1、賽馬機(jī)制研究海爾集團(tuán)董事長張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以賽出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種賽馬而非相馬的機(jī)制激發(fā)了員工的積極性， 畢竟并非所有千里馬都會被“伯樂”賞識，而海爾給了每個員工一個參賽的資格，一個比賽的場地， 一個勝利的機(jī)會，通過自己的努力，去得到企業(yè)的重視、同事的認(rèn)可、自我的實(shí)現(xiàn)。海爾的賽馬機(jī) 制是全方位的，具體原則包含以卜三個方而：一是公平競爭，任人唯賢 ；二是職適其能，人盡其才三是合理流動，動態(tài)管理。在這種機(jī)制卜，員工的潛能被最大限度的開發(fā)出來，為海爾帶來了勃勃 的生機(jī)以及創(chuàng)新的不竭動力。在賽馬機(jī)制下，海爾對每個員工提出：能者

2、上，庸者下，平者讓，激勵渴望施展的員工，同時鞭策停滯不前的員工。通過賽馬機(jī)制，海爾搭建了一個廣闊的平臺，讓每一位員工都能發(fā)揮自己的能 量，展現(xiàn)自己的才華，使企業(yè)充滿著朝氣與活力。圍繞賽馬機(jī)制的一些具體制度：（一） “三公”原則 。“三公”原則為賽馬機(jī)制提供了公平、公正、公開的“比賽”規(guī)則。公開 體現(xiàn)了海爾對于員工考核的透明化。在海爾的OEC管理中，管理人員每大的日清考核結(jié)果都會在木部門公布，生產(chǎn)一線人員根據(jù)3E卡（即Everyday, Everyone, Everything）可以計算出當(dāng)時所得薪酬，所有這些都是透明的。公平是指海爾對所有員工堅持相同的可量化考核標(biāo)準(zhǔn)，減少了評價中的“走后門”與

3、“拍腦袋”的現(xiàn)象。公正是指海爾制度嚴(yán)明，海爾的員工升遷都必須在公正的程序下 進(jìn)行競爭，這也增強(qiáng)了員工對企業(yè)的信任感。海爾的“三公”原則體現(xiàn)了著名的激勵理論中的公平 理論:人們對報酬的分配是否感到公平對工作積極性起著更為重要的作用。員工將自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較，并對公平與否做出自己的判斷。如果員工感覺不公平，通常會采 取改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出，離開該領(lǐng)域等行為。這可能會造成員工渾水摸魚、工作效率 低卜以及對企業(yè)的部門，進(jìn)而對員工的積極性、工作的環(huán)境、企業(yè)的效率都有著極為不利的影響。 而海爾的“三公”原則做到了程序上的公平和分配公平，對全體員工起到了激勵的效果，使員工

4、心 悅誠服而又干勁十足的完成企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)。（二）三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾實(shí)行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工原則，全體員工分為優(yōu)秀 員工、合格員工、試用員工三種，分別享有不同的待遇，并根據(jù)績效高低進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾有一套完善的績效考核制度，實(shí)行三工并存動態(tài)轉(zhuǎn)換管理辦法，使得業(yè)績突出者可以實(shí)現(xiàn)三工“上”轉(zhuǎn)，只要符合制度要求，便可以從試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，從合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工。反之，績效 低下者實(shí)行三工“下”轉(zhuǎn)。從中可以看出，海爾的“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工原則體現(xiàn)了物質(zhì) 激勵與精神激勵，正激勵與負(fù)激勵的結(jié)合。不同等級的員工不光在物質(zhì)上享受到了補(bǔ)貼、津貼、體 假等待遇，而且優(yōu)秀員工的稱號也使員工

5、精神愉悅，自我實(shí)現(xiàn)的需求得以滿足。業(yè)績好的員工得到了“上”轉(zhuǎn)的正激勵，是一種獎勵，而業(yè)績差的員工得到了“卜”轉(zhuǎn)的負(fù)激勵，是一種懲罰，“賞罰分明”這就激勵員工依照企業(yè)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)努力完成指標(biāo)，不斷拓展自己的能力，以得到企業(yè)的獎勵。此外，“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工原則還體現(xiàn)了近代著名的目標(biāo)設(shè)定理論：企業(yè)通過設(shè)立目標(biāo)，引導(dǎo)員工的行為朝著一定的方向努力，在這個過程中，員工會對自己行為的結(jié)果與目標(biāo)相比照進(jìn)行 修改，從而達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)定要具有明確性和一定的難度，海爾的用工原則正是兩者的結(jié)合。通過明確的績效考核制度，員工可以明確知道自己如何才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換。如果目標(biāo)不具備難度，那么 根木不能激發(fā)員工的積極性

6、，如果目標(biāo)難度太高不可逾越，又可能挫傷員工的熱誠，海爾設(shè)定的目 標(biāo)具有一定的難度，但又不是高不可攀，這就調(diào)動了大多數(shù)人的積極性，激發(fā)了工作的潛能?！叭げ⒋妫瑒討B(tài)轉(zhuǎn)換”也體現(xiàn)了動態(tài)激勵原則。每個人現(xiàn)在的待遇并不是固定不變的，優(yōu)秀員工不能“坐吃山空”，必須保持必要的危機(jī)感和緊迫感，試用員工也不必因一時的疏忽、馬虎、怠惰而悔限， 只要肯努力工作、積極創(chuàng)新，依然有“上”轉(zhuǎn)的機(jī)會。（三）薪酬制度。 海爾的賽馬機(jī)制還需要合理的薪酬制度作為保障。為此，海爾的薪酬制度由 原來的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。通過這 種方式，海爾將工作績效與收入直接掛鉤，公平與效率

7、相結(jié)合，從而避免了“搭便車”、投機(jī)偷懶行為和吃回扣等道德風(fēng)險。確定員工薪酬的原則與方式首先應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的戰(zhàn)略和文化為出發(fā)點(diǎn)，在此 基礎(chǔ)上，確定企業(yè)有關(guān)分配策略，如分配的原則、各層次間的差距、薪酬各部分所占比例等。在確定了原則后，實(shí)行崗位工資的企業(yè)開始對崗位進(jìn)行分析與評價，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系。崗位工資制的理念是：不同的崗位為公司創(chuàng)造不同的價值，因此不同的崗位提供差異化的工資報酬；同時企業(yè)應(yīng)該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質(zhì)與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外報 酬；崗位工資制激勵員工通過提高自身技能晉升崗

8、位以獲得更多的報酬。海爾在工人崗位實(shí)行“崗位ABC等級”制度，而在管理層中，海爾將管理人員分為S,B,U三檔，每一檔中又根據(jù)市場大小分出9檔；這9檔又根據(jù)所經(jīng)營市場風(fēng)險程度分為大、中、小3級，共計27級，海爾通過如此細(xì)化崗位基木薪酬，將企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的市場因素考慮在內(nèi)，體現(xiàn)了海爾以市場為依托的出發(fā)點(diǎn)，同時明確了崗位 工資的核算方法。海爾在基木薪酬的基礎(chǔ)上，另外加入了損失與增值提成的調(diào)整，以使薪酬制度更加合理化。每 個員工給企業(yè)造成的損失要從其基木工資中扣除，而發(fā)揮創(chuàng)新給企業(yè)創(chuàng)造了價值，降低了成木，提 高了效率的提成在基木工資以外給予獎勵。每個員工都可以按照這樣一個等式來計算自己的工資， 不僅有利于

9、經(jīng)營成果的量化，而且也能促使員工開源節(jié)流，為企業(yè)也為自己創(chuàng)造更多的價值。海爾 把每個員工都當(dāng)成了經(jīng)營者，給員工發(fā)揮的空間，也體現(xiàn)了“賽 馬機(jī)制”的原則，滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。這種開放的薪酬制度，有利于員工參與管理，有效 防止和控制管理者在薪酬制度設(shè)計與執(zhí)行中的不合理行為，有利于員工實(shí)現(xiàn)自我價值，提高工作滿 意度和工作熱情，員工也可以清晰地明確自己在企業(yè)中的發(fā)展方向和價值取向，選擇適合自己的職 業(yè)發(fā)展目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)自身價值目標(biāo)。（四）競爭上崗與屆滿輪換。在海爾，干部的選拔沒有“走后門”一說，所有選拔都實(shí)行公開招聘，競爭上崗，讓優(yōu)秀的人才能夠得到更廣闊的平臺施展才華。海爾每月由人事部門公布一次

10、崗位 空缺情況以及招聘條件，鼓勵員工根據(jù)自己的能力、特長參加崗位競聘，經(jīng)嚴(yán)格的筆試和而試，挑 選出工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、有熱情和有豐富實(shí)踐經(jīng)驗的人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)崗位工作。這就給予員工激勵，任何 員工只要相信自己擁有實(shí)力，就可以參加競選。海爾的所有員工都要接受三種監(jiān)督：自檢、互檢、專揀，干部考核指標(biāo)分為五項進(jìn)行打分，為引起干部對 考評結(jié)果的重視，對受到表揚(yáng)和批評的干部分別給予加薪和減薪。海爾集團(tuán)不斷壯大，不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同部門勢必帶來內(nèi)部發(fā)展的不均衡，企業(yè)與企業(yè) 之間有著或大或小的差異，針對這種情況，海爾提出屆滿輪換的制度。對于任期屆滿的中層干部， 企業(yè)根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，有計劃地組織崗位

11、輪換，以為公司帶來新的思路，同時培 養(yǎng)了“全能型”的人才。在心理學(xué)中，有種現(xiàn)象叫做“疲鈍效應(yīng)”，就工作而言，就是指，長期固定從事某種工作的人，不論最初多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而循規(guī)蹈矩、照章 辦事。而海爾的屆滿輪換正克服了這一現(xiàn)象。一方而這些干部而對全新的工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工 作要求，提高了工作積極性，減少了領(lǐng)導(dǎo)長期在同一個部門工作，思考問題過于程序化，缺乏創(chuàng)造 力與活力，無法從另外一個角度思考問題的狀況，而且激勵干部們不斷學(xué)習(xí)新的知識，適應(yīng)新部門 的工作。另一方而，屆滿輪換給年輕干部提供了豐富的實(shí)戰(zhàn)機(jī)會，禾U于他們更快地多角度了解不同 業(yè)務(wù)模塊、不同地域的工作，取得多崗

12、位的工作經(jīng)驗，為海爾今后國際化的發(fā)展提供了人力資木基 礎(chǔ)?，F(xiàn)代管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源 ：人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。” 一方而，人是企業(yè)文化中唯一具有能動性、創(chuàng)造性的因素，企業(yè)的管理最重也需 要由人來執(zhí)行與運(yùn)作。另一方而，資源的稀缺是客觀存在的，企業(yè)所擁有的各種資源受到各種條件 的限制，如何用最少的資源獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，人力資木的開發(fā)起著至關(guān)重要的作用。從海爾的 案例中我們可以總結(jié)出企業(yè)在人力資木開發(fā)中應(yīng)注意的幾點(diǎn)：1. 企業(yè)在制度設(shè)置上應(yīng)體現(xiàn)公平原則。讓員工感到公平，能夠提高員工的滿意度，激勵員工努力工作，提高績效，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。反之，如果

13、許多員工都感到不“公平”，自己的付出與回報不成正比，將影響了公司的氛圍與員工工作的熱情、積極性，使得很多員工選擇消極怠工的狀 態(tài)，也降低了員工對公司的忠誠度與歸屬感。公平原則要求企業(yè)為員工制定規(guī)則時，首先應(yīng)該做到 程序上的公平，用來確定報酬分配的程序讓人感到公平，每個人的績效考核都遵循嚴(yán)格的程序進(jìn)行， 依章法辦事。其次做到了分配公平，使員工感到報酬數(shù)量和報酬分配上的公平性，實(shí)行全方位的考 評制度，充分考察了不同崗位、不同職位、不同學(xué)歷背景等差異因素，對全體員工起到了激勵的效 果。2. 注意對員工的激勵，鼓勵員工依照企業(yè)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)努力完成指標(biāo)，不斷拓展自己的能力，以 得到企業(yè)的獎勵。企業(yè)應(yīng)該注意充分發(fā)揮每個員工的潛在能力，激發(fā)員工的動力與熱情，讓員工時 時刻刻感到來自企業(yè)內(nèi)部的競爭壓力，同時企業(yè)要給員工提供機(jī)會，使員工能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭 的動力，員工得到了發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了自我超越，而企業(yè)也得以在殘酷的競爭中不斷前進(jìn)，利于不敗之 地。同時，企業(yè)還需要設(shè)定明確的目標(biāo)，通過不同制度的配合，使員工可以明確知道自己努力的方 向。薪酬制度是調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)人力資木管理的杠桿，合理的薪酬制度使人力資木得到充分的開發(fā)，引 導(dǎo)員工積極工作，不斷創(chuàng)新。3. 企業(yè)應(yīng)該給員工提供發(fā)揮的平臺，激發(fā)