1、提升銷售需要戰(zhàn)術(shù)更需要戰(zhàn)略提升銷售需要戰(zhàn)術(shù)更需要戰(zhàn)略2010-05-05 16:20:28推薦語：在銷售組織中，只告訴銷售人員更努力地工作、更多地關(guān)注客戶，這是不夠的。必須把銷售組 織整合到公司的業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略中去。在制定全公司戰(zhàn)略時，不能因為害怕銷售組織會失敗而躊躇不前。相 反，公司應(yīng)該制定戰(zhàn)略（并且，之后用各種戰(zhàn)術(shù)武裝銷售人員），化解他們可能面臨的失敗原型。通過 這種方法，公司定能將愿景和理想轉(zhuǎn)變?yōu)橛鲩L。由于存在感情因素.銷售部門常常無奈地推銷號稱一勞永逸的流行解決方案一一聲稱這正是您所需要的新的激勵計劃或組織構(gòu)架。但除了關(guān)注客戶”外只字不提，就如同削減成本”或 提升有效性”那樣粗略的一維

2、分析。這樣的說法只有在賦予了具體內(nèi)容后才有價值。每隔多久，你就會聽說銷售團隊全面潰敗的噩耗？盡管采取了各種各樣的管理措施一一修正的激勵計劃、軟件投資、新的培訓課程以及客戶管理流程一一銷售業(yè)績?nèi)匀怀掷m(xù)下挫。無一成功。銷售組織在公司與客戶的關(guān)系中扮演了重要角色。因此，當客戶拒絕從銷售人員那里購買產(chǎn)品時，情境就如同一支陷 入低迷的球隊：你無法解雇球迷（或客戶），所以就只能解雇球員以及那個和他們直接打交道的人一教練。然而，每隔多久，這些遭到斥責的銷售人員會在別處又一次取得成功呢？每隔多久，新員工會埋首 現(xiàn)有的銷售戰(zhàn)略，無力扭轉(zhuǎn)下降勢態(tài)呢？簡而言之，每隔多久，一個銷售組織會因更深層次的戰(zhàn)略問題 而成為替

3、罪羊呢？以我們的經(jīng)驗來看，相比銷售人員，失敗更可能存在于銷售流程的設(shè)計。這種失敗無法因人事更換得 以解決，新的激勵計劃、培訓項目或特殊的軟件投資等速效戰(zhàn)術(shù)也無濟于事一一因為新人員和新戰(zhàn)術(shù)可能仍與戰(zhàn)略有效性脫節(jié)。相反，問題的根源在于公司未能將銷售組織與關(guān)注客戶需求的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合。 反過來說通往銷售成功的道路正是關(guān)注公司戰(zhàn)略需要的業(yè)務(wù)流程重組。當我們與公司談及戰(zhàn)略和銷售組織時，他們最大的擔心之一一一當然，擔憂很無可厚非一一便是失敗。因此，我們決定回顧我們與不同行業(yè)中不同類型公司的合作，并提岀問題：銷售組織是如何失敗的？我 們的分析表明，這些失敗來自四種基本類型。事實上，我們將其視作原型，就如同創(chuàng)

4、造了世上浩瀚文學 和文藝作品的理想化模型。本文探討銷售組織中的四種失敗原型，我們尤其關(guān)注科爾尼和這些公司的合 作方式，共同克服了協(xié)調(diào)銷售組織和戰(zhàn)略目標的典型挑戰(zhàn)。在各個案例中，新的戰(zhàn)略重點都幫助公司提 高了收入、利潤和（或）市場份額。一、任性的探險家他擁有堅固的船、強壯的船員和充裕的補給一一唯獨沒有駛向目的地的地圖。隨著時代變遷，新的細分客戶群層岀不窮，銷售組織也不得不跟上這些新客戶的需求。想想當互聯(lián)網(wǎng)橫空岀世后，音樂錄制和 汽車保臉行業(yè)所發(fā)生的一切。一些公司一一如蘋果和美國政府雇員保臉公司（ GEICO ）快速調(diào)整了業(yè)務(wù)模型，覆蓋新的分銷渠道，應(yīng)付新起的競爭對手。其他一些公司 如索尼唱片和F

5、armers insuranc 公司一一則慢慢衰退。難道這種衰退應(yīng)歸咎于銷售人員嗎？還是說，他們該像船員那樣即使無比絕望地 穿越未知海域，也仍然應(yīng)該英勇地搶風航行？在過去十年中，最為動蕩的商業(yè)環(huán)境之一可屬美國的公用事業(yè)行業(yè)。幾年前，撤銷管制似乎近在咫尺。根據(jù)預(yù)測，許多公共事業(yè)公司試圖通過費用增長最小化和提升客戶服務(wù)來博得管理當局的歡心。然而， 長久期待的撤銷管制原來只是海市反樓，如同指示的地圖不再準確。我們在這一關(guān)健時刻與一家公用事業(yè)公司合作。方法并不是成立一家能源服務(wù)公司，在傳統(tǒng)市場以外銷售非管制產(chǎn)品。新市場的潛在客戶不熟悉公司品牌，而且安然事件讓客戶們神經(jīng)緊張。同時，公司而 臨利潤壓縮。銷

6、售電子產(chǎn)品的費用仍然像以前那么昂貴。今后幾年，我們很可能將而臨降低費用的要求，”公司CEO回憶到， 如果想要彌補預(yù)期 3億美元的利潤不足，那我們就必須決速行動。但是，如何行動呢？我們并沒有真正的市場部，更不要說營銷戰(zhàn) 略了。我們不知道客戶是誰，也不知道他們想從我們這里得到什么。而且，我們連銷售隊伍也沒有?！边@種情況非常容易讓人想責備公司的銷售組織。CEO不得不承認，他的銷售人員成了接收訂單的人，他們只是坐在電話邊等著客戶的電話。他可以斥責銷售人員缺乏主動性，毫不客氣地解雇他們。但他并 沒有這么做，他承認自己對此所應(yīng)承擔的責任。銷售組織需要引導他們行動的戰(zhàn)略。（沒有航行方向時，船員該怎么做呢？）

7、他們需要有服務(wù)和產(chǎn)品進行銷告、需要擁有一系列銷售目標以及達到這些目標的種 種支持。公司制定了一系列戰(zhàn)略決策，包括關(guān)注國內(nèi)市場及培育優(yōu)先客戶。公司識別了工業(yè)、商業(yè)和居民用戶中的目標細分市場，采用綜合銷售和營銷方法，為各個細分市場開發(fā)物有所值的產(chǎn)品”。舉例而言，對商業(yè)市場而言，公司創(chuàng)造了全面的業(yè)主一攬子服務(wù)、提供更好的公共安全照明、簡化的賬單、閑置時更 低的電力成本以及停電時的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。該公共事業(yè)公司為中型加工企業(yè)客戶設(shè)計了生產(chǎn)保護一攬子服務(wù)，通過領(lǐng)先技術(shù)和預(yù)防維護，將工廠停電的可能降到最低優(yōu)化能源利用。該戰(zhàn)略需要復雜的跨職能策略。在推岀各項產(chǎn)品之前，公司整合了發(fā)電、輸電、配電服務(wù)等不同領(lǐng)域所需能

8、力，以及諸如定價和客戶服務(wù)等跨職能的能力。在CEO的領(lǐng)導下，執(zhí)行團隊制定了高成本效益的產(chǎn)品交付計劃，重新設(shè)置并配備了營銷人員，升級了銷售和客戶服務(wù)部門。銷售隊伍接受了關(guān)于新產(chǎn) 品和新服務(wù)的培訓，并與營銷部門共同進行戰(zhàn)略客戶規(guī)劃。之后，銷售人員又被賦予了宏大的增長目標 以及實現(xiàn)目標的種種激勵。公用事業(yè)總被認為增長緩慢。但在12月中，該公司在所有目標細分市場都推出了新的產(chǎn)品和服務(wù)達到了收入和息稅前利潤（EBIT ）的雙重目標。最近，公司已實現(xiàn)了三年目標，即每年增加5000萬美元的息稅及攤銷前利潤（EBITA ）。二、直道滑雪者她是一個中等水平的下坡滑雪者，潛心鉆研走刃轉(zhuǎn)彎技術(shù)。但當她的朋友們紛紛滑

9、向黑鉆地形時，他 們都已擁有了 帶弧度的”滑雪板，能不費吹灰之力滑岀漂亮的轉(zhuǎn)彎。有時，銷售組織沒有能力達到收入或利潤目標，因而需要重新調(diào)整。讓我們來看看強生收購輝瑞公司消費者保健部門的例子。強生公司以其杰岀的銷售能力而著稱，這也是其持續(xù)增長的本質(zhì)動因。而輝瑞的銷售人員幾乎還沒來得及在各方而趕上強生銷售團隊的水平，就被要求達到更高”的目標了。換言之,黑鉆地帶就在眼前，即使你的滑雪裝備對這一地形而言并非那么適合。我們也與一家處于類似境地的公司合作過。該公司是一家全球消費品制造商，而臨競爭威脅、更難辦的客戶要求和不斷上漲的成本。公司是三家大公司合并后的產(chǎn)物，股東們要求收人和利潤同步上升。然而，兼并后

10、的整合實際上忽略了銷售部門，只是將每個國家的銷售組織堆砌在了一起。我們并沒有為世界級的銷售能力作投資，也沒人真正關(guān)心過業(yè)務(wù)開展的方式”公司CEO回憶道。這一忽略銷售的結(jié)果是，銷售成本猛增到總收入的6%，是最佳實踐對標 3 %的兩倍。這一狀況也 許很容易讓人想要審視這些高額成本，找岀削減成本的方法。事實上，該公司已經(jīng)開展了一項全公司內(nèi) 激進的成本削減行動。但管理團隊打算采取截然不同的方法。不是簡單地將成本削減到行業(yè)標桿水平， 而是對所有的銷售績效動因進行分析，發(fā)現(xiàn)原來問題的癥結(jié)井非成本，而在于無效。銷售何等無效？客戶覺得未能獲得期望的服務(wù)水準。分銷商由于缺少連貫的計劃和支持而備感挫敗。 銷售人員

11、效率低下且意志消沉 一一銷售規(guī)劃所需基本設(shè)施缺失、流程復雜過時、業(yè)績追蹤系統(tǒng)和激勵體 系不充分、營銷部門的支持匱乏至極，凡此種種都拖累了銷售人員。如果公司僅僅以成本削減舉措作為 回應(yīng)，則只是遵循了銷售失敗的傳統(tǒng)解決之道。資源減少會進一步引起客戶和分銷商的不滿，導致更多 業(yè)務(wù)流失，品牌資產(chǎn)降低，弓I發(fā)新一輪的內(nèi)部反責，從而使公司陷入萬劫不復的深淵。相反，該制造商制定了協(xié)調(diào)銷售和客戶戰(zhàn)略的綜合計劃：從最大的兩處全球市場入手，對終端使用者 進行細分，發(fā)掘最具吸引力的領(lǐng)域 一一然后重新定義銷售模式，從而將更多資源注入這些領(lǐng)域。新的銷 售模式包括提供更多的營銷支持和現(xiàn)場培訓、為各領(lǐng)域?qū)ＴO(shè)服務(wù)代表、完善銷

12、售激勵計劃，并在營銷、 銷售規(guī)劃和銷售支持工具方面進行戰(zhàn)略投資。上述一些做法聽起來是否很像令我們嗤之以鼻的戰(zhàn)術(shù)組合？沒錯。但是，在這里，這些做法與具體的 戰(zhàn)略目標相聯(lián)系。舉例而言，公司首先制定了目標，將資源集中投入有吸引力的領(lǐng)域，之后完善激勵制 度來支持這一目標。其目的不僅僅是預(yù)熱，更是幫助銷售人員，為其提供支持和資源，畢竟，他們渴望 為公司增長作岀貢獻。如今，項目推行后僅僅一年，公司的盈利性收入增長已經(jīng)超岀了原先的激進計劃。受兩大市場強勁業(yè) 績的帶動，該公司已步入正軌，不再是緩慢前行，增長率高達15 % -20 %。銷售有效性項目正在全球推廣。三、寫信人她可以寫非常好的信件：知識淵博，用詞精

13、準、審慎明智。但她拒絕學習使用電子郵件、傳真或即時 通訊工具。當競爭者以更貼近客戶需求的方式進人市場時、便岀現(xiàn)了市場非連續(xù)性。銷售組織必須順勢改變方法。上世紀90年代，IBM公司生產(chǎn)高品質(zhì)的個人電腦，毫不顧慮戴爾的存在。但戴爾通過直接面對消費者的銷售模式岀售電腦，井且不斷完善產(chǎn)品投入市場的方法和內(nèi)部運作，將新理念的益處最大化。對潛在 的電腦買家而言，這就好比戴爾將同樣的信息包含在了電子郵件里，而不是緩慢的傳統(tǒng)郵件：這更快更安全一一而且更便宜，因為無需支付郵費?！本荌BM電腦的質(zhì)量下降了，只是因為其市場實力太過依賴于嫻熟運用 舊”的分銷渠道。戴爾并未投資傳統(tǒng)渠道，因此行動更為敏捷，得以利用市場

14、非連續(xù)性。這就是帝王倒下的實質(zhì)原因?；仡欉^去，我們知道IBM反應(yīng)滯后最終迫使其退出個人電腦市場。但與此同時，IBM面臨無法解決的兩難困境：如何開拓新的渠道而又不影響傳統(tǒng)渠道？我們曾與一家遭遇此類市場非連續(xù)性的全球釀酒廠合作。公司在歐洲的一處重要市場遭遇了增長和盈利問題，于是以降低運營成本和增加廣告投入作為回應(yīng)。但公司未能意識到問題的關(guān)鍵根源：該公司讓 一批強有力的當?shù)胤咒N商負責有間斷仁回業(yè)務(wù)往來的貿(mào)易客戶，喪失了應(yīng)與享譽全球和當?shù)厥袌龅钠放?緊密相聯(lián)的影響力。更敏捷的競爭者與分銷商合作共同培養(yǎng)客戶。他們和分銷商一起制定產(chǎn)品投入市場的方法。但這家釀酒廠一一仗著口感岀眾的啤酒，拒絕承認新興的市場非

15、連續(xù)性一一陷人了惡性循環(huán)。盡管公司在全國廣告上擲千金，但銷售點的業(yè)務(wù)仍不斷流失。飲酒者購買的是可以隨時飲用的感覺。這家釀酒廠通過擁有很多日間?？偷娜臻g酒吧”銷售大量啤酒，但酒吧老板們覺得公司忽視了他們。他們唯一一次見到銷售代表是啤酒閥需要修理時。公司的銷售 人員并未和酒吧老板討論該賣什么啤酒，銷售點越來越頻繁地不見該品牌的身影。釀酒廠未能認識到分 銷商的岀現(xiàn)改變了游戲規(guī)則。在意識到了市場非連續(xù)性后，該釀酒廠迅速采取行動，制定戰(zhàn)略來化解這一局面。公司首先識別了目 標客戶細分市場，確定了新的客戶關(guān)系，制定了針對這些關(guān)系的管理計劃。公司把分銷商視為合作伙伴 舉例而言，合作開展聯(lián)合促銷上以及由公司銷售

16、代表和分銷商一同拜訪這些日間酒吧。與其坐以待斃，該釀酒廠調(diào)整了戰(zhàn)略，充分利用新的市場結(jié)構(gòu)。針對每一類目標渠道，識別了客戶購 買過程中最有可能通過調(diào)整定價、品牌定位、促銷活動和售后服務(wù)來影響購買行為的環(huán)節(jié)。舉例而言， 在與匹薩店合作時，公司意識到匹薩店老板會對購買者產(chǎn)生關(guān)鍵彤響一一一種附屬銷售力 一一如果在促銷活動中不僅僅推廣啤酒品牌，更將啤酒的忠誠度和匹薩的忠誠度聯(lián)系起來，那么店主們將更樂于接受這些促銷活動。該釀酒廠還運用了大家耳熱能詳?shù)匿N售組織改進戰(zhàn)術(shù)一一服務(wù)于明確的戰(zhàn)略。 在這一案例中，在突破了通過分銷商銷售”的理念后，公司重新制定了銷售流程、職責、指標和激勵措施。這一舉措同樣迅 速帶來了

17、積極回報。該釀酒廠的高端品牌銷售額僅在第一年就增加了超過30 %。四、不錯的家伙他為人真誠，討人喜歡，聰明能干。那么，為什么他每次總是最后一名呢？有時，市場份額流失僅僅 是因為公司的銷售組織不理解、未能預(yù)測或回應(yīng)客戶需求。在今天這個復雜的世界，全球性公司有時必 須跨業(yè)務(wù)單位協(xié)作以服務(wù)同一群客戶。當銷售努力未能協(xié)調(diào)一致時，客戶們會疑惑組織岀了什么問題。 當來自多個業(yè)務(wù)單元的銷售人員拜訪同一群客戶一一或者甚至為爭奪客戶互相競爭 一一客戶也許會喜歡并尊重征一位銷售人員，但會因為整個團隊缺乏目標而感到氣惱。我們曾與一家領(lǐng)先的高科技產(chǎn)品公司合作，他們的客戶抱怨太多的銷售人員打來太多的電話。這還 而且并非

18、純屬巧合 一一導致了市場份額流失。銷售人員因為內(nèi)部競爭而受挫，這給發(fā)展良好的客戶 關(guān)系帶來了挑戰(zhàn)。他們意識到客戶需要多種產(chǎn)品和服務(wù)，而公司恰恰能提供這些產(chǎn)品和服務(wù)。但當他們 嘗試進行跨部門合作時，卻很快因為大量參與者和繁瑣的流程而不了了之。同時，公司的競爭對手可以 為預(yù)期客戶描繪一幅完整的畫而，提供成套符合其需求的產(chǎn)品以及未來進一步提升的清晰路徑。深受客戶抱怨的困擾，公司 CEO對各個部門的銷售和營銷計劃進行了深入審核，并徹底檢查了針對 公司前10大客戶的銷售績效。這些計劃表面看來似乎不錯，包含了所有當前流行的戰(zhàn)術(shù)，但每項計劃 都是內(nèi)部導向，所以可能會無法及時對客戶戰(zhàn)略或需求進行調(diào)整。更糟的是，每項計劃都以各自部門為 中心，所以可能會錯過確定活動優(yōu)先級的機會，或是以戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的方式接近客戶的機會。這些計劃盡管 很有意義，但無法提供連貫的解決方案以滿足客戶需求。CEO知道客戶也會同樣看待公司的做法