1、如何獲得員工認(rèn)同感和歸屬感 員工認(rèn)同感我之見如果問大多數(shù)企業(yè)管理者一個(gè)問題，什么是提高企業(yè)效率的關(guān)鍵因素？90%也許會(huì)回答：制度和分工。不錯(cuò)，管理的歷史確實(shí)向我們展示了這兩個(gè)詞的力量，的 確，嚴(yán)格的組織制度和明確精細(xì)的組織分工是保證員工高效工作的“必殺技”， 是創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。 但是，僅憑這兩種能成為企業(yè)連綿不絕的動(dòng)力嗎？答案明顯 不是，在實(shí)際的工作中， 我們經(jīng)?？吹?， 不管我們制定多么嚴(yán)格的組織制度和多 么精細(xì)明確的分工， 怎么鞭策我們的員工， 我們的員工累死累活的， 我們的效率 有多大的提高？提高了多少？明確的答案就擺在我們面前。 我們首先看看我們的企業(yè)是由那些構(gòu)成的？任何一個(gè)組織的構(gòu)成只

2、有兩個(gè)內(nèi)容， 一是生產(chǎn)工具，另一個(gè)就是人。生產(chǎn)工具是死的，而人是活的。死的工具，任憑 你如何去開發(fā)它，它的能量畢竟有限；但活的人，他的能量是無限的。聰明的領(lǐng) 導(dǎo)者要學(xué)會(huì)開發(fā)人的無盡能量。 制度與分工是靜態(tài)的管理手段， 即使制度再嚴(yán)明、 分工再精細(xì)， 它們也有“山窮水盡”的時(shí)候， 也會(huì)踏上一個(gè)“滯漲”的階段， 所 以，組織要想獲得更高的效率和更大的收益， 就必須從人的角度來挖掘新的管理 手段。在西方的大企業(yè)那里，培養(yǎng)員工主人翁精神是主要手段，說白了，就是企 業(yè)如何獲得員工認(rèn)同感和歸屬感。我們處在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代， 人才是最重要的資本， 如何去激勵(lì)人， 去激發(fā)人的 工作熱情是每一個(gè)優(yōu)秀管理者必須掌

3、握的一門技巧。 伴隨著需求理論的發(fā)展， 西 方管理者發(fā)現(xiàn)， 通過滿足員工的需求來激發(fā)他們工作的積極性， 是實(shí)現(xiàn)組織高效 率、高效益的靈丹妙藥。人的需求是個(gè)金字塔，分不同層次的，這些層次主要分為生理需求、安全需求、 社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求，越高級(jí)的層次越難以得到。社會(huì)發(fā)展到 今天的現(xiàn)代科技年代， 人類的初級(jí)階段已經(jīng)基本上得到了滿足， 中級(jí)階段的需求， 也在逐漸的提高。 人們的需求在個(gè)人物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上， 逐漸走向更廣闊的社會(huì) 和非空間的精神需求。激勵(lì)型薪酬后繼保障制度不僅僅能體現(xiàn)勞動(dòng)者 （員工）的勞動(dòng)所得， 它在一定程 度上代表著員工自身價(jià)值的體現(xiàn)， 代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同， 甚至

4、還代表著員 工的個(gè)人能力和發(fā)展前景， 甚至還代表著企業(yè)對(duì)員工終老病殘的后勤保障， 這些 物質(zhì)的激勵(lì)雖然能在一定的程度上給企業(yè)帶來收益， 在一定的程度上能提高員工 的工作積極性。 我們不否定物質(zhì)方面的激勵(lì)， 但是， 僅僅依靠物質(zhì)激勵(lì)就一定能 夠留住核心人才嗎？就一定能最有效地挖掘員工的能力嗎？多少代管理前輩給 我們留下來的寶貴經(jīng)驗(yàn)告訴我們：僅憑物質(zhì)的激勵(lì)是不能夠?qū)崿F(xiàn)的，例如工資、 福利等屬于保健因素， 缺少它們員工會(huì)厭惡工作， 但有了它們員工卻不一定會(huì)努 力工作；而有些因素，例如感情、人際關(guān)系等則屬于激勵(lì)因素，沒有它們員工會(huì) 消極工作， 但獲得了這些因素后員工則會(huì)積極主動(dòng)地去工作； 前輩的經(jīng)驗(yàn)理

5、論告 訴我們，非物質(zhì)的歸屬感、 認(rèn)同感、人際關(guān)系、榮譽(yù)、責(zé)任等方面更能激勵(lì)員工， 這種激勵(lì)往往比純粹的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。 不管在西方國(guó)家，還是在東方國(guó)家，富追逐財(cái)富已被認(rèn)為是社會(huì)發(fā)展的主要?jiǎng)恿Α?但是我們可以看看那些真正的富豪們， 他們生活簡(jiǎn)樸甚至有些吝嗇， 但會(huì)慷慨地 把大部分個(gè)人資產(chǎn)捐獻(xiàn)給慈善組織,比如現(xiàn)在退休的原微軟董事長(zhǎng)比爾蓋茨、 原蒙牛董事長(zhǎng)牛根生。 這些捐獻(xiàn)行為表明， 雖然追逐財(cái)富是他們成功的動(dòng)力， 但 是物質(zhì)享受并非是追逐財(cái)富的目的，他們把“能夠掙錢”而非“為了掙錢”當(dāng)作 了人生價(jià)值的體現(xiàn)。擁有財(cái)富是一種快樂，但是僅僅擁有財(cái)富并非快樂。純粹的 物質(zhì)生活并不能給人們

6、帶來持久的快樂， 人的需求都是多種多樣的，人們需要榮 譽(yù)、愛情、抱負(fù)和贊賞，這些更能讓人激情萬丈，還需要朋友、需要愛人、需要 社會(huì)的認(rèn)同，這是我們存在于社會(huì)的價(jià)值體現(xiàn)。 我們向往財(cái)富，但我們更珍視情 感、自尊和自我實(shí)現(xiàn)！到底如何才能獲得員工的認(rèn)同感和歸屬感呢？以上述分析，要想獲得員工的認(rèn)同感和歸屬感，作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)從下列方面入手：一、尊重并關(guān)注每一個(gè)員工。現(xiàn)在個(gè)個(gè)企業(yè)的嘴上都掛著“以人為本”的口號(hào)， 但是真正能做到的能有幾個(gè)？ 依我看不多。因?yàn)樵谧鹬嘏c管理之間有一個(gè)度，這個(gè)度是個(gè)標(biāo)尺。我們先看看沃 爾瑪這個(gè)企業(yè)，在這個(gè)公司里，領(lǐng)導(dǎo)者總是同自己的下屬打成一片， 總裁每個(gè)月 都會(huì)找最低層員

7、工去了解公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況， 去和他們交朋友的聊天，讓員工 的意見參與到企業(yè)的管理中去。他們關(guān)心職工，鼓勵(lì)職工，使職工們感到自己的 工作成績(jī)得到了承認(rèn)，自己受到了重視。這個(gè)公司還重視職工福利，公司的福利 除基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休金之外，還有兩天一次的午間茶點(diǎn)， 生日送禮以及新職工搬遷補(bǔ)貼等。 這些無不體現(xiàn)了公司對(duì)員工的重視和關(guān)心， 員 工獲得了公司的體貼與愛護(hù)，他們的工作也就更加努力。那么我們的尊重應(yīng)該從 哪里開始呢？首先，尊重是來自心里的，不是表面的敷衍。有工作能力的人沒有一個(gè)是傻子， 表面的敷衍誰都能看得出來，只是埋在心里不說而已。第二，要打破等級(jí)觀念，要在組織中強(qiáng)調(diào)平民文

8、化，就工作而言，沒有等級(jí)之分， 只有分工不同。尊重基層作用高于上層建筑的事實(shí)，自古我國(guó)就有俗語“水能載 船，亦能覆舟”。領(lǐng)導(dǎo)者就像一只漂浮在水上的船，員工就是載船覆船的水。通 過這種方法讓每一位成員感到自己工作在公司中的重要性。第三，平等善待每一位員工，領(lǐng)導(dǎo)者不能因?yàn)樽约旱钠孟矚g或厭惡某一個(gè)員工， 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更清楚的認(rèn)識(shí)到“枕邊風(fēng)”的作用， 跟自己時(shí)間長(zhǎng)，離自己最近的人， 往往容易影響自己的判斷和決策。 越是跟自己時(shí)間長(zhǎng)，離自己最近的人，提出來 的問題越要嚴(yán)謹(jǐn)對(duì)待，因?yàn)樗麄儠?huì)不經(jīng)意的影響您的決策， 讓您不經(jīng)意的作出錯(cuò) 誤的判斷，再者，他們?cè)趩T工心里的印象一一老板的紅人。 越是底層的員工越要

9、平等善待，因?yàn)樗麄兺亲畈皇苤匾暤模畈黄鹧鄣?，但是具體或很累很臟的 工作都是他們完成的，他們很多情況下能高層在日常管理中的不適之處，這就是沃爾瑪總裁原因。第四，尊重并征求每一個(gè)員工的意見，特別是最基層員工的意見。讓每一個(gè)員工 自己的合理性建議能夠得到應(yīng)用，至少能得到管理層的回應(yīng)，這有利于提高員工 責(zé)任心。第五，充分信任自己的員工，我相信大多數(shù)員工都想把工作做好， 都想得到別人 的認(rèn)同，可以說沒有人想把自己的工作辦砸。 現(xiàn)在我們?cè)S多管理者都在抱怨，員 工沒有主動(dòng)性、沒有自信心、沒有責(zé)任心。我們首先應(yīng)該問問自己，我們給我們 員工充分的自主性了嗎？是不是他們做事的過程中， 我們?cè)谂赃呏甘之嬆_了？

10、大 多數(shù)管理者應(yīng)該都看過余世維經(jīng)理人常犯的錯(cuò)誤吧，領(lǐng)導(dǎo)的信任是提升員工 工作主動(dòng)性、自信心和責(zé)任感的重要因素。第六、絕不輕易開除辭退員工。不輕易辭退員工有利于培養(yǎng)員工的歸屬感。 員工 能夠?qū)M織產(chǎn)生歸屬感，其前提就是組織能把員工當(dāng)作自己的孩子， 不會(huì)隨意舍 棄他們?；萜展驹谶@方面就做得很好，他們的職工一經(jīng)聘任，決不輕易辭退。 還有天津天士力集團(tuán)公司， 只要你在這個(gè)公司干下去， 不管你能力高低， 公司都 會(huì)給養(yǎng)老，絕不會(huì)輕易開除辭退， 即使犯了大錯(cuò)的員工，公司都會(huì)再給一個(gè)機(jī)會(huì)， 2008年海外分公司被盜幾十萬美金，雖說公司對(duì)他們做了象征性的出發(fā)，但公 司沒有因?yàn)榇耸麻_除任何人。 在這樣的企業(yè)中

11、， 員工會(huì)有安全感， 如果員工天天 都在為會(huì)不會(huì)被開除而擔(dān)憂著，那么他還能安心工作嗎？ 第七、 要尊重辭職或離職的員工。 對(duì)于老員工， 尤其是一些為公司發(fā)展做出過 貢獻(xiàn)的員工， 即使他們已經(jīng)不為公司工作了， 但領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)時(shí)常關(guān)注他們、 關(guān)心他 們。這樣做的好處不僅僅體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的親和力， 而且也會(huì)對(duì)現(xiàn)有工作的員工產(chǎn)生 示范效應(yīng)，能讓他們感受到溫暖。辭職和離職的員工雖然不屬于組織中的一員， 但他們對(duì)組織中的現(xiàn)有人員能產(chǎn)生一定的示范效應(yīng)。 一個(gè)組織， 如果連辭職和離 職的員工都能尊重， 那么，現(xiàn)有員工沒有理由不相信他們能夠得到足夠的尊重和 關(guān)心。二、合適的崗位合適的人，充分發(fā)揮員工能動(dòng)性。 作為一個(gè)領(lǐng)

12、導(dǎo)者的正真能力不是在某項(xiàng)工作多優(yōu)秀， 不是對(duì)某項(xiàng)工作研究的 多深，而是取決于他在人才運(yùn)用方面的的能力。 一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可能在技術(shù)方 面是一知半解可能不懂，但是只要能做好兩件事，即一是認(rèn)清人，二是用好人， 即認(rèn)清組織當(dāng)中的各類人， 并根據(jù)工作崗位的性質(zhì)對(duì)號(hào)使用， 各盡其才， 這就說 明他是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。如果用錯(cuò)人，即使這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的在其他方面能力很強(qiáng)， 往往也會(huì)釀成大錯(cuò)， 即使所用之人能力再?gòu)?qiáng)， 也得不到別人的認(rèn)同， 還會(huì)打擊所 用之人的自信心和積極性。 很好的用人失敗的例子， 就是諸葛亮揮淚斬馬謖， 再 有就是戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的邯鄲之戰(zhàn)（紙上談兵的趙括）； 水滸傳的宋江就是要武藝 沒武藝，要智謀沒智

13、謀的人，但是他卻領(lǐng)導(dǎo)著成千上萬民眾把朝廷大的落花流水， 雖然最后失敗了，那跟用人沒關(guān)系，屬于決策性錯(cuò)誤。每一個(gè)員工都有其獨(dú)特品質(zhì)， 領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮他們的長(zhǎng)處， 抑制他們的短處， 這是管理的藝術(shù)。 在動(dòng)機(jī)管理方面， 這種管理藝術(shù)的精華之處就在于對(duì)不同的員 工采用相應(yīng)的激勵(lì)策略。 員工按照不同的分類方法有很多。 這里我按照員工在公 司的目的需求不同進(jìn)行分類，可以分為：第一類，沒有權(quán)勢(shì)欲望的一般員工。 這類員工的工作動(dòng)力主要來源于物質(zhì)激 勵(lì)。他們?cè)诠ぷ髦袝?huì)兢兢業(yè)業(yè)， 也可能隨波逐流。 這類人把基本的生活需求看得 更重，獲得更多的工資和獎(jiǎng)勵(lì)是他們工作的主要目標(biāo)。 對(duì)于這些員工來說， 物質(zhì) 獎(jiǎng)勵(lì)更有利于

14、激勵(lì)他們的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)者不需要拿職位、職務(wù)去激勵(lì)他們， 因?yàn)榘岩粋€(gè)沒有領(lǐng)導(dǎo)欲望的人放到領(lǐng)導(dǎo)職位上可能會(huì)讓他感到不適應(yīng)以及由于 沒有權(quán)勢(shì)欲望會(huì)讓其形成沒有上下級(jí)關(guān)系的混亂局面。 這就是前人從現(xiàn)實(shí)管理中 的出的一個(gè)彼得原理理論： 與其讓員工在高一個(gè)的層級(jí)上發(fā)揮一半作用， 還不如 讓他在低一個(gè)層級(jí)上發(fā)揮全部的作用。第二類，有權(quán)勢(shì)欲望的員工。 這類員工的工作動(dòng)力來源于對(duì)權(quán)力的向往。這類員工處于中底層地位。 這一類中有兩個(gè)小類，其一，是有欲望但領(lǐng)導(dǎo)天賦不高的，其二，是既有權(quán)勢(shì)欲 望又有領(lǐng)導(dǎo)天賦比較高的。 對(duì)于這兩類員工， 管理者應(yīng)當(dāng)抓住這些員工的欲望特 點(diǎn)，給予重要性不同的職務(wù)升遷方面的承諾。 激勵(lì)

15、他們主動(dòng)地提高工作能力和工 作積極性。 因?yàn)樗麄兊墓ぷ鲃?dòng)力來源于對(duì)權(quán)力的向往。 對(duì)于第一小類員工應(yīng)該點(diǎn) 到止型，主要是他們的領(lǐng)導(dǎo)天賦和權(quán)力欲望不是很高， 有時(shí)可能會(huì)滿足于做一個(gè) 小組長(zhǎng)，當(dāng)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)之后， 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可能又會(huì)被提升為他們第一需求； 而 另一些員工的權(quán)力欲望和領(lǐng)導(dǎo)天賦則大得多， 在其能力允許的范圍內(nèi)， 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng) 當(dāng)鼓勵(lì)他們成為中層管理者或者高層管理者。第三類，已經(jīng)成為中層管理者的員工。 他們的工作動(dòng)力主要來源競(jìng)爭(zhēng)的樂趣。 所 有能夠成為中層管理者的員工肯定都是具有領(lǐng)導(dǎo)欲望的員工， 在他們看來， 物質(zhì) 獎(jiǎng)勵(lì)僅僅是一種身份的象征，也許公司為他配一輛公務(wù)用車會(huì)比年終的 10 萬元 紅

16、包更有激勵(lì)作用。 中層管理者負(fù)責(zé)了組織中的一個(gè)部門， 他們較之組織中的其 他員工更有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)， 他們是形成組織競(jìng)爭(zhēng)氛圍的核心因素， 與其他部門競(jìng)爭(zhēng)的 勝利更能激勵(lì)他們的工作積極性， 這種積極性來自于成就感所外化的動(dòng)力。 管理 這類人的藝術(shù)就在于既要促進(jìn)中層管理者之間的競(jìng)爭(zhēng)， 又能協(xié)調(diào)部門之間的合作。 第四類，有創(chuàng)造性能力的員工。 這一類人往往是技術(shù)性員工， 他們的職業(yè)成就感 是這類員工的工作動(dòng)力主要來源。 技術(shù)成就是他們的第一追求， 能夠因此而獲得 榮譽(yù)、或者將他們的發(fā)明創(chuàng)造應(yīng)用于實(shí)踐， 有利于調(diào)動(dòng)他們的工作積極性， 絕大 多時(shí)間很難對(duì)他們的工作過程及時(shí)間進(jìn)行控制， 他們最愿意做的工作就是不斷

17、的 創(chuàng)新。這類員工往往很重視工作環(huán)境不僅包括無形的工作情況諸如公司領(lǐng)導(dǎo)者都 技術(shù)人員的尊重情況、 先進(jìn)技術(shù)培訓(xùn)、 創(chuàng)新成果的應(yīng)用情況等， 還包括物質(zhì)方面 的環(huán)境如資金投入、技術(shù)設(shè)備的配置、辦公條件等。這類員工他們擁有知識(shí)，追 求自主性、個(gè)性化、多樣化的工作環(huán)境，有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿。管理者對(duì)于他們這 類人應(yīng)當(dāng)首先給予的是提供創(chuàng)新的條件，還應(yīng)當(dāng)為他們定制相應(yīng)的規(guī)章制度。 第五類， 想做老板的人。 這類員工的工作動(dòng)力來源于對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求， 它們包 括對(duì)權(quán)威、身份、地位的向往，也包括對(duì)財(cái)富的追求，總的來說，他們希望得到 組織中屬于自己的那份“所有權(quán)”。 要留住這種人才， 就必須讓他們獲得組織中 屬于他

18、們的那一部分有形的資產(chǎn)和無形的感情， 讓他們獲得對(duì)組織的歸屬感。 具 體做法有：提高他們的社會(huì)地位、健全組織的信用制度建設(shè)、 強(qiáng)化聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制、 尊重他們的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)等。三、情感牽動(dòng)萬人心。 怎樣才能用情感牽動(dòng)公司員工的心， 讓員工的心歸屬于其所在的企業(yè)， 以企業(yè)的 安危為己任？要做到情感牽動(dòng)萬人心， 我們不需要天天搞聯(lián)歡、 吃大餐， 也不需 要刻意地宣傳友愛互助， 我們不需要天天培訓(xùn)， 不需要時(shí)時(shí)把員工的認(rèn)同感掛在 嘴邊，更不能以領(lǐng)導(dǎo)者的身份去強(qiáng)迫員工認(rèn)同，那樣的話，絕對(duì)會(huì)舍得其反，我 們仔細(xì)的看看研究一下我國(guó)的很多企業(yè)， 國(guó)有企業(yè)咱不說， 現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一窩蜂的搞 形式主義。其實(shí)員工需要的僅僅是

19、平和的心態(tài)、默默的愛意，平時(shí)的一句問候、 一點(diǎn)關(guān)心、一絲祝福，無不包含了人與人之間的純真友誼。俗話說得好，“君子 之交淡如水，小人之交甘如醴”，“茅臺(tái)”固然高貴，但在別人口渴的時(shí)候，遞 上一杯清水， 這也許比任何瓊漿玉液都來的純真、 來的真切！關(guān)心和愛都是樸素 純真的， 轟轟烈烈的愛情可能轉(zhuǎn)瞬即逝， 而涓涓細(xì)流的友誼才能長(zhǎng)久、 才能真正 深入人心?？突f過： “人類行為有個(gè)非常重要的法則時(shí)刻讓他人感到溫 暖。如果我們照著這做， 一切就會(huì)很和平，而且可以得到很多友誼和永恒的快樂。 但是，如果我們破壞了這個(gè)法則，就會(huì)帶來很多麻煩?！蔽覀?cè)诮M織管理當(dāng)中， 也應(yīng)該注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工、 員工與員工之

20、間這種樸素而又真摯的感情。 組織 給予員工的這種情感體驗(yàn)會(huì)比高工資、 高福利更能讓人感受甜美、 回味無窮， 這 是組織藝術(shù)的魅力所在，它需要每一位優(yōu)秀的管理者去細(xì)細(xì)品位、慢慢琢磨。 “最失敗的領(lǐng)導(dǎo)者就是，員工一看到你，就像魚群似的沒命地逃開。” 松下說 過。人都是有歸屬需求的， 這是人尋求個(gè)體安全的生物本能體現(xiàn)。 優(yōu)秀的管理者 認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)之后， 就會(huì)在組織中創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的條件， 滿足員工們的歸屬 要求，使他們對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感。 具備歸屬感和認(rèn)同感的員工， 對(duì)組織 的發(fā)展極為有利，這主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：首先，有利于增強(qiáng)組織的凝聚力，能 在最大程度上提升組織的整體效能； 其次，員工對(duì)

21、組織的認(rèn)同感和歸屬感會(huì)轉(zhuǎn)化 為他們對(duì)組織的忠誠(chéng)感， 這對(duì)組織留住核心人才極為有利； 再次，增強(qiáng)員工間的 和諧氛圍； 最后，能在一定程度上調(diào)動(dòng)員工的積極性。 一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就像一 塊吸鐵石，員工就像一顆顆螺絲釘一樣吸附在他的身邊。人都是渴望被關(guān)愛的， 我們建立家庭就是這種需求的延續(xù)， 組織是員工的第二個(gè)家庭， 每個(gè)人的組織生 活在他的日常生活當(dāng)中占據(jù)了重要的地位， 如果員工在組織當(dāng)中獲得了重視和關(guān) 愛，那么他就會(huì)把組織當(dāng)作自己的家庭， 他就會(huì)產(chǎn)生一種歸屬感。 歸屬感滿足人 的情感需求， 具有歸屬感的員工會(huì)把工作當(dāng)成分內(nèi)之事， 并對(duì)工作持有一種積極 努力的態(tài)度。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者日常工作中對(duì)員工的尊

22、重和關(guān)愛以及員工之間互相幫 助和真摯友誼會(huì)使員工在內(nèi)心當(dāng)中形成對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感， 就會(huì)不自覺地去維護(hù) 他所在的組織，這對(duì)提升組織效率是非常有利的。 培養(yǎng)員工的歸屬感，不僅需要細(xì)微的關(guān)懷， 還要有一定的策略，就像談戀愛一樣， 要用你的“真心”來打動(dòng)員工的“芳心” . 三國(guó)時(shí)的劉備就是這方面的高手。他 三顧茅廬，感孔明，定下隆中策；摔阿斗，撫趙云，妙得萬人心；送徐庶，灑別 淚，使眾人感之嘆之。再看看曹操赤腳迎許某。都是打動(dòng)人心、才為我所用的典 故。四、遠(yuǎn)小人親君子 先賢告誡 :" 親君子 ,遠(yuǎn)小人 " 、“親賢臣遠(yuǎn)小人， 此先漢所以興隆也； 親小人遠(yuǎn)賢 臣，此后漢所以頹廢也”！

23、 自古以來，我們的多少朝代都敗壞在沒有遵守這句千古明訓(xùn)。 從商紂到大清， 那 也個(gè)不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人而是國(guó)家社稷衰敗的。 俗話說：忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病。一個(gè)企業(yè)如果沒有敢于直言、敢于 頂撞領(lǐng)導(dǎo)的員工，那這個(gè)企業(yè)也就快到了盡頭了。但是, 往往一些大人物卻喜歡小人 .小人嘴甜 , 奉承獻(xiàn)媚的話說的恰到好處 ;小人 腿勤,整日圍著大人物打轉(zhuǎn)子 ;小人會(huì)辦事,對(duì)大人物的家務(wù)事 ,私事,心事了如指 掌.小人恭順,一副奴才相 .見了大人物,滿臉諂笑,裝成孫子,點(diǎn)頭哈腰,層次高的 小人,做得滴水不漏 ,宛若君子,誰能不愛呢 ?" 君子不與小人斗 "大都是君子的處世哲學(xué) , 恰恰合了

24、小人意 ,結(jié)果往往是小人 騎上君子頭.君子埋頭干事,小人伺機(jī)整人 ,精力的投入方向上 ,小人就占了上風(fēng) . 干事往往就要有漏洞 , 出錯(cuò)誤,小人不干事也就不犯錯(cuò) , 但她是挑毛病的高手 ,君 子出錯(cuò),小人幸災(zāi)樂禍 ,把君子的錯(cuò)誤夸大無邊 ,傳播無際,直到有人,特別是君子 與小人共同的頂頭上司對(duì)君子不滿 , 甚至責(zé)備君子 , 小人再添油加醋 , 落井下石一 番才肯罷休 . 從古到今，歷朝歷代，朝廷之上都分為兩道風(fēng)景，都有君子與小人之爭(zhēng)，開明的 君主執(zhí)政時(shí)，小人會(huì)隱藏起來，一旦有機(jī)可乘，都會(huì)跳出來咬一口?，F(xiàn)在社會(huì)變 遷形成了各種各樣的私營(yíng)民營(yíng)等企業(yè)，這些企業(yè)的老板董事長(zhǎng)有點(diǎn)類似于君主， 怎樣才能做

25、到“親賢臣遠(yuǎn)小人”呢？ 首先，識(shí)人。 應(yīng)當(dāng)判別那些人經(jīng)常說自己不應(yīng)該這么那么做， 對(duì)自己想做的事提 出質(zhì)疑的，那些人經(jīng)常附和自己，那些人經(jīng)常在自己的耳邊說別人的不是。 其次，要經(jīng)常聽聽基層員工的心聲， 不同部門的員工對(duì)經(jīng)常接近自己的人的評(píng)價(jià)。 如果你聽不到聲音，或者你聽到的都是說好的， 我認(rèn)為，你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)做得好失敗， 你已經(jīng)聽不到真實(shí)的聲音了。那你聽到的聲音去判斷。第三，就像古代時(shí)候的君主一樣， 給已經(jīng)確定的“忠臣”， 賦予“打皇鞭”、 “鍘 龍鍘”。第四，制定“君主立憲制”、 “王子犯法于民同罪”等規(guī)章制度， 讓員工監(jiān)督自 己對(duì)制度的履行情況（采取無記名意見箱），意見公開欄，將自己的履行情況

26、公 開，給予意見箱公開人員“免死銅牌”或者是員工輪流公開意見箱。 以上我能想到的幾點(diǎn)解決辦法。總之，大小人可以亂政亡國(guó) , 小小人可以把一個(gè) 單位攪的是非不斷 ,烏煙瘴氣 .敬請(qǐng)各位特別是有識(shí)之士認(rèn)清小人 ,謹(jǐn)防受害.五、承擔(dān)責(zé)任也是一種幸福，鼓勵(lì)合理的失敗。 歷年來我們一直有著“槍打出頭鳥”的這一說法， 這樣就會(huì)導(dǎo)致我們不敢承擔(dān)責(zé) 任，遇到新問題固步自封、裹足不前。我們很多管理人員整天盯著下屬的不足， 靠著打擊下屬來增加自己的“權(quán)威”， 請(qǐng)問，這樣你的下屬什么時(shí)候才會(huì)有成就 感和歸屬感呢？ 現(xiàn)在人們也許開始遺忘了 2000 年以前，大凡新辦一個(gè)企業(yè)，總是要先到工商部 門進(jìn)行名稱預(yù)先登記，領(lǐng)表

27、后，還需要開據(jù)房產(chǎn)證，進(jìn)行驗(yàn)資、審批，如果是歌 廳舞廳或者賣煙什么的，還要跑文化局、煙草專賣局，然后又回到工商局，領(lǐng)取 營(yíng)業(yè)執(zhí)照，接著再到公安局進(jìn)行刻章審批， 到銀行開設(shè)賬戶， 接下來的還有稅務(wù)、 統(tǒng)計(jì)、社會(huì)保險(xiǎn)等各項(xiàng)登記等著 , 每一個(gè)程序要跑一個(gè)機(jī)關(guān)， 每一個(gè)環(huán)節(jié)要進(jìn) 一個(gè)“衙門”， 加上擁堵的交通和部門之間扯不清的皮， 什么時(shí)候能真正開業(yè)就 沒準(zhǔn)了。那時(shí)候，我們常常埋怨行政人員辦事不靈活、官僚氣十足、效率低下等 等，這些都是因?yàn)槟切﹩T工把“不犯錯(cuò)誤”定為工作的首要目的， 而把服務(wù)顧客、 享受工作放在次要的地位。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，目標(biāo)置換現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的危害更大， 它限制了員工的創(chuàng)造力，損害了企

28、業(yè)的創(chuàng)新能力。 之所以會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)置換的情況， 從本質(zhì)上講， 就是緣于領(lǐng)導(dǎo)層或是員工對(duì)責(zé)任的片面化理解， 因?yàn)榇蠹抑豢吹搅?責(zé)任所具有的懲罰的一面， 而忽視了其在組織中的激勵(lì)作用， 所以目標(biāo)置換的現(xiàn) 象才會(huì)長(zhǎng)時(shí)間存在。管理學(xué)中有一個(gè)很重要的定律波特定律， 它的內(nèi)容就是“不要總盯著下屬的 錯(cuò)誤”。通用電氣的杰克韋爾奇認(rèn)為：管理者過于關(guān)注員工的錯(cuò)誤，就不會(huì) 有人勇于嘗試。西門子（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)說， 我們?cè)试S下屬犯錯(cuò)誤， 如果那個(gè)人在幾次犯錯(cuò)誤之后變得 " 茁壯" 了，那對(duì)公司是很有價(jià)值的。 犯了錯(cuò)誤 就能在個(gè)人發(fā)展的道路上不再犯相同的錯(cuò)誤。 在西門子有這樣一句口號(hào)： 員工是 自己的企業(yè)家。 這種氛圍使西門子的員工有充分施展才華的機(jī)會(huì)， 只要是有創(chuàng)造 性的活動(dòng)，失誤了公司也不會(huì)怪罪。 對(duì)下屬和員工的錯(cuò)誤保持寬容是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的美德。日本有一個(gè)表演大師， 有一次在上場(chǎng)前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點(diǎn)頭致謝，蹲下來仔細(xì)系好。 等到弟子轉(zhuǎn)身后，又蹲下來將鞋帶松開了。 有個(gè)到后臺(tái)采訪的記者看到了這一切， 不解地問： " 您為什么又要將鞋帶解松呢？ "大師回答道： " 因?yàn)槲绎?/p>