1、 論文題目：淺議管理心理學(xué)視角下的人力資源管理和開(kāi)發(fā) 淺議管理心理學(xué)視角下的人力資源管理和開(kāi)發(fā)摘要：隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，人力資源管理和開(kāi)發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題，本文在研究人力資源管理問(wèn)題的同時(shí)，也談到了如何用管理心理學(xué)的角度來(lái)剖析人力資源管理，并且突出其在今后人力資源管理與開(kāi)發(fā)中的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。關(guān)鍵詞：心理學(xué)、 人力資源管理開(kāi)發(fā)一、用管理心理學(xué)角度分析目前人力資源管理和開(kāi)發(fā)的問(wèn)題 隨著企業(yè)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益國(guó)際化，人力資源管理與開(kāi)發(fā)已成為企業(yè)關(guān)注的重要課題，而當(dāng)今在許多企業(yè)中，人力資源管理開(kāi)發(fā)也逐漸顯現(xiàn)一系列的心理問(wèn)題：（一）、心理薪酬 在人力資源管理中，薪酬一直

2、是員工最大的激勵(lì)因素之一，如今，員工在比較企業(yè)給予的物質(zhì)性薪酬之外，對(duì)精神性薪酬的需求也越來(lái)越高，著名學(xué)者馬斯洛認(rèn)為：人的需求從低至高分為五類(lèi)：生理的需求、安全的需求、親和的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，而在這五類(lèi)需求中，第一類(lèi)和第二類(lèi)需求可以通過(guò)物質(zhì)性薪酬進(jìn)行滿(mǎn)足，然而其余的三類(lèi)需求均需通過(guò)非物質(zhì)性報(bào)酬，也就是我們所說(shuō)的精神性薪酬（心理薪酬）進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，然而在被接受問(wèn)卷調(diào)查的企業(yè)中，將近80%的員工認(rèn)為目前他們?cè)谛睦硇匠攴矫娴臐M(mǎn)意度是不斷下降的，原因是有幾點(diǎn)：企業(yè)沒(méi)有給予員工充分的信任感，譬如員工在執(zhí)行工作的過(guò)程中沒(méi)有感受到企業(yè)給予一定的授權(quán)，員工處理事情要申請(qǐng)寫(xiě)報(bào)告，整個(gè)過(guò)程下來(lái)，工作效

3、率降低了，員工的士氣也被打擊；再譬如，員工認(rèn)為自己的精神性需求沒(méi)有得到企業(yè)的重視，每天的加班熬夜，心理的負(fù)荷越來(lái)越重，除了經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬之外，卻沒(méi)有感受到企業(yè)給予的人性化關(guān)懷和心理激勵(lì)；事實(shí)上，對(duì)于大部分員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)給予的物質(zhì)薪酬只是滿(mǎn)足他們生活的一個(gè)工具，然而心理方面的精神性激勵(lì)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)才是長(zhǎng)久性留在企業(yè)工作的一個(gè)重大因素，也成為了員工越來(lái)越重要的工作動(dòng)機(jī)和激勵(lì)因素。 （二）、心理契約 人力資源管理與開(kāi)發(fā)中的另一個(gè)心理層面的問(wèn)題：心理契約，即員工與上級(jí)主管之間的關(guān)系，員工與員工之間的關(guān)系等；在企業(yè)的人力資源管理中，常常出現(xiàn)這樣的情況：上級(jí)主管與員工之間常常缺乏足夠的溝通，一些企業(yè)里面，部

4、分員工認(rèn)為上級(jí)主管并沒(méi)有給予充分的授權(quán)，每一件事情都直接干預(yù)和影響員工的工作執(zhí)行，使得員工常常感覺(jué)到?jīng)]有自主權(quán)，同時(shí)由于主管與下屬之間缺乏溝通，往往使得工作在開(kāi)展的過(guò)程中，雙方之間容易產(chǎn)生不必要的誤會(huì)，進(jìn)而使得員工積極性受到挫傷，雙方也沒(méi)有達(dá)到更好的心理契約。 另外心理契約也來(lái)自于企業(yè)文化的影響，現(xiàn)代企業(yè)的文化價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)“以人為本，健康向上“的價(jià)值理念，企業(yè)創(chuàng)設(shè)一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)精神和企業(yè)氛圍，能為企業(yè)員工創(chuàng)造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體，然而如今有部分企業(yè)在實(shí)行人員壓縮的機(jī)制下，僅僅是單純性的考慮企業(yè)短期內(nèi)的利潤(rùn)及人力成本，沒(méi)有從整體性、大局性的方面考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的根

5、本性利益，于是解雇了那些長(zhǎng)期以來(lái)給企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)服務(wù)的忠誠(chéng)員工，這樣一來(lái)，使得越來(lái)越多的企業(yè)員工開(kāi)始懷疑是否應(yīng)該保持對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，從而大大的降低了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，失去了原有的工作動(dòng)力。 （三）、群體之間影響與作用 在企業(yè)里，員工之間的影響是一把心理的雙刃劍，既能對(duì)員工起到積極的作用，也能起到消極的影響，譬如：一些企業(yè)中，員工之間互不信任，互不團(tuán)結(jié)，內(nèi)耗現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏溝通，拉幫結(jié)派等不良人際關(guān)系，造成企業(yè)工作效率降低，員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)力下降；事實(shí)上，企業(yè)的群體間保持良好的工作關(guān)系，能增強(qiáng)員工間的合作，給員工們創(chuàng)造良好的合作氛圍和工作環(huán)境，增強(qiáng)群體的工作績(jī)效，因此，在人力資源管理中，群體之間

6、的相互影響與作用是一個(gè)企業(yè)不容忽視的心理因素。 二、管理心理學(xué)在人力資源管理與開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用 （一）、激勵(lì)機(jī)制 在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)很多時(shí)候都采取物質(zhì)方面的激勵(lì)措施，如最直接的貨幣性報(bào)酬，然而隨著企業(yè)的發(fā)展，員工績(jī)效在很大程度上都直接影響了企業(yè)的整體績(jī)效，因此，在日常工作中，企業(yè)對(duì)員工除了給予物質(zhì)性的激勵(lì)之外，在管理方式上會(huì)滿(mǎn)足員工心理層面的需求，從而制定一系列的激勵(lì)機(jī)制，譬如：世界五百?gòu)?qiáng)之一的企業(yè)摩托羅拉在管理方式上就十分注重對(duì)員工的心理及情感激勵(lì)，在摩托羅拉公司，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)很重視員工的情感和尊嚴(yán)，一位基層員工在接受問(wèn)卷調(diào)查時(shí)這樣說(shuō)道：他曾經(jīng)因牙病延緩了迫切要做的工作，因?yàn)樗麩o(wú)力

7、去做了，這時(shí)，摩托羅拉公司的領(lǐng)導(dǎo)為他找了個(gè)醫(yī)生做手術(shù)，而手術(shù)費(fèi)用是8千元人民幣，這個(gè)數(shù)目對(duì)于當(dāng)時(shí)一個(gè)基層員工已經(jīng)接近三個(gè)月的收入，當(dāng)然對(duì)于他而言是無(wú)力支付的一筆款項(xiàng)，然而這個(gè)基層員工自始至終都沒(méi)有見(jiàn)過(guò)任何的賬單，因?yàn)槟ν辛_拉公司已經(jīng)替他繳清了這筆手術(shù)費(fèi)用，除此之外，摩托羅拉公司會(huì)經(jīng)常拿出一部分基金資助公司一些家庭困難的員工，而對(duì)于那些和公司一起成長(zhǎng)一起發(fā)展的員工，公司還會(huì)給予每人一些股票，以此體現(xiàn)員工的主人翁精神。的確，情感管理和心理激勵(lì)的核心正是為了激發(fā)員工的積極性，消除員工的消極情緒，通過(guò)情感的雙向交流和溝通實(shí)現(xiàn)有效的管理，這也是目前許多企業(yè)留住人才的最有效的方法之一，情感激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中

8、的作用已逐步被人們所認(rèn)識(shí)。（二）、尊重信任員工一些企業(yè)的管理者總是埋怨企業(yè)沒(méi)有人才，找不到人才，試問(wèn)，我們自身是否存在某種缺陷呢？只有加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，提高吸納人才的素質(zhì)，創(chuàng)建人才成長(zhǎng)的環(huán)境，才能使企業(yè)里面人才濟(jì)濟(jì)，而要做到這一點(diǎn)，企業(yè)管理者首先要從“尊重”開(kāi)始做起。尊重給企業(yè)帶來(lái)的好處是多方面的，員工之所以愿意在企業(yè)工作，看的并非只是收入，更重要的是被人尊重，特別是對(duì)于高素質(zhì)人才，更需要?jiǎng)?chuàng)造一種相互理解、輕松和諧的氣氛，而領(lǐng)導(dǎo)就是這個(gè)氣氛的締造者，只有這樣，員工才會(huì)盡力，才愿與上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)達(dá)成良好的合作關(guān)系，從而形成有效的工作團(tuán)隊(duì)。譬如在20世紀(jì)60年代著名的惠普公司在投身計(jì)算機(jī)行業(yè)以前，

9、其關(guān)鍵部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有一個(gè)不是從公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的，在剛剛進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)時(shí)，惠普曾經(jīng)因?yàn)楣緝?nèi)部缺乏計(jì)算機(jī)專(zhuān)門(mén)人才而將目光轉(zhuǎn)向公司外部，但是這些人同樣很欣然地適應(yīng)了惠普公司的文化，公司首席執(zhí)行官普萊特先生說(shuō)：“由于公司內(nèi)部人選不是很豐富，公司將首次從外部挑選最高領(lǐng)導(dǎo)者?！钡牵酥?，惠普在大部分時(shí)間內(nèi)還是喜歡從公司內(nèi)部挑選人才，因?yàn)樗麄兩钚呕萜展灸軌蚺囵B(yǎng)出最優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者和管理者，而這樣能激發(fā)公司內(nèi)部員工的滿(mǎn)意度，從而提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)。除此之外，“開(kāi)放實(shí)驗(yàn)室備用品庫(kù)”也清楚地表明了惠普公司對(duì)員工的信任，實(shí)驗(yàn)室備用品庫(kù)是存放電氣和機(jī)械零件的地方，開(kāi)放政策就是，工程師們不但在工作中可以隨意取用

10、，而且公司還鼓勵(lì)他們拿回自己家去供個(gè)人使用，惠普公司的想法是，不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，反正他們無(wú)論是在工作崗位上還是在家里擺弄這些玩意時(shí)總能學(xué)到一點(diǎn)東西。因此，在惠普公司里員工都覺(jué)得公司對(duì)大家很信任，而員工也深受公司內(nèi)部這種文化氛圍的熏陶，對(duì)公司非常滿(mǎn)意，從而熱愛(ài)他們的本職工作，并盡力做出最大努力幫助公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，也正是這種企業(yè)文化使惠普獲得成功。其實(shí)在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，勞資雙方的關(guān)系更應(yīng)該逐步演變?yōu)橐砸环N“柔性化管理“進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理，在尊重員工獨(dú)立和尊嚴(yán)的前提下，提高員工對(duì)企業(yè)的向心力、凝聚力、和企業(yè)歸屬感，而不是純粹的依靠外力（譬如上級(jí)主管一

11、味的只知道對(duì)員工發(fā)號(hào)施令，給予員工懲罰等剛性化管理手段），企業(yè)在人力資源管理與開(kāi)發(fā)的過(guò)程中應(yīng)該重視：內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵(lì)重于控制，務(wù)實(shí)重于務(wù)虛。企業(yè)管理者也應(yīng)該更加看重的是員工的積極性和創(chuàng)造性，更加看重的是員工的主動(dòng)精神和自我約束。的確，在我們的企業(yè)里，總是充滿(mǎn)了形形色色的人，有各種背景的人，有各種性格的人，有不同生活經(jīng)驗(yàn)的人，管理者應(yīng)尊重個(gè)別的差異并找出共同點(diǎn)，當(dāng)員工選擇一種生活方式時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)可以從內(nèi)心不認(rèn)同，但沒(méi)有權(quán)力去貶低別人，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)接受別人與我們的不一樣，一個(gè)好的企業(yè)文化是能包含不同個(gè)性，塑造共同價(jià)值觀的，人人生而不同，但對(duì)我們工作都會(huì)有獨(dú)特的

12、貢獻(xiàn)，切不可只用一種人，用一種方法做事，身為領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)習(xí)用不同的方式管理不同的人，要承認(rèn)人的最大區(qū)別是人與人之間存在的差異，克服自己的偏見(jiàn)，這樣才能使公司更和諧，更具有效率。（三）、團(tuán)隊(duì)管理眾所周知，團(tuán)隊(duì)精神對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，如果企業(yè)的員工對(duì)任務(wù)及團(tuán)隊(duì)整體并不專(zhuān)注，那么他們只能算是多少有些聯(lián)系的個(gè)人的集合，而不能組成一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，長(zhǎng)此以往，員工之間缺乏溝通與交流，團(tuán)隊(duì)軍心必然渙散，人才也會(huì)隨之流失。作為全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一的戴爾公司，非常注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，還把團(tuán)隊(duì)調(diào)整到共同的目標(biāo)，并且在全公司建立起相同的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，譬如，在戴爾公司的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，以?xún)扇艘唤M的方式合作，負(fù)責(zé)接收訂單，制造生產(chǎn)，裝箱寄送給客戶(hù)，獲利分享的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，激勵(lì)他們發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大效能，共同合作所產(chǎn)生的利益，比個(gè)人的單打獨(dú)斗大得多。除此之外，戴爾公司還幫助員工把主要精力放在團(tuán)隊(duì)的整體任務(wù)上，為擁有一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，不能讓團(tuán)隊(duì)成員只關(guān)注自己個(gè)人的工作。其次，讓員工明確布置的任務(wù)，根據(jù)員工的專(zhuān)長(zhǎng)合理配置團(tuán)隊(duì)成員，以提高團(tuán)隊(duì)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，最后企業(yè)營(yíng)造一種適宜的氛圍，即不斷鼓勵(lì)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員充分展現(xiàn)自我，最大限度地發(fā)揮個(gè)體潛能，團(tuán)隊(duì)才會(huì)進(jìn)