1、精品XX保險銷售有限公司內(nèi)勤管理人員管理辦法第一章總則第一條 為更好落實(shí) XX 保險銷售有限公司 （以下簡稱“公司”）各項(xiàng)人力資源制度，貫徹母公司的文化傳承，規(guī)范各項(xiàng)人力資源管理工作，打造科學(xué)完善的人力資源管理體系，特制定 XX 保險銷售有限公司內(nèi)勤管理人員管理辦法 （以下簡稱“本辦法” ）。第二條 公司的員工分為內(nèi)勤管理類、銷售類和代理制外勤三類。本原則與政策將作為公司內(nèi)勤管理類的各項(xiàng)人力資源管理政策、原則、制度的基礎(chǔ)和依據(jù)。銷售類和代理制外勤將由單獨(dú)的管理辦法進(jìn)行管理。第二章人力資源管理的組織保障第三條 由公司董事會（或執(zhí)行董事）最終審批公司關(guān)于組織架構(gòu)與職位管理、薪酬管理、績效管理體系的

2、設(shè)置及其調(diào)整方案。第四條 人力資源部門是公司組織與職位管理、薪酬管理、績效管理等各項(xiàng)人力資源管理事宜的工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司組織架構(gòu)與職位體系、薪酬體系、績效管理體系方案及相關(guān)規(guī)定的制定與調(diào)整，承擔(dān)組織與職位管理、薪酬管理、績可編輯精品效管理的具體工作，處理和維護(hù)日常人力資源管理的有關(guān)事宜。第五條 公司各部門（含分支機(jī)構(gòu)，下同）是公司職位管理、薪酬管理、績效管理的參與執(zhí)行機(jī)構(gòu)，參與部門職位的調(diào)整與維護(hù)、部門員工的薪酬調(diào)整與管理、及績效管理相關(guān)工作的實(shí)施等。第六條公司財務(wù)內(nèi)控部將協(xié)同人力資源部門參與薪酬預(yù)算、發(fā)放，以及財務(wù)類績效指標(biāo)的制定、分解、評估等工作。第三章組織與職位管理第七條公司董事會（或執(zhí)

3、行董事）根據(jù)公司的發(fā)展需要，由人力資源部門提議，在經(jīng)過總經(jīng)理室研究審核后，審批設(shè)立合理的組織架構(gòu)，并對架構(gòu)內(nèi)的職位及對應(yīng)職級進(jìn)行合理配置。第八條人力資源部門的主要職責(zé)：制訂公司各部門及各機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置及崗位職級配置，報公司董事會（或執(zhí)行董事）審批制訂公司各類崗位的整體編制計劃制訂公司SM 類崗位的架構(gòu)、崗位設(shè)置、職級方案，報公司董事會（或執(zhí)行董事）審批制訂公司BM 類及以下崗位的架構(gòu)、崗位設(shè)置、職級可編輯精品方案，報公司總公司總經(jīng)理室審批第九條 公司的職位分為管理類職位、專業(yè)類職位和操作類職位。管理類職位的職責(zé)主要是通過對下屬（團(tuán)隊(duì)或同事）的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做出貢獻(xiàn)或達(dá)成工作業(yè)績目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)

4、績效是其業(yè)績考核的重要指標(biāo)。專業(yè)類職位需要具備特定領(lǐng)域的專業(yè)知識，并通過長期經(jīng)驗(yàn)的累積才能完成工作，其工作重點(diǎn)是專業(yè)能力而非人員管理。操作類職位主要從事簡單、重復(fù)的操作性工作，其工作職責(zé)以按照既定的規(guī)定或流程進(jìn)行操作為主，工作環(huán)境單純或簡單。第十條 構(gòu)建職位管理體系應(yīng)根據(jù)公司當(dāng)前階段的戰(zhàn)略發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，體現(xiàn)以下原則：（一）滿足組織發(fā)展和員工發(fā)展的需求：按職能需要和職責(zé)劃分設(shè)置職位，并為員工的發(fā)展提供空間。（二）明確界定管理層級的設(shè)置：本著構(gòu)建精簡高效組織的宗旨，規(guī)范各管理層級的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)與原則。（三）通過科學(xué)的職位評估，建立統(tǒng)一規(guī)范的職等架構(gòu)體系：明確各層級的角色定位與職責(zé)要求，以利于內(nèi)外

5、部人員對各層級角色的了解。第十一條 職位評估是通過使用科學(xué)的評估工具，根據(jù)職可編輯精品責(zé)的重要性建立一套具有內(nèi)部公平性的職等架構(gòu)的過程。其目的是確定職位在組織中的相對價值與貢獻(xiàn)，并為各職位薪酬的確定提供基礎(chǔ)。職等高的職位代表對公司整體營運(yùn)及發(fā)展影響性高，職位在組織中相對重要。第十二條 根據(jù)公司發(fā)展需要，將所有管理崗位分為四個層級，即經(jīng)營班子管理層（簡稱 SM 類）、部門及分公司管理層（簡稱BM 類）、處室管理層（簡稱CM 類）、文員（簡稱 Z類）。第十三條 所有職位的職等評估結(jié)果需經(jīng)部門內(nèi)部的縱向合理性檢視及跨部門的橫向合理性檢視，確保職等評估結(jié)果在公司內(nèi)部的公平性，并形成公司的職等架構(gòu)。公司

6、的職等架構(gòu)體系、管理類、專業(yè)類和操作類的職等架構(gòu)詳見附件。第十四條 職位評估由人力資源部門進(jìn)行，最終評估結(jié)果由公司管理層確認(rèn)。第十五條 公司應(yīng)用職等架構(gòu)體系進(jìn)行人崗匹配。一般情況下，員工根據(jù)其所任職的職位職等確定其薪酬所在的等級。由于各職位的任職者在學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、個人能力等各方面的差異，因此在進(jìn)行人崗匹配后，可根據(jù)個人的綜合能力水平在職位職等的基礎(chǔ)上上下浮動，以確定個人職等，并以此個人職等確定其薪酬所在的等級?？删庉嬀坊诓僮餍蛄械穆毼恍再|(zhì)，此類職位對任職者的知識技能要求相對有限或簡單，其個人職等設(shè)定為在其職位職等的基礎(chǔ)上上下浮動，以確定個人職等，并以此個人職等確定其薪酬所在的等級。第十六

7、條 公司根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，按照運(yùn)作流暢、分工明確、工作飽滿的原則，對職位編制實(shí)行科學(xué)的量化動態(tài)管理。第十七條 管理層級的人員編制一般遵循以下設(shè)置原則：1、 部門副職 （包括部門副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理， 下同）設(shè)置在公司成立初期，公司所有部門只設(shè)置一個部門負(fù)責(zé)人，如果在未來發(fā)展需要配置部門副職的，且遵循以下配置原則。分公司及以下機(jī)構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行配置，另行單獨(dú)下文。1) 依照管理幅度的大小，根據(jù)實(shí)際需要設(shè)置部門副職。一般而言，當(dāng)管理幅度達(dá)到 8 人以上時才考慮設(shè)置副職，協(xié)助部門正職進(jìn)行部門工作、專業(yè)領(lǐng)域以及團(tuán)隊(duì)的管理。部門內(nèi)員工不足8 人的，建議不設(shè)置副職；部門內(nèi)員工人數(shù)超過8 人的

8、，建議最多設(shè)置1 名副職。2) 設(shè)置部門副職時， 副職應(yīng)獨(dú)立分管不同的業(yè)務(wù)與人員，正副職需有明確的職責(zé)分工。2、部門室主任設(shè)置可編輯精品1) 各部門根據(jù)職能分工設(shè)置室， 但僅當(dāng)室的業(yè)務(wù)量較大，人數(shù)達(dá)到一定的規(guī)模（ 4 人及以上）時，方可考慮設(shè)置室主任。對于以重復(fù)性、操作性業(yè)務(wù)為主的室，需要達(dá)到6 人以上方可考慮設(shè)置室主任；對于承擔(dān)相對復(fù)雜、較多分析、規(guī)劃職能的室，設(shè)置室主任的門檻可相對較低。2) 當(dāng)室的規(guī)模不足以設(shè)置室主任管理層級時，室內(nèi)部的高級專業(yè)崗位層級除承擔(dān)相對復(fù)雜、需要較多經(jīng)驗(yàn)支持的、規(guī)劃性的專業(yè)工作職責(zé)，充分體現(xiàn)其業(yè)務(wù)和專業(yè)管理為主的工作職責(zé)外，同時可以承擔(dān)部分人員管理職責(zé)以及初級員

9、工培訓(xùn)職責(zé)。第十八條 公司實(shí)行員工職位聘任制，員工職位聘任通過雙向選擇和公開招聘兩種辦法， 聘任過程公開、 公平、公正。第十九條 公司對所有員工的職位聘任進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，人力資源部門是員工職位聘任的管理部門。第二十條 員工職位應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展目標(biāo)、 人才的培養(yǎng)規(guī)劃、部門的工作職能，以及員工的專業(yè)能力、績效表現(xiàn)予以確定和調(diào)整。職位調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展是緊密聯(lián)系的，員工職業(yè)生涯發(fā)展一般是通過職位調(diào)整來予以實(shí)現(xiàn)。第二十一條 由于員工個人能力不勝任本職位的要求，且行為表現(xiàn)不佳，年終或半年考核結(jié)果為一般或需改善，將可編輯精品給予職位降級、降薪處理。第四章干部管理第二十二條為了加強(qiáng)公司與母公司的干部交

10、流，為公司及時引進(jìn)和培養(yǎng)高級人才，公司對干部實(shí)行分類管理的原則。第二十三條 公司將干部分為四類進(jìn)行管理。第一類為總公司總經(jīng)理室成員；第二類為總公司部門負(fù)責(zé)人、分公司班子成員；第三類為分公司部門負(fù)責(zé)人；第四類為分公司部門負(fù)責(zé)人以下干部及總公司同職級干部。第二十四條對于四類人員的選拔、提議，具體規(guī)定如下：1、總公司總經(jīng)理室成員由母公司進(jìn)行核準(zhǔn)選派；2、總公司財務(wù)內(nèi)控部門負(fù)責(zé)人由母公司委派；總公司其他部門負(fù)責(zé)人和分公司班子成員由總經(jīng)理室甄選，報請董事會（或執(zhí)行董事）審批；3、分公司部門負(fù)責(zé)人層級由總公司總經(jīng)理室研究確定；4、分公司部門負(fù)責(zé)人以下層級的干部由所在分公司總經(jīng)理室研究確定。對于總公司第四類干部由總公司人力資源部門選拔、提議，由總公司總經(jīng)理室核準(zhǔn)，日常工作考核和薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)按照公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行?？删庉嬀返谖逭滦匠旯芾淼诙鍡l公司董事會（或執(zhí)行董事）作為公司薪酬管理制度的決策機(jī)構(gòu)，并對母公司委派干部進(jìn)行相應(yīng)的管理。總公司總經(jīng)理室負(fù)責(zé)薪酬管理的日常工作審批。第二十六條總公司總經(jīng)理室在薪酬管理方面的主要職責(zé)：審批公司除母公司外派干部以外的崗位任職者的薪酬等級和薪酬檔位、獎金分配方案；母公司外派干部由公司董事會（或執(zhí)行董事）確定其薪酬等級、薪酬檔位及獎金方案。審核公司的年度薪酬總額預(yù)算與年度薪酬調(diào)整總體方案