1、精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-案例：中美集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理模式中美集團(tuán)是中國(guó)最大的民營(yíng)醫(yī)療企業(yè)之一，是一家集醫(yī)療、科研、制藥、 生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開(kāi)發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。近兩年的高速發(fā)展，中美集團(tuán)員工隊(duì)伍不斷壯大，擁有一批比較優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才。但是，在經(jīng)歷了一段高速增長(zhǎng)后，中美集團(tuán)出現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng)期常見(jiàn)的人力資源約束，突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部中高層管理人才的短缺問(wèn)題。僅在 2003 年，中美集團(tuán)就采用收購(gòu)、托管、自建等方式經(jīng)營(yíng)了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴(kuò)大。而要采用市場(chǎng)化運(yùn)作模式管理各個(gè)醫(yī)院，無(wú)法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家

2、長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，必須依靠善于管理的專家型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科學(xué)決策， 同時(shí)變跟隨型管理團(tuán)隊(duì)為知識(shí)型管理團(tuán)隊(duì)，從而提高中間管理層的執(zhí)行能力，因此對(duì)既懂管理又有醫(yī)學(xué)背景的管理人才的需求量激增。與此同時(shí)， 與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對(duì)滯后。初創(chuàng)期人力資源投入相對(duì)不足， 使得人力資源管理機(jī)制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。針對(duì)這一問(wèn)題， 中美集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點(diǎn)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。一、制定人力資源戰(zhàn)略根據(jù)中美集團(tuán)成長(zhǎng)階

3、段的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下，制定了成長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：1第一階段：搭建體系性架構(gòu)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)重點(diǎn)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，初步將各項(xiàng)制度、機(jī)制融入到人力資源管理體系中來(lái)，引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理制度和機(jī)制，有針對(duì)性地開(kāi)展當(dāng)前緊迫的工作，著重突破企業(yè)成長(zhǎng)期人才瓶頸。2第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升全面推進(jìn)人力資源管理體系的構(gòu)建，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)全集團(tuán)公司的人力資源工作進(jìn)行綜合統(tǒng)籌、分級(jí)管理，在整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)充分形成互動(dòng)，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)大批核心員工。3第三階段：完善升級(jí)，實(shí)施前瞻性管理根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)人力資源管理

4、體系進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開(kāi)展人力資源戰(zhàn)略管理， 形成一批能夠管理重量級(jí)醫(yī)療企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)， 使人力資源成為中美集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，充分發(fā)揮人力資源對(duì)集團(tuán)公司整體工作的牽引作用。二、開(kāi)展人力資源規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略與指示精神，集團(tuán)人力資源部重點(diǎn)進(jìn)行了以下幾個(gè)方面的規(guī)劃：1根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心崗位的職責(zé)及其要求，并確定公司未來(lái)的人才需求趨勢(shì)；2通過(guò)研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資源的知識(shí)、技能需求的預(yù)期變化，制定未來(lái)人力資源配置計(jì)劃；-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-3根據(jù)盤(pán)

5、點(diǎn)現(xiàn)狀以及市場(chǎng)調(diào)查情況進(jìn)行人力資源配備情況分析，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置；4經(jīng)過(guò)內(nèi)外分析，中美集團(tuán)將成長(zhǎng)期人力資源管理的重點(diǎn)管理對(duì)象確定為經(jīng)營(yíng)管理班子成員、高級(jí)管理人才、高級(jí)技術(shù)人才以及其他掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的核心員工；5根據(jù)以上內(nèi)容， 配合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源獲取、開(kāi)發(fā)、 保留、激勵(lì)等具體計(jì)劃。三、完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺(tái)(一) 搭建招聘體系目前，集團(tuán)公司統(tǒng)分結(jié)合的人力資源招聘體系已經(jīng)初步形成，搭建了基于校園、獵頭、網(wǎng)絡(luò)和報(bào)刊、 雜志等多渠道的招聘平臺(tái)，初步建立了以集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)一調(diào)配和儲(chǔ)備為主，支持、 指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了高級(jí)專業(yè)技術(shù)人

6、才和高級(jí)管理人才的引進(jìn)機(jī)制。(二) 短期項(xiàng)目考核針對(duì)當(dāng)前人才市場(chǎng)中符合集團(tuán)所需的中高層管理人才供給不足的問(wèn)題，中美集團(tuán)探索出“短期項(xiàng)目考核 ”的管理措施，即每當(dāng)在成功收購(gòu)或托管一家醫(yī)院之后，便成立項(xiàng)目小組，由中美集團(tuán)多年培養(yǎng)起來(lái)的經(jīng)營(yíng)院長(zhǎng)做組長(zhǎng)，帶領(lǐng)一批新加入集團(tuán)的醫(yī)院院長(zhǎng)或運(yùn)營(yíng)總監(jiān)深入這家醫(yī)院， 以較為成熟的市場(chǎng)化醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該醫(yī)院的管理狀況、醫(yī)療水平、 服務(wù)水平和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)狀況等運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行系統(tǒng)診斷，并提出相應(yīng)的解決方案。這樣做的目的，一方面是為了讓剛剛加人中美集團(tuán)的醫(yī)院管理者和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)們迅速了解集團(tuán)的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理模式和醫(yī)院的實(shí)際情況，起到熟悉企業(yè)情況和培訓(xùn)的作用；另一方面，則是在組

7、織診斷的過(guò)程中對(duì)每一名員工加以短期考察，在一種真實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理情境中對(duì)員工的管理能力和綜合素質(zhì)進(jìn)行全面考察，如果員工在這個(gè)項(xiàng)目組中表現(xiàn)突出，便會(huì)成為集團(tuán)的核心人力儲(chǔ)備和重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，跟進(jìn)相應(yīng)的人力資源管理和開(kāi)發(fā)措施。(三) 長(zhǎng)期培養(yǎng)開(kāi)發(fā)為了結(jié)合中美集團(tuán)實(shí)際情況培養(yǎng)具備醫(yī)學(xué)背景的管理人才，集團(tuán)著力開(kāi)展了員工的長(zhǎng)期培養(yǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃， 逐步建立了包括新員工人職培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)、 管理技能、企業(yè)文化等在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系。集團(tuán)人力資源部于2003 年完成了中美集團(tuán)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)資料庫(kù)的編輯工作。該培訓(xùn)資料庫(kù)由近20 多個(gè)集團(tuán)培訓(xùn)專題報(bào)告組成，為各中美醫(yī)院的員工培訓(xùn)提供了集團(tuán)原創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)管理教材，收到良好效果。員

8、工的長(zhǎng)期培養(yǎng)開(kāi)發(fā)既需要集團(tuán)自上而下的推進(jìn)，更需要來(lái)自于基層單位領(lǐng)導(dǎo)干邵的重視。中美集團(tuán)要求各醫(yī)院每年初把培訓(xùn)計(jì)劃報(bào)集團(tuán)人力資源部備案，在組織員工接受集團(tuán)組織的培訓(xùn)項(xiàng)目之外，還要根據(jù)自己實(shí)際情況組織各種形式的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并保證培訓(xùn)成果有效轉(zhuǎn)化，以員工的工作行為改變、思想觀念轉(zhuǎn)變和績(jī)效改進(jìn)作為衡量培訓(xùn)效果的重要依據(jù)。另外， 為了滿足醫(yī)療業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需求，中美集團(tuán)還開(kāi)始探索與國(guó)內(nèi)MBA育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的人才培養(yǎng)模式，主動(dòng)為 MBA 院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)教基地，為更多的中高層管理人才進(jìn)入醫(yī)療業(yè)提供便利的實(shí)踐條件。四、建立戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制中美集團(tuán)認(rèn)為，提高員工的工作效率和工作積極性是

9、提高醫(yī)療企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，因此，基于戰(zhàn)略的激勵(lì)機(jī)制必須有效評(píng)估人力資源價(jià)值， 并建立價(jià)值分配機(jī)制， 以最大限度地激發(fā)人的內(nèi)在潛能，依靠發(fā)揮人的潛能來(lái)支撐企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。根據(jù)集團(tuán)指示精神，中美集團(tuán)將激勵(lì)機(jī)制的指導(dǎo)原則確定為 “效率優(yōu)先、規(guī)范管理 ”，主要通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行：-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-(一) 建立分層、分類、分步驟的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中美集團(tuán)采取了分層、分類、分步驟的管理措施，首先在核心員工范圍內(nèi)建立了以KPI評(píng)估為核心的績(jī)效評(píng)估體系，將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解至核心員工層面。通過(guò)客觀、 科學(xué)的績(jī)效評(píng)估，將核

10、心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，牢牢把握住創(chuàng)造集團(tuán) 80核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心員工。第二步，建立基于崗位層級(jí)的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，將全員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估納入集團(tuán)的整體人力資源戰(zhàn)略， 將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解到每一個(gè)崗位和每一名員工。通過(guò)建立這種績(jī)效評(píng)估體系將每個(gè)人的工作結(jié)果的完成情況與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，將集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和成長(zhǎng)發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展和收入結(jié)合起來(lái)，同時(shí)將企業(yè)承受的巨大市場(chǎng)壓力充分的分解到每一名員工身上并使之轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，將績(jī)效評(píng)估從約束機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作潛力。在具體的考核方法上，對(duì)高層的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)，對(duì)中層管理者的考核主要關(guān)注其

11、行為過(guò)程， 而對(duì)醫(yī)生、 護(hù)士等醫(yī)療專業(yè)技術(shù)類員工則強(qiáng)調(diào)量化的結(jié)果指標(biāo)和患者的滿意度。(二) 建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系著力解決的是人力資源價(jià)值鏈中的價(jià)值分配問(wèn)題，如果處理不好，很容易導(dǎo)致整個(gè)激勵(lì)體系的坍塌。 中美集團(tuán)步入成長(zhǎng)期后認(rèn)識(shí)到， 單純依靠創(chuàng)業(yè)初期的激情和發(fā)展愿景是無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)的， 建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)機(jī)制成為中美集團(tuán)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系必須解決的問(wèn)題。為此，中美集團(tuán)將薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?“基本工資 +崗位工資 +績(jī)效工資 +社會(huì)保險(xiǎn) +年終獎(jiǎng)金 + 股票期權(quán) ”的形式，不僅承認(rèn)員工的個(gè)人利益，還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點(diǎn)，主動(dòng)與員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，通

12、過(guò)建立價(jià)值分享體系來(lái)支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，集團(tuán)還準(zhǔn)備根據(jù)近幾年發(fā)展的實(shí)際情況，補(bǔ)充制定具有本集團(tuán)特色的企業(yè)福利制度，如建立企業(yè)年金等， 將之作為一種激勵(lì)員工和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的手段， 進(jìn)一步完善薪酬激勵(lì)體系。(三) 重視建立非物質(zhì)激勵(lì)體系非物質(zhì)激勵(lì)屬于內(nèi)在激勵(lì)，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感。中美集團(tuán)的非物質(zhì)激勵(lì)體系主要包括職業(yè)晉升機(jī)制、 精神激勵(lì)機(jī)制和員工參與管理的分權(quán)管理機(jī)制等幾部分，并注重將非物質(zhì)激勵(lì)與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)。職業(yè)晉升機(jī)制：各中美醫(yī)院?jiǎn)T工已經(jīng)具有一定的職業(yè)發(fā)展和職務(wù)升遷的機(jī)會(huì)，但顯得較為零散并欠缺公平。2004 年起，中美集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置了不同的職業(yè)發(fā)展道路，即經(jīng)營(yíng)

13、管理與技術(shù)專家兩大職業(yè)發(fā)展體系和若干職業(yè)發(fā)展分支，使得下屬各中美醫(yī)院內(nèi)部無(wú)論是經(jīng)營(yíng)管理人才還是技術(shù)專家人才，都能夠在職業(yè)發(fā)展與社會(huì)認(rèn)可上獲得較大程度的滿足，從而填補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)的不足，加大對(duì)人才的吸引力度并保留優(yōu)秀人才。精神激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況和企業(yè)使命的要求，設(shè)置各種精神激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)，如特殊待遇、特殊稱號(hào)等，從精神上激勵(lì)員工，滿足員工尊重層面的需求。員工參與管理的分權(quán)機(jī)制：設(shè)立如建議、提案等制度，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的管理與建設(shè)，作權(quán)限。同時(shí)， 在這一過(guò)程中也發(fā)現(xiàn)了一些具有管理潛質(zhì)的醫(yī)生、護(hù)士，充實(shí)了集團(tuán)的人才儲(chǔ)備，進(jìn)一步緩解了人才瓶頸。五、企業(yè)文化導(dǎo)航-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專

14、業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-中美集團(tuán)自成立之El 起便十分重視企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)過(guò)多次研究，針對(duì)各中美醫(yī)院成長(zhǎng)期存在的實(shí)際問(wèn)題，中美集團(tuán)將 “實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、 造福大眾健康”作為首先要確立的企業(yè)使命，將之與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)聯(lián)系。在將醫(yī)院當(dāng)作企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)管理的同時(shí)。還注意醫(yī)療業(yè)自身的特殊性， 注重在企業(yè)文化中明確中美集團(tuán)的社會(huì)取向和價(jià)值取向，主動(dòng)承擔(dān)醫(yī)療業(yè)特有的企業(yè)責(zé)任，致力于為患者提供高超的醫(yī)療水平和優(yōu)良的醫(yī)療服務(wù)，造福大眾健康。為了更加詳盡準(zhǔn)確闡釋中美企業(yè)文化的基本觀念，集團(tuán)文化部組織編寫(xiě)了中美集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)，對(duì)中美企業(yè)文化進(jìn)行了詳細(xì)論證，從企業(yè)理念人手積極

15、進(jìn)行制度體制層面建設(shè)， 利用各種形式使中美企業(yè)文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時(shí)把員工工作行為的轉(zhuǎn)變程度作為檢驗(yàn)其觀念轉(zhuǎn)變與否的惟一方法。案例分析：此案例摘自，雖然中國(guó)許多企業(yè)目前還是處于人事管理，單向人力資源管理 的階段，但是，隨著西方管理先進(jìn)管理技術(shù)的引進(jìn)，還是有很多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)逐步進(jìn)入了人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的階段了， 上面介紹的這個(gè)案例就是一個(gè)很好的例子， 說(shuō)明中國(guó)的人力資源正進(jìn)入一個(gè)輝煌的變革期。下面我對(duì)公司人力資源部門(mén)這份文件的一些觀點(diǎn)， 重點(diǎn)分析了為什么說(shuō)中美集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入了戰(zhàn)略人力資源管理的階段。1，“與此同時(shí)，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對(duì)滯后。初創(chuàng)期

16、人力資源投入相對(duì)不足， 使得人力資源管理機(jī)制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展?！?（這已經(jīng)把人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，作為公司可持續(xù)發(fā)展的一部分， 將企業(yè)發(fā)展的瓶頸歸因到對(duì)人力資源的投入不足，這已經(jīng)把人力資源作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源）2，“中美集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點(diǎn)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系， 探索出適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式?！?（將人力資源變革作為企業(yè)變革的推動(dòng)力，而不是被動(dòng)的接受因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而進(jìn)行的人事調(diào)整， 足以可見(jiàn)人力資源的變革完全上升到

17、了企業(yè)戰(zhàn)略的高度， 而人力資源變革的成敗， 也直接決定這企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和前景）3，人力資源戰(zhàn)略：第一階段，搭建體系性架構(gòu)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。用人力資源的框架來(lái)支撐企業(yè)的戰(zhàn)略， 從源頭開(kāi)始就人力資源工作就滲透到了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施中。第二階段，系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升。人力資源管理體系統(tǒng)籌到公司系統(tǒng)中去，重視整體效果，而不是從其他部門(mén)剝離出來(lái)，更加強(qiáng)調(diào)公司橫向契合。第三階段，完善升級(jí)，實(shí)施前瞻性管理。前瞻性的開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)工作，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供充足的人才儲(chǔ)備，與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完美縱向契合。4，開(kāi)展人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃，對(duì)公司發(fā)展將出現(xiàn)的人力資源知識(shí)、 技能需求的變化進(jìn)行預(yù)期， 使人力資源工作具有戰(zhàn)略性。5，為了更好的提升員工的業(yè)績(jī)和組織績(jī)效，人力資源部門(mén)將關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)文化建設(shè)、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃、 薪酬體系與激勵(lì)制度、 人力資源開(kāi)發(fā)等方面的工