1、關(guān)于員工激勵制度的幾點分析、關(guān)于薪酬:（一）設(shè)計合理有效的薪酬制度薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分， 更重要的是對員 工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持 重要人才，還有的實現(xiàn)長期激勵和約束。這些部分的有機結(jié)合體就構(gòu) 成了總薪酬。職級體系：薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同員工的區(qū)分 依賴于職級的設(shè)置。通過對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任 的人員設(shè)定職務(wù)級別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個人的價值

2、。因此職 級體系的設(shè)計是薪酬改革的基石。以績效考評（鏈接績效考核體系的設(shè)計）為基礎(chǔ)，設(shè)計能上能下、 優(yōu)勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。 晉升和淘汰都 要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級人員根據(jù)其重要性由不同部門或人 員決定。績效考核制度：績效考核是對業(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動 來體現(xiàn)?？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩ζ髽I(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考 核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本 年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額， 對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個 樣，再好的職

3、級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公 平有效地進(jìn)行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發(fā)他 們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值， 是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和 重要保障。考評系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財力的投 入。在建立健全階段，首先要明確考核目標(biāo)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、 職級等設(shè)置量化的、可操作性強的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。 其次要確 定考評體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考 評體系或其他考評體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對不同職級的人員設(shè) 計不同的績效考核表。此外還應(yīng)確定考評的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) （通常是專門設(shè) 立的考評委員會）和協(xié)助部門（包括人力資源

4、部、財務(wù)部和其他相關(guān) 部門）之間的職責(zé)劃分。在考評的執(zhí)行階段，首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員；培訓(xùn)所有將對他人進(jìn)行考核的人員；組織填寫考評表; 統(tǒng)計考評紀(jì)錄（可以在公司內(nèi)部進(jìn)行，有條件的也可以送外部專門機 構(gòu)代辦，體現(xiàn)公平）；最后反饋考評結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。此外， 根據(jù)該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨于（二）激勵不能靠錢買如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？事實證明，錢并不能解決所有的問題。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動力，即每個員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工 內(nèi)在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、 管理層要

5、尊重 員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說： “你要 人們努力工作，就得給他們一個好工作做?！蹦愕墓咎峁┝撕芎玫慕】涤媱潯⑼诵萦媱澓兔磕晁闹艿男菁?， 但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期， 甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何 激勵因素。各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。 隨便 考察一家公司，都會發(fā)現(xiàn)一個員工對公司的價值越大， 所享受的福利 待遇就越好。現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你 想要的激勵效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費用公司車， 甚至每周五 下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公

6、司帶來高度激勵的員工 嗎？遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓 員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵， 因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去 激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵 度和業(yè)績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能 力的負(fù)面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導(dǎo)所有員工 受激勵。員工自我激勵能力基于這樣一個事實， 即每個人都對歸屬感、成 就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主， 希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希

7、望自己的工作富有意義優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的10大要素：*企業(yè)氛圍中充滿政治把戲；*對員工業(yè)績沒有明確期望值；*設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循；*讓員工參加拖沓的會議；*在員工中推行內(nèi)部競爭；*沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；*提供批評性，而非建設(shè)性的反饋意見；*容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平；*對待員工不公正；*未能充分發(fā)揮員工能力。利用人的愿望要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做 法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工 自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應(yīng)該專

8、注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。*如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣；*對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做；*在公司里提倡并鼓勵責(zé)任感和帶頭精神；*鼓勵員工之間的互動與協(xié)作；*允許在學(xué)習(xí)中犯錯。避免粗暴批評；*提高員工工作中的自主權(quán)；*為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn)；*多加鼓勵；*日常閑談中多表示贊賞；*設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績效和效率的提高。通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的 內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應(yīng)該努力去改變你的公 司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調(diào)動員工的

9、本能實現(xiàn)自我 激勵。二、針對知識型員工的激勵：企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體一一知識型的員工來實現(xiàn)。 美國學(xué)者彼得.德 魯克發(fā)明這個術(shù)語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知 識或信息工作的人。”在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多 數(shù)白領(lǐng)。知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi) 在報酬本身。知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵 知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34%）、工作自主（約占3 1%）、業(yè)務(wù)成就（約占2 8%）、金錢財

10、富（約占 7%）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能 夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的 成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn) 為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自 己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長 為主。在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團隊激勵和組織 激勵的有機結(jié)合。在激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵 和長期激勵結(jié)合起來，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。 在激勵報 酬設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)

11、的事后獎酬模式， 轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值 創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎 酬機制。面向未來的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠， 因此 企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段， 從 而實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。以SMT（自我管理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制通過授權(quán),將一個個員工經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作的 程序和目標(biāo)，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為的最好的工作方法。這種SMT組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。 這種組織 結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營管理者把對人的關(guān)注、 人的個性

12、發(fā)揮自主需求的滿 足放在前所未有的中心地位。多元化的分配要素在當(dāng)今社會，價值分配的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬 本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識更具有影響 力的要素。機會的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個人 成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作 活動等等。這些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。三、關(guān)于團隊精神：要讓團隊有效地運作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。 如果 企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中， 企業(yè) 的大量心血都將付諸東流。在許多企業(yè)，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。 其中 的主要障礙是如何設(shè)計一套保持團隊

13、發(fā)展勢頭、 加固團隊架構(gòu)的薪酬 制度。成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、 部門經(jīng)理與團隊成 員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計因素， 就很可能導(dǎo)致團隊失敗。每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下 7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo) 藝術(shù)；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團隊和工 作設(shè)計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵與表彰。當(dāng)然, 在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實上， 企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是， 促使企業(yè)組織采用 更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的

14、和 方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡 量標(biāo)準(zhǔn)與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的 規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團隊協(xié) 作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管 理都基于這一原則。同樣，團隊的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評估和獎勵開 辟了新路。團隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開 始。團隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員？”、

15、“對我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核 心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強化 良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以 提高自我認(rèn)識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業(yè)績。 不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不 同。級段式薪酬許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產(chǎn)生了良 好的效果。一方面，“級段”最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的；另 一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構(gòu)成元素。企 業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的

16、相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗 位設(shè)置一個值。團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數(shù)團隊設(shè)計人員認(rèn)為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反 之，則可能屬于同一級段。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計團隊考察了 所有崗位。多數(shù)流程團隊只在一、兩個級段設(shè)置崗位，如特殊級段和 非特殊級段。多方反饋是在同一級段流動的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來獎勵發(fā)展自 我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制以團隊為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。 通過將人視作企業(yè)組織變 革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機會，在發(fā)展和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 的過程中扮演重要角色。但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一

17、角色。他 們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動不斷變革的企 業(yè)快速有效地前進(jìn)。團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映職業(yè)技能很多以團隊為基礎(chǔ)的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ) 的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團隊 的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。 就象藍(lán)十字保險公司那 樣，根據(jù)團隊的成績來確定獎金數(shù)額。員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例， 浮動工資或者叫以團隊為 基礎(chǔ)的獎金應(yīng)占多大比例？ “傳統(tǒng)經(jīng)驗認(rèn)為，如果要浮動工資起作用， 需要一個月左右的工資數(shù)額，至少也要達(dá)到基本工資的 5%至10%。員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯

18、示 出更多的技能時，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、 工作團隊和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。 加薪或升職的關(guān) 鍵在于知識、經(jīng)驗的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng) 該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。四、關(guān)于員工忠誠管理顧問（斯溫）說：“那些最開明的企業(yè)在這點上很坦誠。它 們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但 會設(shè)法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來 一般T作激情和滿足感/以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊伍的 7項有效的措施。事 實證明，這些第略能便人心煌怛的員丁隊侑絶處逢生。設(shè)

19、立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷 提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會留下。新澤西一位管理顧問（克雷格）說：“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機會。留 住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會?！苯?jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當(dāng)天聽 說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧 毀個公司的丄氣。解決辦法是，公開你的帳簿。 要是企業(yè)不想那么透明，也有很多 其它交流辦法?？▋?nèi)基顧問公司行政總監(jiān)（萊文）每6周就會給世 界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問 題，以.及對公司一些貝體決策所耍求的解釋。授權(quán)、授權(quán)

20、、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一個最響亮的口號，那也有其原因和畢競員T最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。提供經(jīng)濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn) 金。很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會在員工的黃金年代給他們 些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（）允許其員工拿出15%以下的薪金投 入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭 金。多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他 們希望得到贊賞的心理?；裟犴f爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系

21、列獎勵制度。例如，行政總監(jiān)（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎（獎金為 3000美元）、最佳銷售員 獎（免費渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎（獎金1000美元人輔導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展 之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動已使你 迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場 經(jīng)理，明年是研究主任,五年后呢？誰知道。基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命。“留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，”（埃利溫公司）的銷售推廣部主管黛布拉）說逍教育員工。在信息市

22、場中，學(xué)習(xí)決非耗費光陰，而是一種切實 需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個經(jīng)濟社會里生存下去，就非銳化 其技能不可。一家促銷代理商，（愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課 題有直接營銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又 與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。該公司的行政總監(jiān) （杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入 各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識 是放權(quán)的另一種形式惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價值。有些人具有很高的技術(shù) 水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學(xué)到這些。也許有些 人來到我們公司時并無大學(xué)文憑， 但他們可以去讀一個，這樣就更具 競爭實力了。我們愿資助他們的教育J馴服員工流失問題中國的經(jīng)理人為什么頻頻跳槽?跳槽動因參與調(diào)查者是一群工商管理碩士畢業(yè)生。