸1 1、 批批 準(zhǔn)準(zhǔn)2 2、配比和比較、配比和比較3 3、序號(hào)審核和記錄、序號(hào)審核和記錄4 4、復(fù)核計(jì)算、復(fù)核計(jì)算5 5、合計(jì)控制、合計(jì)控制6

22、6、驗(yàn)、驗(yàn) 證證7 7、分析性程序、分析性程序8 8、實(shí)際存在性驗(yàn)證、實(shí)際存在性驗(yàn)證9 9、函證、函證1010、控制科目與明細(xì)帳的對(duì)帳、控制科目與明細(xì)帳的對(duì)帳1111、階段性備抵科目的確定、階段性備抵科目的確定1212、接觸限制、接觸限制內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營(yíng)私舞弊等，導(dǎo)致內(nèi)部控制失去內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營(yíng)私舞弊等，導(dǎo)致內(nèi)部控制失去 應(yīng)有的控制效能。應(yīng)有的控制效能。內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用。內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用。內(nèi)部人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求，影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。內(nèi)部人員素質(zhì)不適應(yīng)崗

23、位要求，影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。成本效益問題。成本效益問題。對(duì)于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計(jì)到的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，原有的控制可能不適對(duì)于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計(jì)到的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，原有的控制可能不適 用。臨時(shí)控制若不及時(shí)會(huì)影響內(nèi)部控制的作用。用。臨時(shí)控制若不及時(shí)會(huì)影響內(nèi)部控制的作用。信信 息息 技技 術(shù)術(shù)業(yè)業(yè) 績(jī)績(jī) 評(píng)評(píng) 估估業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 企業(yè)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已已成為成為某些機(jī)構(gòu)的典型某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號(hào)警告信號(hào)”： 損失市場(chǎng)份額損失市場(chǎng)份額 交貨期延長(zhǎng)交貨期延長(zhǎng) 競(jìng)爭(zhēng)能力下降競(jìng)爭(zhēng)能力下降 生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率降低 客戶滿意程度降低客戶

24、滿意程度降低 新近的政府改革立法新近的政府改革立法 行業(yè)趨勢(shì)正在發(fā)生改變行業(yè)趨勢(shì)正在發(fā)生改變 陳舊的信息技術(shù)方法陳舊的信息技術(shù)方法 防范防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)流流程程2. 2.制定制定愿景和愿景和戰(zhàn)略戰(zhàn)略1. 1.了解了解市場(chǎng)和市場(chǎng)和客戶客戶3. 3. 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 產(chǎn)品產(chǎn)品和和 服務(wù)服務(wù)4. 4.市場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷營(yíng)銷5. 5.生產(chǎn)和配生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及送產(chǎn)品及提供服務(wù)提供服務(wù)6. 6.服務(wù)性機(jī)服務(wù)性機(jī)構(gòu)提供服務(wù)構(gòu)提供服務(wù)7. 7.向客戶向客戶開票收開票收款及提款及提供服務(wù)供服務(wù)8 8、人力資源管理、人力資源管理9 9、財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理1010、無形資產(chǎn)管理、無形資產(chǎn)管理1111、環(huán)境、員工健康

25、和安全管理、環(huán)境、員工健康和安全管理1212、公共關(guān)系管理、公共關(guān)系管理1313、績(jī)效評(píng)估管理、績(jī)效評(píng)估管理市場(chǎng)營(yíng)銷管理從：?jiǎn)渭兊匿N售從：?jiǎn)渭兊匿N售支持支持；發(fā)展發(fā)展至：具備全面的市場(chǎng)營(yíng)銷至：具備全面的市場(chǎng)營(yíng)銷功能功能。注重注重：市場(chǎng)統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向市場(chǎng)統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向市場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃及營(yíng)銷規(guī)劃及調(diào)整調(diào)整 1、根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃的制定； 2、針對(duì)客戶需求設(shè)計(jì)不同的銷售渠道是市場(chǎng)戰(zhàn)略制定中的重要部分； 3、建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道。市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研 1、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研查明客戶的期望； 2、將公司內(nèi)部進(jìn)行的市場(chǎng)研究與外包市場(chǎng)研究相結(jié)合； 3、由來自相關(guān)部門的人員共

26、同進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研； 4、及時(shí)并以簡(jiǎn)明易懂的方式將市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中； 5、與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果。信息信息收集與收集與共享共享 1、收集內(nèi)、外部數(shù)據(jù)，并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)； 2、要求銷售人員報(bào)告顧客滿意度和期望值； 3、利用公告牌來傳遞信息。 戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理管理； 發(fā)展發(fā)展至：與公司整體運(yùn)營(yíng)密切結(jié)合、實(shí)時(shí)至：與公司整體運(yùn)營(yíng)密切結(jié)合、實(shí)時(shí)跟蹤跟蹤。注重注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性 內(nèi)內(nèi)外部信息收集和外部信息收集和分析分析 1、任命專職人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作；

27、 2、使用綜合有序的研究方法了解客戶； 3、掌握競(jìng)爭(zhēng)者行為，使公司保持領(lǐng)先地位； 4、參與經(jīng)營(yíng)環(huán)境法規(guī)的制定； 5、掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進(jìn)步所提供的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 6、制定內(nèi)部信息收集的規(guī)范。 企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的制定和改進(jìn)改進(jìn) 1、通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略； 2、適時(shí)變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標(biāo)市場(chǎng)。 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 1、促進(jìn)公司員工對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的理解和掌握； 2、需要充分的人力準(zhǔn)備。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟和聯(lián)盟和合作合作 1、為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標(biāo)； 2、選擇有實(shí)力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補(bǔ)充所需技能的合作伙伴； 3、評(píng)估聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)和成本； 4、改善管理風(fēng)格，保證強(qiáng)大的信任關(guān)系和有效

28、的溝通。 新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)管理開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理管理； 發(fā)展發(fā)展至至：以：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，組建跨部門的市場(chǎng)為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，聯(lián)合團(tuán)隊(duì)， 加快加快新產(chǎn)品開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)和研究研究。 注重注重：客戶需求客戶需求 新產(chǎn)品新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和設(shè)想的篩選和確立確立 1、整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略； 2、構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化； 3、將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品。 新產(chǎn)品新產(chǎn)品立項(xiàng)立項(xiàng)管理管理1、規(guī)劃成本和質(zhì)量目標(biāo)； 2、產(chǎn)品開發(fā)前，進(jìn)行完整的產(chǎn)品定義。 新產(chǎn)品新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)設(shè)計(jì)與開發(fā)管理管理 1、建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的

29、開發(fā)隊(duì)伍，并在每個(gè)階段進(jìn)行嚴(yán)格； 2、的評(píng)審在新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程中，同步考慮生產(chǎn)問題。 新產(chǎn)品新產(chǎn)品驗(yàn)證驗(yàn)證管理管理1、對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試，確保市場(chǎng)適用性并能滿足客戶的需求，達(dá)到客戶的期望； 2、通過周密的計(jì)劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市。 新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目整體開發(fā)項(xiàng)目整體管理管理 1、建立有效的溝通渠道促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程； 2、完善監(jiān)控體系和制度，增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)預(yù)測(cè)和解決問題的能力。營(yíng)銷管理從：銷售員單兵作戰(zhàn)從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式模式； 發(fā)展發(fā)展至：銷售團(tuán)隊(duì)至：銷售團(tuán)隊(duì)模式模式。 注重：注重：前方前方銷售和后端銷售和后端支持支持 部門的部門的整體配合整體配合 產(chǎn)品產(chǎn)品線線規(guī)劃規(guī)劃 1、產(chǎn)品線的規(guī)劃

30、的源頭來自客戶的需求； 2、讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)以達(dá)到產(chǎn)品多樣性； 3、制定鼓勵(lì)員工投入的開發(fā)政策。 新產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入與產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣推廣 1、確定市場(chǎng)和銷售目標(biāo)； 2、制定市場(chǎng)計(jì)劃； 3、考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊(cè)； 4、與外部專業(yè)公司共同合作； 5、收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用； 6、對(duì)新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進(jìn)行回顧。 銷售計(jì)劃管理銷售計(jì)劃管理 1、將銷售計(jì)劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃相結(jié)合； 2、銷售計(jì)劃的制訂過程有明確的時(shí)間安排，銷售和其他部門進(jìn)行良好溝通，及時(shí)調(diào)整； 3、銷售計(jì)劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上； 4、對(duì)銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測(cè)需求； 5、指派專人作為銷售預(yù)

31、測(cè)負(fù)責(zé)人,并且明確預(yù)測(cè)責(zé)任。 銷售政策管理銷售政策管理 1、建立有高度的盈利能力分析的會(huì)計(jì)模型，進(jìn)行盈利能力分析； 2、根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對(duì)付款方式進(jìn)行分析； 3、建立跨職能部門的合作機(jī)制，制定和完善銷售政策。 銷售價(jià)格管理銷售價(jià)格管理 1、對(duì)可能影響公司定價(jià)政策和計(jì)算方法的公司內(nèi)外部變化及時(shí)做出反應(yīng)； 2、研究公司運(yùn)作的外部市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境； 3、理解公司內(nèi)部流程和定價(jià)的重要性； 4、調(diào)查產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值； 5、確定產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際單位成本； 6、嚴(yán)格執(zhí)行定價(jià)政策； 7、削減成本和改善市場(chǎng)策略以減輕價(jià)格壓力。 合同合同和訂單和訂單管理管理 1、指定個(gè)人或整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)合同進(jìn)行

32、管理； 2、進(jìn)行專業(yè)化合同管理； 3、需求定義和匯報(bào)流程標(biāo)準(zhǔn)化； 4、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的表格記錄客戶的訂單，對(duì)訂單進(jìn)行優(yōu)先級(jí)分析； 5、在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)訂立的合同做出決定； 6、消除制約信息流通的瓶頸。 合同合同、訂單執(zhí)行和跟蹤、訂單執(zhí)行和跟蹤管理管理 1、銷售、生產(chǎn)和物流部門進(jìn)行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個(gè)全公司 范圍內(nèi)使用的、靈活的、有豐富信息的系統(tǒng)； 2、與所有運(yùn)輸人員保持及時(shí)聯(lián)系； 3、進(jìn)行銷售退貨管理； 4、注重銷售利潤(rùn)。 銷售銷售結(jié)算結(jié)算管理管理 1、整合收付款流程； 2、根據(jù)信用評(píng)估采取收款政策。 日常日常銷售銷售管理管理 1、對(duì)銷售員進(jìn)行有關(guān)公司歷史和公司目標(biāo)尤其是銷售目標(biāo)及銷售員 職責(zé)

33、的培訓(xùn)； 2、對(duì)銷售員進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn)； 3、銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表。 銷售銷售傭金傭金管理管理 1、量化銷售員傭金確定的指標(biāo)； 2、制定獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工計(jì)劃。 銷售銷售統(tǒng)計(jì)分析統(tǒng)計(jì)分析管理管理 1、及時(shí)向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報(bào)告和數(shù)據(jù)。采購采購管理管理從：簡(jiǎn)單的物料需求響應(yīng)和訂單從：簡(jiǎn)單的物料需求響應(yīng)和訂單處理處理； 發(fā)展發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)決策決策。 注重注重：前端研發(fā)前端研發(fā)階段參與階段參與和供應(yīng)和供應(yīng)商進(jìn)行商進(jìn)行 事前成本事前成本、質(zhì)量質(zhì)量的控制的控制 供應(yīng)商的選擇和管理供應(yīng)商的選擇和管理 1、建立便于進(jìn)行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級(jí)

34、； 2、合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)； 3、成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本； 4、建立最簡(jiǎn)明的標(biāo)準(zhǔn)考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標(biāo)準(zhǔn)。 采購的組織結(jié)構(gòu)及功能采購的組織結(jié)構(gòu)及功能 1、將采購整合進(jìn)公司的整個(gè)工作流程； 2、集中化的采購組織； 3、建立跨部門的采購小組實(shí)現(xiàn)采購目標(biāo)； 4、使采購人員成為知識(shí)專家。 辦公用品的采購辦公用品的采購 1、同一家雜項(xiàng)物料的供應(yīng)商簽訂購買合約。 客戶客戶服務(wù)管理服務(wù)管理 從：以為銷售提供售后支持從：以為銷售提供售后支持為主為主； 發(fā)展發(fā)展至：以盈利為目標(biāo)，開拓服務(wù)至：以盈利為目標(biāo)，開拓服務(wù)市場(chǎng)市場(chǎng)。 注重注重：服務(wù)效益

35、的最大化服務(wù)效益的最大化 客戶服務(wù)管理計(jì)劃管理客戶服務(wù)管理計(jì)劃管理 1、制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計(jì)劃，規(guī)范完善程序； 2、綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素； 3、在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計(jì)劃。 投訴和投訴跟蹤管理投訴和投訴跟蹤管理 1、在客戶投訴過程中改善客戶滿意度； 2、運(yùn)用關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)持續(xù)地改善投訴處理過程； 3、簡(jiǎn)化投訴處理流程； 4、使顧客能夠方便，靈活，通過標(biāo)準(zhǔn)渠道進(jìn)行投訴。 客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理 1、建立以客戶為中心的服務(wù)體系； 2、重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機(jī)會(huì)； 3、使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家；

36、 4、使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求。 維修網(wǎng)點(diǎn)管理維修網(wǎng)點(diǎn)管理 1、強(qiáng)化維修網(wǎng)點(diǎn)管理； 2、建立維修網(wǎng)點(diǎn)管理體制。人力資源管理人力資源管理從：?jiǎn)渭兊娜耸率掷m(xù)操作從：?jiǎn)渭兊娜耸率掷m(xù)操作處理處理； 發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能職能。 注重注重：人力資源開發(fā)對(duì)人力資源開發(fā)對(duì)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃的推進(jìn)的推進(jìn) 創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略 1、建立一個(gè)集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團(tuán)隊(duì)以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略； 2、人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響； 3、鼓勵(lì)員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略 在公司全員范圍的共識(shí)。 設(shè)計(jì)崗位職

37、責(zé)和能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型 1、對(duì)具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機(jī)會(huì)； 2、為員工建立能力素質(zhì)模型。 人員招聘人員招聘 1、預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計(jì)劃； 2、在制定招聘計(jì)劃時(shí)，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式； 3、 將候選者的能力與崗位要求匹配； 4、發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工； 5、盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者。 發(fā)展和培訓(xùn)員工發(fā)展和培訓(xùn)員工 1、優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性； 2、培訓(xùn)的目的是為了短時(shí)間內(nèi)提高員工的工作績(jī)效，給員工實(shí)踐的 機(jī)會(huì)運(yùn)用培訓(xùn)中

38、的知識(shí)，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能。 激勵(lì)和保留員工激勵(lì)和保留員工（保證員工留存率） 1、提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工； 2、跟蹤員工變動(dòng)情況； 3、建立基于績(jī)效考評(píng)體系的薪酬體系； 4、建立具有公平性、競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系； 5、建立管理層與員工公開交流的溝通渠道。財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)、預(yù)算管理、預(yù)算管理從：以事后核算管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控為主 發(fā)展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù) 注重：提供管理支持，控制公司風(fēng)險(xiǎn) 預(yù)算管理預(yù)算管理 1、將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系； 2、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的程序； 3、將預(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算負(fù)責(zé)人績(jī)效考評(píng)相聯(lián)系； 4、明確預(yù)算編制周期。 現(xiàn)金現(xiàn)金流流管理管理 1、建立精確的現(xiàn)金預(yù)測(cè)

39、模型； 2、定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)。 應(yīng)收應(yīng)收帳款帳款管理管理 1、財(cái)務(wù)部門保持對(duì)收入，收現(xiàn)和其他會(huì)計(jì)調(diào)整的跟蹤分析； 2、收集相關(guān)的客戶會(huì)計(jì)信息。 提供提供內(nèi)部財(cái)務(wù)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息信息 1、提供主要績(jī)效考核指標(biāo)的管理報(bào)告。 內(nèi)內(nèi)審審管理管理 1、與管理者協(xié)商共同確定整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。業(yè)務(wù)流程借鑒業(yè)務(wù)流程借鑒- -付款管理舉例付款管理舉例相關(guān)流程應(yīng)用相關(guān)流程應(yīng)用付款管理流程（付款管理流程（C-21-002-C-21-002-002002） 規(guī)定了付款申請(qǐng)審批單規(guī)定了付款申請(qǐng)審批單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合合同和預(yù)算審批，然后合同和預(yù)算審批，然后經(jīng)過財(cái)務(wù)部結(jié)合合同、經(jīng)過財(cái)務(wù)部結(jié)合合

40、同、預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡分預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡分析審批同意后方析審批同意后方可可支付支付，以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐基本原理基本原理 實(shí)施嚴(yán)實(shí)施嚴(yán)格、深入的格、深入的政策以防止政策以防止支付欺詐和支付欺詐和超額支付。超額支付。 應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。普遍且其數(shù)額很大。 一些進(jìn)行詐騙的常用方法是偽造支票或一些進(jìn)行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)偽造帳戶間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)認(rèn)可的應(yīng)付帳款以達(dá)到表面上的合法。公司認(rèn)可的應(yīng)付帳款以達(dá)到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付

41、欺詐和超額可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實(shí)，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第事實(shí)，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實(shí)施嚴(yán)格、深入一階段就阻止它，那就是，實(shí)施嚴(yán)格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生生。業(yè)務(wù)流程圖舉例業(yè)務(wù)流程圖舉例 右圖是業(yè)務(wù)流程右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣本，明確了業(yè)圖的樣本，明確了業(yè)務(wù)流程的部門和步驟，務(wù)流程的部門和步驟，其主要要素是：其主要要素是： 業(yè)務(wù)流程涉及的業(yè)務(wù)流程涉及的部門部門； 工作內(nèi)容及步驟工作內(nèi)容及步驟； 部門間

42、的相互關(guān)部門間的相互關(guān)系系； 業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)文件。業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖- -操作手冊(cè)舉例操作手冊(cè)舉例右圖是操作右圖是操作手冊(cè)的樣本，明手冊(cè)的樣本，明確了各部門職責(zé)，確了各部門職責(zé)，減少了部門間的減少了部門間的扯皮，其主要要扯皮，其主要要素是：素是： 業(yè)務(wù)流程范圍業(yè)務(wù)流程范圍 控制目標(biāo)控制目標(biāo) 涉及部門涉及部門 特定政策特定政策 流程說明流程說明 表格填制方法表格填制方法 職責(zé)分工職責(zé)分工 時(shí)間要求時(shí)間要求 系統(tǒng)操作說明系統(tǒng)操作說明信息技術(shù)信息技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估組織架構(gòu)組織架構(gòu)激烈激烈的競(jìng)爭(zhēng)，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因的競(jìng)爭(zhēng)，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技

43、術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的此需要依靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的“自動(dòng)化自動(dòng)化”及及“信息化信息化”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實(shí)時(shí)的反映。使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實(shí)時(shí)的反映。經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場(chǎng)場(chǎng)境境境境業(yè)業(yè)行行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估根據(jù)根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦電腦化化的進(jìn)程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的進(jìn)程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展 策策略略計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃和執(zhí)行監(jiān)督和評(píng)估監(jiān)督和評(píng)估激勵(lì)和反饋激勵(lì)和反饋建

44、立目標(biāo)和評(píng)估體系建立目標(biāo)和評(píng)估體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫( (客戶中樞系統(tǒng)客戶中樞系統(tǒng)) )數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程在線分析流程 OLAPOLAP知識(shí)管理系統(tǒng)知識(shí)管理系統(tǒng)銷售和分銷銷售和分銷跟蹤系統(tǒng)跟蹤系統(tǒng)客戶服務(wù)客戶服務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫DWDW供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCMSCM供應(yīng)供應(yīng)商管商管理理物流物流庫存庫存管理管理結(jié)算結(jié)算支付支付管理管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRMCRM客戶客戶界面界面( (呼叫中呼叫中心等心等) )客戶客戶銷售銷售渠道

45、渠道管理管理客戶客戶市場(chǎng)市場(chǎng)銷售銷售分析分析辦公自動(dòng)化辦公自動(dòng)化知識(shí)管理系統(tǒng)知識(shí)管理系統(tǒng)OA/KMOA/KM文件文件流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)發(fā)布發(fā)布協(xié)同協(xié)同工作工作知識(shí)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)共享共享發(fā)布發(fā)布數(shù)據(jù)挖掘、在線分析數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)ERPERP人人力力資資源源財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)制制造造分分銷銷系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理企業(yè)信息平臺(tái)企業(yè)信息平臺(tái) Enterprise Information PlatformEnterprise Information Platform企業(yè)信息總線企業(yè)信息總線Enterprise

46、Information BusEnterprise Information Bus企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)管理企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期；企業(yè)管理企業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具；企業(yè)管理企業(yè)管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的所發(fā)揮作用所發(fā)揮作用受受企業(yè)企業(yè)管管理理系統(tǒng)系統(tǒng)軟件軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，而不是萬能的而不是萬能的。管理管理系統(tǒng)只是一種工具系統(tǒng)只是一種工具，并，并不是萬能的不是萬能的。企業(yè)企業(yè)管理管理系統(tǒng)的實(shí)施是對(duì)企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變系統(tǒng)的實(shí)施是對(duì)企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變；信息技術(shù)信息技術(shù)人員只是系

47、統(tǒng)的技術(shù)支持人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持，企企業(yè)業(yè)最高決策最高決策者與者與管管理理人人員員才才是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者；企業(yè)最高決策層對(duì)企業(yè)最高決策層對(duì)企業(yè)信息企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，系統(tǒng)要有深入的了解，對(duì)企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識(shí)，對(duì)新的系統(tǒng)的期對(duì)企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識(shí)，對(duì)新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對(duì)管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期望有清晰的描述，對(duì)管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 。管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)項(xiàng)目是管理項(xiàng)目而非項(xiàng)目是管理項(xiàng)目而非純純ITIT項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)業(yè)業(yè) 績(jī)績(jī) 評(píng)評(píng) 估估業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)

48、市市場(chǎng)場(chǎng)境境境境業(yè)業(yè)行行企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員配置人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)薪酬及激勵(lì)機(jī)制薪酬及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程人力資源管理框架人力資源管理框架經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組組織織行行為為個(gè)個(gè)人人行行為為技技術(shù)術(shù)支支持持績(jī)效管理績(jī)效管理應(yīng)在組織的每一個(gè)級(jí)別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡:第一級(jí): 企業(yè)整體業(yè)績(jī)第二級(jí): 部門業(yè)績(jī)第三級(jí): 個(gè)人業(yè)績(jī)每一個(gè)分?jǐn)?shù)卡不應(yīng)是孤立的，應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。第一級(jí) 企業(yè)整體業(yè)績(jī)第二級(jí) 分(子)公司業(yè)績(jī)第

49、三級(jí) 車間/小組業(yè)績(jī)工作流程工作流程/員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級(jí)別分?jǐn)?shù)卡部門級(jí)別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasureP

50、erformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePer

51、formanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡通過建立績(jī)效評(píng)估體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地通過建立績(jī)效評(píng)估體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：通過通過KPIKPI的設(shè)計(jì)和的設(shè)計(jì)和執(zhí)行執(zhí)行： 把把部門的利益捆綁在一起，從而促進(jìn)部門間的部門的利益捆綁在一起，從而促進(jìn)部門間的合作合作； 最大最大程度

52、地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能職能； 提高提高管理支持部門的服務(wù)管理支持部門的服務(wù)意識(shí)意識(shí)； 推動(dòng)推動(dòng)部門改善經(jīng)營(yíng)和日常業(yè)務(wù)上所面對(duì)的部門改善經(jīng)營(yíng)和日常業(yè)務(wù)上所面對(duì)的問題問題； 鼓勵(lì)鼓勵(lì)部門節(jié)省部門節(jié)省開支開支； 引導(dǎo)引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本所有部門關(guān)注管理方面的基本問題問題。它它是會(huì)因應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績(jī)考核的是會(huì)因應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績(jī)考核的變變化化而而轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變的的。經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)業(yè)業(yè) 績(jī)績(jī) 評(píng)評(píng) 估估業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場(chǎng)場(chǎng)境境境境業(yè)業(yè)行行中國(guó)目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)

53、主要包括以下中國(guó)目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個(gè)方面：幾個(gè)方面：股東大會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)縂縂經(jīng)理經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：分，達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：1. 1. 平衡股東各方的利益平衡股東各方的利益；2. 2. 增加管理的透明度增加管理的透明度 ；3. 3. 發(fā)揮董事會(huì)的作用發(fā)揮董事會(huì)的作用 。企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動(dòng)中企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動(dòng)中五、內(nèi)部控制實(shí)務(wù)五、內(nèi)部控制實(shí)務(wù) 虛報(bào)冒領(lǐng)：虛報(bào)冒領(lǐng)：采取弄虛作假的手法、虛報(bào)費(fèi)用、冒領(lǐng)物資。 陰陽發(fā)票：陰陽發(fā)票：將發(fā)票的正聯(lián)合副聯(lián)分

54、別填寫不同的數(shù)字，以達(dá)到隱瞞 貪污收入、擴(kuò)大虛報(bào)支出的目的。 無中生有：無中生有：憑空捏造收、付款項(xiàng)目，進(jìn)行貪污作弊的行為。 侵吞不報(bào)：侵吞不報(bào)：直接竊取商品物資或?qū)?jīng)營(yíng)收入采取少計(jì)價(jià)款、不開發(fā) 票（或開假發(fā)票）、不入帳等方式直接進(jìn)行侵吞。 模仿簽字：模仿簽字：模仿有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的簽字以達(dá)到蒙混過關(guān)、竊取公有財(cái) 產(chǎn)物資的目的。 假公濟(jì)私：假公濟(jì)私：借公家的名義或力量，謀取私人的利益。 瞞天過海：瞞天過海：將舞弊的事實(shí)真相隱藏在日常的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，使人 不易懷疑和發(fā)現(xiàn)，甚至產(chǎn)生錯(cuò)覺，以達(dá)到貪污的目的。 里應(yīng)外合：里應(yīng)外合：企業(yè)內(nèi)部各職能部門的工作人員之間，企業(yè)內(nèi)部與 外部有關(guān)人員之間利用各自的“

55、方便”條件，躲避 企業(yè)的內(nèi)部控制與監(jiān)督，合伙作弊，共同竊取企業(yè) 資財(cái)?shù)男袨椤?暗渡陳倉：暗渡陳倉：采取迂回、變相的方式竊取企業(yè)資財(cái)?shù)男袨椤?混水摸魚：混水摸魚：借助某種意外或混亂局面獲取不正當(dāng)利益的行為。 偷梁換柱：偷梁換柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。 張冠李戴：張冠李戴：故意混淆會(huì)計(jì)帳戶對(duì)應(yīng)關(guān)系的行為。 監(jiān)守自盜：監(jiān)守自盜：利用自己經(jīng)管有關(guān)財(cái)產(chǎn)物資的職務(wù)之便進(jìn)行貪污盜 竊的行為。內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)步驟： 確定控制目標(biāo)確定控制目標(biāo)； 整合控制流程整合控制流程； 鑒別控制環(huán)節(jié)鑒別控制環(huán)節(jié)； 確定控制措施確定控制措施。1.1 采購政策采購政策2.2 選擇供應(yīng)商2.5 供應(yīng)商檔案修改權(quán)2.4建立供應(yīng)

56、商檔案2.3質(zhì)檢員參與4.1 填制采購申請(qǐng)單3.1 簽訂合同的要求3.2 合同審批的權(quán)限簽訂合同的要求合同審批的權(quán)限簽訂的合同4.2 批準(zhǔn)采購申請(qǐng)單4.2 核準(zhǔn)采購申請(qǐng)單4.6 存檔4.4 登記4.3 選定供應(yīng)商4.8 取消或修改訂單未完成訂單未完成訂單4.9 審核采購控制說明采購控制說明1、采購政策控制目標(biāo)：明確采購的職責(zé)和范圍控制要求：編號(hào)操作人業(yè)務(wù)操作控制措施1.1總經(jīng)理制定采購政策制定和修訂書面的采購政策規(guī)定： 采購責(zé)任人和具體責(zé)任。 供應(yīng)商選擇和采購業(yè)績(jī)指標(biāo)。各級(jí)有權(quán)審批的業(yè)務(wù)范圍和金額制度。2、選擇供應(yīng)商控制目標(biāo)：選擇可靠的供應(yīng)商，以最合理的價(jià)格購得質(zhì)量合格的產(chǎn)品控制要求：編號(hào)操作

57、人業(yè)務(wù)操作控制措施2.1采購員尋找供應(yīng)商建立程序以確保取得最佳質(zhì)量和價(jià)格 將采購價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格相比較。 進(jìn)行價(jià)格趨勢(shì)分析。衡量供應(yīng)商業(yè)績(jī)，建立穩(wěn)定關(guān)系。2.2配送中心主管選擇供應(yīng)商制定并核準(zhǔn)選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，包括： 供貨歷史。 供貨能力和送貨頻率。 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。 來自其他客戶的評(píng)價(jià)。2.3質(zhì)檢員選擇供應(yīng)商的質(zhì)量保證參與質(zhì)檢員與供應(yīng)商的選擇。2、選擇供應(yīng)商控制要求：(續(xù) )編號(hào)操作人業(yè)務(wù)操作控制措施2.4采購員建立供應(yīng)商檔案編制供應(yīng)商清單，包括對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。定期審查主要供應(yīng)商的表現(xiàn)和交易情況，以幫助價(jià)格洽談。2.5配送中心主管供應(yīng)商檔案修改權(quán)限修改供應(yīng)商檔案僅限于經(jīng)核準(zhǔn)的人員2.6

58、財(cái)務(wù)中心主管重要采購的審核對(duì)重要采購，審查采購價(jià)格，并與市場(chǎng)價(jià)格比較。將所有比價(jià)證據(jù)和價(jià)格審核的結(jié)果存檔。3、供應(yīng)合同控制目標(biāo)：供應(yīng)合同的條款有效、經(jīng)過核準(zhǔn)并符合公司政策和國(guó)家法規(guī)?？刂埔螅壕幪?hào)操作人業(yè)務(wù)操作控制措施3.1總經(jīng)理必須簽訂書面合同的要求制定政策規(guī)定何種情況下需要正式簽訂書面代理和供應(yīng)合同。3.2總經(jīng)理/配送中心主管/事業(yè)部主管合同審批 取得高級(jí)管理層對(duì)供貨條件的核準(zhǔn)。 按公司審批權(quán)限的規(guī)定，不同額度的供貨合同應(yīng)經(jīng)不同管理層的批準(zhǔn)。4、采購訂單處理控制目標(biāo)：所有采購業(yè)務(wù)都應(yīng)被準(zhǔn)確地記錄和核準(zhǔn)?？刂埔螅壕幪?hào)操作人業(yè)務(wù)操作控制措施4.1請(qǐng)購人預(yù)備采購申請(qǐng)單填制標(biāo)準(zhǔn)格式的采購申請(qǐng)單一式三聯(lián)，一聯(lián)存根，兩聯(lián)交配送中心，配送中心采購貨物后將其中一聯(lián)連同發(fā)票交財(cái)務(wù)中心。4.2事業(yè)部經(jīng)理批準(zhǔn)采購申請(qǐng)單 有一份有權(quán)批準(zhǔn)采購申請(qǐng)單的人員名單。4.3采購員選定合適的供應(yīng)商在合格的供應(yīng)商清單內(nèi)找出合適的供應(yīng)商。4.4配送中心采購訂單登記根據(jù)被批準(zhǔn)的請(qǐng)購單及已確定的供應(yīng)商登記采購訂單。4.5配送中心主管核準(zhǔn)采購訂單應(yīng)由提出商品或服務(wù)需求以外的人員獨(dú)立地核準(zhǔn)采購訂單。4、采購訂單處理控制要求：（續(xù)）編號(hào)操作人業(yè)務(wù)操作控制措施4.6配送中心采購訂單存檔采購訂單應(yīng)及時(shí)歸檔，在采購訂單每月存檔時(shí)應(yīng)檢查已處理的采購訂單是否連