1、1全面預(yù)算管理講座全面預(yù)算管理講座2本專題主要內(nèi)容一、公司治理結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理一、公司治理結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理三、全面預(yù)算管理體系的基本框架三、全面預(yù)算管理體系的基本框架四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法五、全面預(yù)算管理的積極作用五、全面預(yù)算管理的積極作用六、實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題六、實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題七、上海寶鋼集團(tuán)公司的預(yù)算管理案例七、上海寶鋼集團(tuán)公司的預(yù)算管理案例3 資源二次優(yōu)化配置資源二次優(yōu)化配置 資源運(yùn)作的控制資源運(yùn)作的控制 4許多成功和失敗的案例許多成功和失敗的案例聯(lián)想、海爾、中集、許繼等等他們?yōu)槭裁闯晒?？有哪些?jīng)驗(yàn)

2、？秦池、巨人、三九他們?yōu)槭裁词?？有哪些教?xùn)？5他們?yōu)槭裁闯晒?？為什么失敗他們?yōu)槭裁闯晒Γ繛槭裁词。繌呢?cái)務(wù)角度看從財(cái)務(wù)角度看制度重于技術(shù)！制度重于技術(shù)！n國無法不寧，路無規(guī)不暢，司無制不康（一位財(cái)務(wù)總監(jiān)的話） 。n制度第一，經(jīng)理人第二。（吳敬璉）n依法治國、依德治國。n企業(yè)依制度管理、依文化管理。6n資源稀缺導(dǎo)致需要預(yù)算的指引和約束。資源的稀缺性是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本命題，同時(shí)構(gòu)成對(duì)預(yù)算的一種硬約束。世界上的資源資金資源、人力資源、自然資源都是有限的，而可供企業(yè)支配的經(jīng)濟(jì)資源更加稀缺。怎樣利用好有限的資源就需要通過預(yù)算做出選擇和安排。 7一、公司治理結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理一、公司治理結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理n

3、公司治理結(jié)構(gòu)n委托代理關(guān)系n集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù)n代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制n戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制n戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系8n公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu):是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財(cái)產(chǎn)是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財(cái)產(chǎn)所有者）、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)所有者）、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。度框架。n簡(jiǎn)單的說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。簡(jiǎn)單的說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。n良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問題，對(duì)公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競(jìng)爭(zhēng)配問

4、題，對(duì)公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，起到?jīng)Q定性的作用。力，起到?jīng)Q定性的作用。 n我國公司治理結(jié)構(gòu)是采用我國公司治理結(jié)構(gòu)是采用“三權(quán)分立三權(quán)分立”制度，制度，即決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東會(huì)、即決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東會(huì)、董事會(huì)或執(zhí)行董事、監(jiān)事會(huì)。通過權(quán)力的制衡，董事會(huì)或執(zhí)行董事、監(jiān)事會(huì)。通過權(quán)力的制衡，使三大機(jī)關(guān)各司其職，又相互制約，保證公司使三大機(jī)關(guān)各司其職，又相互制約，保證公司順利運(yùn)行。順利運(yùn)行。9n公司治理的核心是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，由于所有者和經(jīng)營者的利益不一致而產(chǎn)生的委托代理關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是降低代理成本，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營，同時(shí)又保證

5、經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。 10n公司治理結(jié)構(gòu)要解決涉及公司成敗的兩個(gè)基本問題。 n一是如何保證投資者（股東）的投資回報(bào)，即協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這時(shí)控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會(huì)有損于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。 n二是企業(yè)內(nèi)各利益集團(tuán)的關(guān)系協(xié)調(diào)。這包括對(duì)經(jīng)理層與其他員工的激勵(lì)，以及對(duì)高層管理者的制約。這個(gè)問題的解決有助于處理企業(yè)各集團(tuán)的

6、利益關(guān)系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。 11公司治理結(jié)構(gòu)母公司母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)信（任）（委）托關(guān)系信（任）（委）托關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系12公司治理結(jié)構(gòu)n委托代理關(guān)系n信息不對(duì)稱n逆向選擇n道德風(fēng)險(xiǎn)n代理費(fèi)用n委托人監(jiān)督費(fèi)用n代理人擔(dān)保費(fèi)用n剩余損失13集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù)n現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷的缺陷n兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級(jí)委托代理關(guān)系兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多

7、級(jí)委托代理關(guān)系n信息不對(duì)稱性和敗德行為信息不對(duì)稱性和敗德行為n委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本n投資者的對(duì)策投資者的對(duì)策n母公司作為出資者必須作出一些制度安排或母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本采取一些管理措施，降低代理成本14代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制n委托代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對(duì)經(jīng)理人委托代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對(duì)經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵(lì)與約束的機(jī)制。員行為能夠進(jìn)行有效激勵(lì)與約束的機(jī)制。n約束機(jī)制約束機(jī)制n公司法、公司章程、公司法、公司章程、n市場(chǎng)約束市場(chǎng)約束：資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)：資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、產(chǎn)

8、品市場(chǎng)n會(huì)計(jì)約束：會(huì)計(jì)約束：GAAPGAAP、CPACPA、內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)15代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制n激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制n斯蒂格里茨認(rèn)為：斯蒂格里茨認(rèn)為：n將部分股權(quán)售予高層管理人員將部分股權(quán)售予高層管理人員n使報(bào)酬更富刺激性使報(bào)酬更富刺激性n加強(qiáng)業(yè)主對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督加強(qiáng)業(yè)主對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督n建立所有者與經(jīng)理人員的長(zhǎng)期合作關(guān)系建立所有者與經(jīng)理人員的長(zhǎng)期合作關(guān)系16如何確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性n戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制n管理控制管理控制n業(yè)務(wù)控制業(yè)務(wù)控制17集團(tuán)公司集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)

9、略控制戰(zhàn)略控制管理控制管理控制經(jīng)營控制經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略18戰(zhàn)略的起源戰(zhàn)略的起源n“知天知地知天知地”n“知己知彼知己知彼”n“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”孫子兵法孫子兵法約公元前約公元前 360 360年年19企業(yè)家的三大問題企業(yè)家的三大問題目標(biāo)是否明確目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略是否正確資源資源創(chuàng)業(yè)者的角色創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源可持續(xù)性增長(zhǎng)率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”

10、20什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。置和組合。 重點(diǎn)在于行動(dòng)的適應(yīng)性重點(diǎn)在于行動(dòng)的適應(yīng)性(fit)(fit)、專一性專一性(focus)(focus)和統(tǒng)一性和統(tǒng)一性(consistency)(consistency)。 目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境資源和能力資源和能力21戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素n我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么? ?n我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r(jià)值我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r(jià)值? ?n我們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有優(yōu)勢(shì)我們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有優(yōu)勢(shì)? ?n“戰(zhàn)略的核

11、心在于與眾不同。它意味著有意選戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動(dòng)方案以提供獨(dú)特的價(jià)值組合。擇不同的行動(dòng)方案以提供獨(dú)特的價(jià)值組合。”戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)力公司特有資源和能力任 務(wù)戰(zhàn) 略績(jī)效評(píng)估行 動(dòng)目目 標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略績(jī)效目標(biāo)與評(píng)估績(jī)效目標(biāo)與評(píng)估行行 動(dòng)動(dòng)SWOT23從SWOT態(tài)勢(shì)分析法 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源資源能力能力管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍行業(yè)和行業(yè)和外部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)機(jī)遇機(jī)遇威脅威脅劣勢(shì)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源的來源基于資源基于資源基于資產(chǎn)基于資產(chǎn)基于能力基于能力 使用獨(dú)特的原材料或地理位置使用獨(dú)特的原材料或地理位置 擁有管理機(jī)構(gòu)的許可擁有管理

12、機(jī)構(gòu)的許可 特許獲取信息特許獲取信息 特許特許 ( (或優(yōu)先選擇或優(yōu)先選擇) ) 使用高素質(zhì)勞動(dòng)力使用高素質(zhì)勞動(dòng)力 特許使用低成本勞動(dòng)力特許使用低成本勞動(dòng)力 特許獲得供應(yīng)商特許獲得供應(yīng)商 特許獲得廉價(jià)資本特許獲得廉價(jià)資本 由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì)由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì) 由于專有加工技術(shù)形成的低成本由于專有加工技術(shù)形成的低成本/ /高質(zhì)量態(tài)勢(shì)高質(zhì)量態(tài)勢(shì) 由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì)由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì) 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理銷售網(wǎng)絡(luò)的管理 良好的品牌良好的品牌/ /聲譽(yù)聲譽(yù) 專利專利 專有的科技知識(shí)專有的科技知識(shí) 集中專門知識(shí)的杰出能力集中專門知識(shí)的杰出能力 管理重

13、要工藝的杰出能力管理重要工藝的杰出能力 時(shí)間管理方面的優(yōu)越性時(shí)間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開發(fā)更快的產(chǎn)品開發(fā) 更好的信息管理更好的信息管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源25什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? ?n競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場(chǎng)開發(fā)的能夠或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場(chǎng)開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和實(shí)現(xiàn)低成本和/ /或高收益的能力?；蚋呤找娴哪芰?。n只有在以下情況下，公司才能獲得只有在以下情況下，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) : :n擁有對(duì)關(guān)鍵擁有對(duì)關(guān)鍵 資源資源 的的 特許使用權(quán)特許使用權(quán)n建立了建立了專有資產(chǎn)

14、專有資產(chǎn) 開發(fā)出開發(fā)出無法模仿無法模仿的能力的能力26從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的獨(dú)特性資源的獨(dú)特性n偷不去偷不去（不可模仿性（不可模仿性: : 產(chǎn)品與工藝不同）產(chǎn)品與工藝不同）n買不來買不來（不可交易性）（不可交易性）n拆不開拆不開（資源的互補(bǔ)性）（資源的互補(bǔ)性）(firm-specific assets)(firm-specific assets)n帶不走帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人）（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人）n 張維迎張維迎27競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn): : 行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力 n一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的邏輯一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的邏輯 ：n社會(huì)工作者社會(huì)工作者 : “你為什么要搶銀行你為什么

15、要搶銀行? ?n盜盜 賊賊 : “因?yàn)槟抢镉绣X。因?yàn)槟抢镉绣X。”行業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的來源行業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的來源: :產(chǎn)品和服務(wù)的替代品產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅的威脅新來者的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的價(jià)格談判能力供應(yīng)商的價(jià)格談判能力買方價(jià)格談判能力買方價(jià)格談判能力公司必須公司必須塑造塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng)行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng) 29我們?cè)鯓硬拍塬@我們?cè)鯓硬拍塬@得高盈利得高盈利?我們應(yīng)該進(jìn)入我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營領(lǐng)域哪些經(jīng)營領(lǐng)域?我們?cè)谝粋€(gè)經(jīng)營我們?cè)谝粋€(gè)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)?公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略

16、分析的不同層面戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新我們?cè)鯓硬拍芪覀冊(cè)鯓硬拍懿粩喔倪M(jìn)和創(chuàng)不斷改進(jìn)和創(chuàng)新新?30公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略n公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略n使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法n關(guān)關(guān) 注注 點(diǎn)：點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里公司資源應(yīng)該投向哪里n回答的問題：回答的問題：公司資源應(yīng)如何配置。公司資源應(yīng)如何配置。n應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)n應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等31公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略n經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略n如何在業(yè)已確定的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)如何在業(yè)已確定的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)n例如：例如：n如何吸引顧客

17、如何吸引顧客n如何將自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來如何將自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來n如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西32戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃年度公司經(jīng)營計(jì)劃年度公司經(jīng)營計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算公司預(yù)算33法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理股東大會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)

18、CEO財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理審議批準(zhǔn)審議批準(zhǔn)制定預(yù)算制定預(yù)算組織實(shí)施組織實(shí)施341）股東大會(huì)）股東大會(huì)n第一百零三條股東大會(huì)行使下列職權(quán)：第一百零三條股東大會(huì)行使下列職權(quán)：n（一）（一）決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；n（二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的（二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的 n 報(bào)酬事項(xiàng)；報(bào)酬事項(xiàng)；n（三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，（三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，n 決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；n（四）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；（四）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；n（五）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告；（五）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告；351）股東大會(huì)

19、）股東大會(huì)n（六）（六）審議批準(zhǔn)審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、n 決算方案決算方案；n（七）審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)（七）審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)n 虧損方案；虧損方案；n（八）對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；（八）對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；n（九）對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；（九）對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；n（十）對(duì)公司合并、分立、解散和清算等事項(xiàng)（十）對(duì)公司合并、分立、解散和清算等事項(xiàng)n 作出決議；作出決議；n（十一）修改公司章程。（十一）修改公司章程。362）董事會(huì)）董事會(huì)n董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列

20、職權(quán)：n（一）負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；（一）負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；n（二）執(zhí)行股東大會(huì)的決議；（二）執(zhí)行股東大會(huì)的決議；n（三）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案（三）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案n（四）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算（四）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算n 方案；方案；n（五）制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（五）制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；373）高層經(jīng)理人員）高層經(jīng)理人員n第一百一十九條股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董第一百一十九條股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)聘任或者解聘。事會(huì)聘任或者解聘。n經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：經(jīng)理對(duì)董事

21、會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：n（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董n 事會(huì)決議；事會(huì)決議；n（二）（二）組織實(shí)施組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；n（三）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（三）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；n（四）擬訂公司的基本管理制度；（四）擬訂公司的基本管理制度；n（五）制定公司的具體規(guī)章；（五）制定公司的具體規(guī)章；38董事會(huì)專門委員會(huì)實(shí)施細(xì)則董事會(huì)專門委員會(huì)實(shí)施細(xì)則n董事會(huì)下設(shè)專門委員會(huì)：董事會(huì)下設(shè)專門委員會(huì)：n戰(zhàn)略委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)n提名委員會(huì)提名委員會(huì)n審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)n薪酬與考核委員會(huì)薪酬與考

22、核委員會(huì)39二、全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)預(yù) 算算計(jì)劃與資計(jì)劃與資源配置源配置員工激勵(lì)員工激勵(lì)評(píng)價(jià)與適應(yīng)評(píng)價(jià)與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)40全面預(yù)算管理的涵義n定位：全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制定位：全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制n預(yù)算要義：契約化的、數(shù)量化的、透明化、程預(yù)算要義：契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化。序化的公司文化。n預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、n強(qiáng)化控制標(biāo)竿、強(qiáng)化控制標(biāo)竿、 n細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)；細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)； 契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化化 （預(yù)算要義）（預(yù)算要

23、義）41 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理制度安排制度安排 盈利模式盈利模式考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系控制標(biāo)竿控制標(biāo)竿42全面預(yù)算管理的涵義n預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。 43n全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個(gè)經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃），它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤(rùn)的預(yù)計(jì)額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)

24、金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。 44n全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學(xué)家戴維奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。 45現(xiàn)

25、代企業(yè)為什么要進(jìn)行全面預(yù)算管理？ n預(yù)算管理是信息社會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理的客觀要求。市場(chǎng)風(fēng)云變幻，能否及時(shí)把握信息，抓住機(jī)遇是企業(yè)駕馭市場(chǎng)的關(guān)鍵。全面預(yù)算管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的意義可以概括為： n（1）提升戰(zhàn)略管理能力 n戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程；對(duì)預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 n通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。 46n（2）有效的監(jiān)控與考核 n預(yù)算的編制過程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績(jī)指標(biāo)的全面信息，同時(shí)預(yù)算執(zhí)

26、行結(jié)果是業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。 n將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。 47n（3）高效使用企業(yè)資源 n預(yù)算計(jì)劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了（集團(tuán)公司）各子公司和各部門使用資源的效率以及對(duì)各種資源的需求，因此是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。 n通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對(duì)有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。 48n（4）有效管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) n全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。 n參照預(yù)算結(jié)果，公司高級(jí)管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。 49n（5）收入提升及成本節(jié)約

27、n全面預(yù)算管理和考核、獎(jiǎng)懲制度共同作用，可以激勵(lì)并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長(zhǎng)和盡量低的成本費(fèi)用。 n編制全面預(yù)算過程中相關(guān)人員要對(duì)企業(yè)環(huán)境變化做出的理性分析，從而保證企業(yè)的收入增長(zhǎng)和成本節(jié)約計(jì)劃切實(shí)可行。 n預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控過程關(guān)注收入和成本這兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和變化趨勢(shì)，這迫使預(yù)算執(zhí)行主體對(duì)市場(chǎng)變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅速有效的反應(yīng)，提升企業(yè)的應(yīng)變能力。 50全面預(yù)算管理的特點(diǎn)n(1)對(duì)未來的精確規(guī)劃。n “如果你無法用數(shù)字表達(dá)你所知道的東西，那么實(shí)際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業(yè)。”GE前CEO 韋爾奇(2)以提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點(diǎn)。n全面預(yù)算管理將企業(yè)管理

28、的職能化整合為企業(yè)管理的整體化，講究聯(lián)合管理、聯(lián)合行動(dòng)，大大提高了管理效率，從而增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 n(3)以價(jià)值形式為主的定量描述。 n51全面預(yù)算管理的特點(diǎn)n(4)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。在企業(yè)全面預(yù)算的編制、監(jiān)督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理意識(shí)，注意把握市場(chǎng)的特點(diǎn)和變動(dòng)，揣摩市場(chǎng)規(guī)律，并在實(shí)際工作中較好地運(yùn)用規(guī)律為企業(yè)創(chuàng)造效益。 n52全面預(yù)算管理的特點(diǎn)n(5)以企業(yè)全員參與為保障。只有企業(yè)全體人員重視并積極參與預(yù)算編制工作，企業(yè)制定的預(yù)算才易于被員工接受，才能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對(duì)稱造成的負(fù)面影響，為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)提供保障。 n53全面預(yù)算管理的

29、特點(diǎn)n(6)以財(cái)務(wù)管理為核心。預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)等一系列環(huán)節(jié)，以及眾多信息的搜集、傳遞工作都離不開財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)管理部門是全面預(yù)算管理的中堅(jiān)力量，具有不可替代的重要作用。 54管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯n公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具n資源合理配置的手段資源合理配置的手段n業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范n績(jī)效管理的依據(jù)績(jī)效管理的依據(jù)55集團(tuán)公司組織框架母公司母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系出資者

30、出資者經(jīng)營層經(jīng)營層1.公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略預(yù)算分析預(yù)算分析與獎(jiǎng)懲與獎(jiǎng)懲預(yù)算實(shí)施預(yù)算實(shí)施年度預(yù)算年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源資源能力能力管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍行業(yè)和行業(yè)和外部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)機(jī)遇機(jī)遇威脅威脅劣勢(shì)劣勢(shì)預(yù)算預(yù)算分析分析反饋反饋報(bào)告報(bào)告預(yù)算預(yù)算調(diào)整調(diào)整預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行預(yù)算預(yù)算編制編制組織組織保證保證全面全面預(yù)算預(yù)算管理管理集團(tuán)公司戰(zhàn)略集團(tuán)公司戰(zhàn)略CC產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃薪酬計(jì)劃58XX集團(tuán)的預(yù)算控制的定義n預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的

31、組織手段。的組織手段。 行業(yè)部行業(yè)部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來確定未來2年年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)未來未來3年年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)制定未來制定未來3年年生產(chǎn)、銷售、生產(chǎn)、銷售、投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo)總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo)相比較，多次循環(huán)相比較，多次循環(huán)確定下年度預(yù)算確定下年度預(yù)算 報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)行業(yè)部、行業(yè)部、產(chǎn)品分部、產(chǎn)品分部、報(bào)告單位討論、報(bào)告單位討論、修正通過？修正通過？董事會(huì)董事會(huì)YESNO修訂YESNO預(yù)算制定預(yù)算制定董事會(huì)例董事會(huì)例會(huì)，討論會(huì)，討論重大預(yù)算重大預(yù)算

32、差異及對(duì)差異及對(duì)策策董事會(huì)例董事會(huì)例會(huì)，討論會(huì)，討論重大預(yù)算重大預(yù)算差異及對(duì)差異及對(duì)策策向財(cái)務(wù)向財(cái)務(wù)總部上總部上報(bào)上月報(bào)上月財(cái)務(wù)成財(cái)務(wù)成果初步果初步報(bào)告報(bào)告上報(bào)上月財(cái)上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果正式務(wù)成果正式報(bào)告，報(bào)告，300多指標(biāo)多指標(biāo)上報(bào)本季度上報(bào)本季度預(yù)算執(zhí)行情預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測(cè)報(bào)告，況預(yù)測(cè)報(bào)告，分析差異及分析差異及理由。理由。董事會(huì)例董事會(huì)例會(huì)，討論會(huì)，討論重大預(yù)算重大預(yù)算差異及對(duì)差異及對(duì)策策財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)總部2 23 3天內(nèi)形天內(nèi)形成總體分析報(bào)告，對(duì)成總體分析報(bào)告，對(duì)重大差異作深入分析，重大差異作深入分析，供董事會(huì)例會(huì)討論供董事會(huì)例會(huì)討論1 1季度季度2 2季度季度3 3季度季度年末對(duì)部門及其年末對(duì)

33、部門及其責(zé)任人考核預(yù)算責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎(jiǎng)懲相應(yīng)獎(jiǎng)懲612. 資源合理配置的手段n預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系標(biāo)體系 （價(jià)值指標(biāo)為主體）（價(jià)值指標(biāo)為主體）n以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財(cái)務(wù)預(yù)算指報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。 供 應(yīng)市 場(chǎng)財(cái) 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流/

34、業(yè)務(wù)流） 資金流入資金流出供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流 / 業(yè)務(wù)流原材料采 購半成品 產(chǎn)成品需 求市 場(chǎng)分銷商商 品加 工裝 配銷 售產(chǎn)成品 企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息 / 業(yè)務(wù)流運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉庫全全 面面 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 預(yù)預(yù) 算算資資 本本 預(yù)預(yù) 算算現(xiàn)現(xiàn) 金金 預(yù)預(yù) 算算預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算資本性支出預(yù)算銷銷售售量量銷銷售售收收入入銷銷售售成成本本期期間間費(fèi)費(fèi)用用投投資資收收益益營營業(yè)業(yè)外

35、外收收支支其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)利利潤(rùn)潤(rùn)其其他他現(xiàn)現(xiàn)金金流流入入現(xiàn)現(xiàn)金金流流出出分分項(xiàng)項(xiàng)目目預(yù)預(yù)算算分分部部門門預(yù)預(yù)算算工工程程建建設(shè)設(shè)長(zhǎng)長(zhǎng)期期投投資資更更新新改改造造利利潤(rùn)潤(rùn)分分配配債債權(quán)權(quán)債債務(wù)務(wù)存存貨貨其其他他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期期間間費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算制制造造成成本本預(yù)預(yù)算算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算643.業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范n企業(yè)成功的基礎(chǔ)：企業(yè)成功的基礎(chǔ)：n3 3分分戰(zhàn)略戰(zhàn)略n7分執(zhí)行分執(zhí)行n不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情做對(duì)做對(duì)。 基業(yè)長(zhǎng)青基業(yè)長(zhǎng)青65戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)n重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎

36、死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略南轅北轍；企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略南轅北轍；n三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行n財(cái)富財(cái)富雜志雜志(Fortune)(Fortune)于于19991999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，7070的的首席執(zhí)行官（首席執(zhí)行官（CEO)CEO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獠皇且驗(yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。的戰(zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。n執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力nR.Charan and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.只

37、有10的企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景障礙遠(yuǎn)景障礙只有5的員工理解戰(zhàn)略人員障礙人員障礙只有25的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)理管理障礙管理障礙85的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足1個(gè)小時(shí)資源障礙資源障礙60的組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)施的障礙戰(zhàn)略實(shí)施的障礙674.績(jī)效管理的依據(jù)公司應(yīng)朝哪個(gè)方向走？公司應(yīng)朝哪個(gè)方向走？我們?cè)鯓硬趴梢缘竭_(dá)那里？我們?cè)鯓硬趴梢缘竭_(dá)那里？我們需要在哪些我們需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我們用什么樣的我們用什么樣的指標(biāo)來評(píng)估？指標(biāo)來評(píng)估？愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)力關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)力財(cái)務(wù)維財(cái)務(wù)維顧客維顧客維流程維流程維學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維成長(zhǎng)維68三、全

38、面預(yù)算管理體系的基本框架預(yù)算預(yù)算分析分析反饋反饋報(bào)告報(bào)告預(yù)算預(yù)算調(diào)整調(diào)整預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行預(yù)算預(yù)算編制編制組織組織保證保證全面全面預(yù)算預(yù)算管理管理69全面預(yù)算管理體系n預(yù)算的性質(zhì)n預(yù)算的形式及其編制依據(jù)和原理n預(yù)算的編制程序和方法n預(yù)算的執(zhí)行與控制n預(yù)算的調(diào)整n預(yù)算的分析與考核701.預(yù)算的性質(zhì)n經(jīng)營目標(biāo)的數(shù)字化n行為指南n權(quán)限委讓明細(xì)化n中長(zhǎng)期計(jì)劃具體化n經(jīng)營姿態(tài)的鏡子化712、財(cái)務(wù)預(yù)算的形式及其編制依據(jù)n編制形式n業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算n按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。n編制依據(jù)經(jīng)營目標(biāo)全面預(yù)算管理體系銷售預(yù)算長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算

39、直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表73 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）3、預(yù)算的編制程序74財(cái)政部規(guī)定下達(dá)目標(biāo).董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，于每年 九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷 售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目 標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。編制上報(bào).各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位 詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。75審議批準(zhǔn).12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)

40、企業(yè)年度總預(yù)算。下達(dá)執(zhí)行.財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分 解為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行 單位。審查平衡.財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月 底提出修正方案4、預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算控制預(yù)算控制資金控制資金控制預(yù)算審批預(yù)算審批預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整條件反饋控制反饋控制反饋報(bào)告反饋報(bào)告預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算反饋預(yù)算反饋77戰(zhàn)略、預(yù)算與績(jī)效互動(dòng)戰(zhàn)略、預(yù)算與績(jī)效互動(dòng)n預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系n預(yù)算執(zhí)行評(píng)估體系預(yù)算執(zhí)行評(píng)估體系n預(yù)算調(diào)整體系預(yù)算調(diào)整體系78預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系n預(yù)算編制人員的誤解：預(yù)算編制人員的誤解：n戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)

41、責(zé)戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)n運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)n我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法n編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！n現(xiàn)狀現(xiàn)狀n運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)n建議建議n在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)79預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行

42、動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃年度公司經(jīng)營計(jì)劃年度公司經(jīng)營計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算公司預(yù)算80n各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；作為預(yù)算編制的依據(jù)；n部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算；預(yù)算；n部門經(jīng)理對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相部門

43、經(jīng)理對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃；應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃；n確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致n克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題811 1）組織實(shí)施）組織實(shí)施n將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí) 到各部到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，n形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。822 2）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)n將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，n以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。833 3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理n按時(shí)組織預(yù)算

44、資金的收入，n嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，n調(diào)節(jié)資金收付平衡，控 制支付風(fēng)險(xiǎn)。843 3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理n預(yù)算內(nèi)的資金撥付n按照授權(quán)審批程序執(zhí)行n預(yù)算外的項(xiàng)目支出n應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序n無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出n不予支付。854 4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算n日?？刂浦校簄健全憑證記 錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，n嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，n加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。n對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。865 5）建立有效預(yù)算報(bào)告制度）建

45、立有效預(yù)算報(bào)告制度6 6）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況7 7）定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通）定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通875.5.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整控制n預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：n剛性但不僵化；靈活而不失控剛性但不僵化；靈活而不失控n預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容 調(diào)整申請(qǐng)文件化 調(diào)整審批流程化 調(diào)整責(zé)任明確化批準(zhǔn)文件批準(zhǔn)文件發(fā)票發(fā)票業(yè)務(wù)行為業(yè)務(wù)行為入庫單入庫單發(fā)票發(fā)票請(qǐng)購單請(qǐng)購單合同副本合同副本付款申請(qǐng)付款申請(qǐng)部門授權(quán)批準(zhǔn)部門授權(quán)批準(zhǔn)預(yù)算審核通過否？預(yù)算審核通過否？是否屬高級(jí)審批？是否屬高級(jí)審批？CFO審批審批財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)聯(lián)合審批聯(lián)合審批扣預(yù)算扣預(yù)算報(bào)銷付款報(bào)銷付款會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)帳會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)帳采購業(yè)務(wù)采購

46、業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)NONONONONOYES合同副本合同副本895 5、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的調(diào)整n1）預(yù)算調(diào)整原則n下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。n預(yù)算調(diào)整的基本條件：n市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化：n致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，n或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的905 5、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的調(diào)整n2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機(jī)制n對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行n鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。915 5、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的調(diào)整n3）預(yù)算外調(diào)整之程序n由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)

47、提出書面報(bào)告n闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、n客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，n提出預(yù)算的調(diào)整幅度。925 5、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的調(diào)整n3）預(yù)算外調(diào)整之程序n財(cái)務(wù)管理部門n對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，n集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，n提 交預(yù)算委員會(huì)以至企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)，n然后下達(dá)執(zhí)行。935 5、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的調(diào)整n4）預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)遵循的原則：n不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；n調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；n調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。94寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加n預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整n是指由

48、于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。調(diào)整。n預(yù)算追加預(yù)算追加n是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)

49、已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。956 6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)n1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議n預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)n全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情 況，n研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，n糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。966 6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)n2）開展預(yù)算執(zhí)行分析n由財(cái)務(wù)部門及各下屬單位執(zhí)行n針對(duì)預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，n提出相應(yīng)的解決 措施或建議，n提交董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。976 6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)n3）定期組織

50、預(yù)算審計(jì)n糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，n發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作 用，維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性。n形成審計(jì)報(bào)告，直接提交預(yù)算委員會(huì)以至董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)，作為 預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和績(jī)效考核的一項(xiàng)重要參考。986 6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)n4）預(yù)算報(bào)告制度n年終，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)向董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，n并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。996 6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)n5）預(yù)算考核n將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé) 人的獎(jiǎng)懲掛鉤，并對(duì)此作出相應(yīng)獎(jiǎng)懲。1006 6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)n預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系n目前

51、存在的問題：目前存在的問題：n公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。n解決方案解決方案n通過預(yù)算分析通過預(yù)算分析n對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層底層n結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源差異的根源101預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系n預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法：預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法：n因素分析法因素分析法n沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，

52、通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持有效地為管理決策提供支持n月度經(jīng)營分析會(huì)議制度月度經(jīng)營分析會(huì)議制度n預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合102預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系n月度經(jīng)營分析月度經(jīng)營分析n目前存在的問題目前存在的問題n財(cái)務(wù)人員面對(duì)有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員面對(duì)有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。n業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確

53、地反的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。映問題實(shí)質(zhì)。n解決方案月度經(jīng)營分析解決方案月度經(jīng)營分析103月度經(jīng)營分析月度經(jīng)營分析n各部門需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算各部門需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營分析報(bào)告有專人匯總成為經(jīng)營分析報(bào)經(jīng)營分析報(bào)告有專人匯總成為經(jīng)營分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營分析會(huì)議進(jìn)一步商討確告，提交月度經(jīng)營分析會(huì)議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。定應(yīng)

54、對(duì)的管理行動(dòng)方案。104預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系n預(yù)算評(píng)估預(yù)算評(píng)估n目前存在的問題：目前存在的問題：n編一套，做一套編一套，做一套n原因：原因：n未將預(yù)算完全納入考核體系未將預(yù)算完全納入考核體系n沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性n對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施的考核措施105預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系n預(yù)算評(píng)估的對(duì)策：預(yù)算評(píng)估的對(duì)策：n設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考

55、核指標(biāo)。n收入完成收入完成n費(fèi)用節(jié)省費(fèi)用節(jié)省n預(yù)算編制錯(cuò)誤預(yù)算編制錯(cuò)誤n預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行全面、系統(tǒng)考核預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行全面、系統(tǒng)考核n結(jié)果結(jié)果n控制和降低控制和降低“實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性預(yù)算的嚴(yán)肅性106GE公司公司n遍布遍布100多個(gè)國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、多個(gè)國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療等金融保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療等“無關(guān)多元化無關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)，年度收入年度收入1000多億美元多億美元；n每天下午每天下午5 5點(diǎn)全

56、球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)1010億元；億元；n這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金；這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金；利用北美與歐洲的時(shí)差利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行進(jìn)行“隔夜隔夜”資金運(yùn)作，由于系統(tǒng)的支持，資金運(yùn)作是按小時(shí)、甚至分資金運(yùn)作，由于系統(tǒng)的支持，資金運(yùn)作是按小時(shí)、甚至分鐘計(jì)算。鐘計(jì)算。n總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題；總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題；n財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查

57、，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。權(quán)拒絕報(bào)銷。 “用數(shù)字說話用數(shù)字說話”的業(yè)績(jī)文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，的業(yè)績(jī)文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有所有SBU于每年于每年的的7-9月進(jìn)入預(yù)算的第一階段，進(jìn)行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于月進(jìn)入預(yù)算的第一階段，進(jìn)行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進(jìn)月進(jìn)入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財(cái)務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財(cái)務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對(duì)于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對(duì)于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手。預(yù)算管理得心應(yīng)手。nGE的的 “管理執(zhí)行系統(tǒng)管理執(zhí)行系統(tǒng)”

58、，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個(gè)月內(nèi)就，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個(gè)月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并于第一年取得財(cái)務(wù)成效。能完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并于第一年取得財(cái)務(wù)成效。107四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系銷售預(yù)算長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表109預(yù)算的編制方式預(yù)算的編制方式預(yù)算起點(diǎn)的幾種模式預(yù)算起點(diǎn)的幾種模式n銷售起點(diǎn)模式銷售起點(diǎn)模式n成本起點(diǎn)模式成本起點(diǎn)模式n現(xiàn)金預(yù)算模式現(xiàn)金預(yù)算模式n資本預(yù)算模式資本預(yù)算模式n利潤(rùn)起點(diǎn)模式利潤(rùn)起點(diǎn)模式11

59、0銷售起點(diǎn)模式銷售起點(diǎn)模式銷售預(yù)算銷售預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)期間費(fèi)用預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售為起點(diǎn)銷售為起點(diǎn)112成本起點(diǎn)模式成本起點(diǎn)模式目標(biāo)成本目標(biāo)成本直接人工直接人工目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本分解直接材料直接材料制造費(fèi)用制造費(fèi)用平衡平衡預(yù)算平衡預(yù)算平衡銷售收入預(yù)算銷售收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)預(yù)算起點(diǎn)成本為起點(diǎn)成本為起點(diǎn)114現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式n集團(tuán)公司資金管理模式115預(yù)算的編制方法預(yù)算的編制方法n可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：n固定預(yù)算n彈性預(yù)

60、算n滾動(dòng)預(yù)算n零基預(yù)算116固定預(yù)算固定預(yù)算n是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項(xiàng)目。117彈性預(yù)算彈性預(yù)算n是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。n根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。118彈性預(yù)算的基本特征彈性預(yù)算的基本特征n它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額；n待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比，使