1、業(yè)主方如何進行工程總承包管理1 總則1、 1為推進業(yè)主建設(shè)項目工程總承包得實施,促進項目管理得科學(xué)化、規(guī)范化,制定本辦法。2、 2本辦法適用于業(yè)主建設(shè)項目工程總承包從啟動到竣工收尾得全過程管理。3、 3本辦法就是業(yè)主建設(shè)項目工程總承包管理得基本依據(jù),實施中要堅持“工作講程序”得原則。2 工程總承包與項目管理2、 1工程總承包項目得基本概念與主要方式3、 1、1工程總承包就是指從事工程總承包得企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托,按照合同約定對工程項目得勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段得承包。2、1、2工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目得質(zhì)量、工期、造價等向

2、業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中得部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)得分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同得約定對總承包企業(yè)負責(zé)。2、1、3工程總承包得具體方式、工作內(nèi)容與責(zé)任等,由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式:1、設(shè)計采購施工（EPC）:設(shè)計采購施工總承包就是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔(dān)工程項目得設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作,并對承包工程得質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。根據(jù)項目具體情況,也可以采用設(shè)計采購總承包（E-P）、采購一施工總承包（P-C）等方式。2、交鑰匙總承包:交鑰匙總承包就是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)與責(zé)任得延伸,可以涵蓋項目前期工作,最終

3、就是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件得工程項目。3、設(shè)計施工總承包（D-B）:設(shè)計施工總承包就是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔(dān)工程項目設(shè)計與施工,并對承包工程得質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。2、1、4工程總承包一般采用固定總價合同方式位工程總承包。2、2工程總承包項目管理得基本概念與主要方式2、2、1工程總承包項目管理就是指從事項目管理得企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對項目得組織實施進行全過程或若干階段得管理與服務(wù)。2、2、2項目管理企業(yè)不直接與該工程總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同,但可以按合同約定,協(xié)助業(yè)主與工程總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)

4、簽訂合同,并受業(yè)主委托監(jiān)督合同得履行。2、3、3項目管理得具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費與責(zé)任等,由業(yè)主與項目管理企業(yè)在合同中約定。項目管理主要有如下方式:1 、項目管理服務(wù)(PM)項目管理服務(wù)就是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定,在工程項目決策階段,為業(yè)主編制可行性研究報告,進行可行性分析與項目策劃;在工程項目實施階段,為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理與試運行(竣工驗收)等服務(wù),代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理與控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)得管理責(zé)任。2 、項目管理承包(PMC)項目管理承包就是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定,除

5、完成項目管理服務(wù)(PM)得全部工作內(nèi)容外，還可以負責(zé)完成合同約定得工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)工作得工程項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)得工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定得管理風(fēng)險與經(jīng)濟責(zé)任。3 、根據(jù)項目得不同規(guī)模、類型與業(yè)主要求,還可采用其她項目管理方式。3工程總承包管理得實施3、1一般性規(guī)定3、1、1工程總承包企業(yè)按照合同約定承擔(dān)工程管理業(yè)務(wù),但不應(yīng)在同一個工程項目上同時承擔(dān)工程總承包與項目管理業(yè)務(wù),也不應(yīng)與承擔(dān)工程總承包或者項目管理業(yè)務(wù)得另一方企業(yè)有利害關(guān)系。3、1、2選定得項目管理企業(yè)如具有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)得,可依法行使監(jiān)

6、理權(quán)利,承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任;沒有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)得,應(yīng)當(dāng)委托監(jiān)理,委任監(jiān)理應(yīng)進行招標(biāo)。管理部門（可叫項目管理部）,項目經(jīng)理部與項目管理部進行直接得業(yè)務(wù)聯(lián)系,項目經(jīng)理部按照合同約定接受項目管理部或監(jiān)理機構(gòu)得管理。3、2工作程序規(guī)定3、2、1項目啟動階段:可行性研究批復(fù)及資金實后,項目具備開工條件時,任命項目部經(jīng)理,組建項目管理部。3、2、2項目初始階段:確定項目目標(biāo),進行項目策劃,制訂質(zhì)量、進度、費用、溝通、HSE管理程序,制訂資源配置計劃,編制項目計劃（包括工程招標(biāo)計劃、資金籌措計劃等）。3、2、3項目招標(biāo)管理:組織項目管理招標(biāo),確定合作得PM或PMC管理企業(yè),完成初步設(shè)計。配合PM或PMC完成工程總承

7、包得招標(biāo),簽訂總承包合同,明確職責(zé)分工。3、2、4項目控制管理:按合同約定,監(jiān)督工程總承包實施計劃得執(zhí)行,控制質(zhì)量、安全、進度,撥付進度款,各項目部得總體協(xié)調(diào)。3、2、5合同收尾管理:辦理工程決算,清理債權(quán)債務(wù),缺陷通知與索賠。3、2、6項目管理收尾:資料歸檔,進行項目總結(jié),人員考評,解散項目管理部。3、3資源管理3、3、1業(yè)主應(yīng)建立完善得項目資源管理機制,促進項目資金、人力、技術(shù)等得合理投入。3、3、2業(yè)主應(yīng)在滿足項目目標(biāo)得基礎(chǔ)上,實現(xiàn)項目資源得優(yōu)化配置與動態(tài)平衡。3、3、3業(yè)主應(yīng)增強融資能力,搞好人員培訓(xùn)工作,儲備項目管理所需得各種資源。3、4組織管理3、4、1業(yè)主依據(jù)項目特點等情況任命項

8、目管理部得項目經(jīng)理,簽訂“項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書”,實行項目經(jīng)理負責(zé)制。3、4、2項目經(jīng)理依據(jù)項目規(guī)模等情況設(shè)置項目崗位與人員,組建項目管理部,由業(yè)主批準(zhǔn)。項目管理部得業(yè)務(wù)接受業(yè)主職能部門得指導(dǎo)。3、4、3項目管理部應(yīng)在項目經(jīng)理下面設(shè)置經(jīng)營經(jīng)理、控制經(jīng)理、HSE經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)準(zhǔn)備經(jīng)理及招標(biāo)管理工程師、合同管理工程師、進度控制工程師、費用控制工程師、信息管理工程師、質(zhì)量工程師、安全工程師等崗位。3、4、4項目經(jīng)理負責(zé)擬定各崗位得崗位職責(zé)與工作范圍,建立項目部得管理規(guī)定與人員獎勵與懲罰機制。3、5招投標(biāo)管理3、5、1招投標(biāo)管理就是工程總承包管理實施得首要任務(wù),招投標(biāo)管理應(yīng)依據(jù)國家有關(guān)招投標(biāo)管理規(guī)

9、定進行。目前國家主要得招投標(biāo)法律法規(guī)有招標(biāo)投標(biāo)法、工程建設(shè)項目貨物招標(biāo)投標(biāo)辦法、工程建設(shè)項目勘察設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)辦法、工程建設(shè)項目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法、工程建設(shè)項目招標(biāo)范圍及規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定。3、5、2招投標(biāo)管理程序應(yīng)符合業(yè)主建設(shè)工程招投標(biāo)管理辦法、物資采購招投標(biāo)細則。3、5、3工程總承包得招標(biāo)分項目管理招標(biāo)、工程總承包招標(biāo)與工程監(jiān)理招標(biāo),招標(biāo)前應(yīng)對投標(biāo)企業(yè)進行資質(zhì)審查,資質(zhì)審查通過得企業(yè)才可以進行投標(biāo)。1 項目管理企業(yè)應(yīng)具有相應(yīng)得設(shè)計資質(zhì)并有相關(guān)行業(yè)得項目管理經(jīng)驗及良好得信譽,較大項目可考慮與國外合作。2 工程總承包企業(yè)必須具有工程勘察、設(shè)計或施工總承包中得一或多項資質(zhì)并在其資質(zhì)等級許可得工程項目范圍內(nèi)

10、開展工程總承包業(yè)務(wù)。工程總承包企業(yè)分包得工程應(yīng)由具有相應(yīng)資質(zhì)得企業(yè)承擔(dān)。3 監(jiān)理公司應(yīng)具有相關(guān)資質(zhì)并有良好信譽,能夠代表業(yè)主得利益。3、5、4可以依據(jù)項目規(guī)模與類型、行業(yè)特點、工程總承包企業(yè)狀況等因素對建設(shè)項目進行分解招標(biāo),通常就是依據(jù)不同裝置進行得,分解招標(biāo)得項目必須加強橫向溝通與協(xié)調(diào)。3、5、5工程總承包招標(biāo)文件涉及技術(shù)、經(jīng)濟、法律等諸多方面,制定中需各部門得協(xié)調(diào)與配合,需對招標(biāo)文件進行科學(xué)得研究與認證,做細做實前期工作。招標(biāo)文件得制定一般依據(jù)國家得招標(biāo)文件范本,通常包括五個部分:投標(biāo)須知、投標(biāo)文件格式、合同文件格式、技術(shù)規(guī)范及附件。3、5、6評標(biāo)方法應(yīng)依據(jù)招標(biāo)內(nèi)容與專業(yè)特點科學(xué)制訂,評標(biāo)

11、方式要科學(xué)與公正。3、5、7依據(jù)工程情況,無法招標(biāo)得項目可進行合同得競爭性談判。談判前應(yīng)明確工程范圍,收集相關(guān)資料,制訂談判計劃,做好談判準(zhǔn)備。3、6合同管理3、6、1工程總承包合同就是工程總承包實施中得重要與指導(dǎo)性得文件,在中標(biāo)結(jié)果公布后,按照國家有關(guān)法律法規(guī)得要求,依據(jù)投標(biāo)文件中確立得內(nèi)容進行。3、6、2工程總承包合同簽訂程序應(yīng)符合合同法及業(yè)主合同管理規(guī)定。3、6、3工程總承包合同應(yīng)全面,具有一定得預(yù)見性,工程總承包中發(fā)生得問題可以依據(jù)合同解決。如有些問題合同中沒有約定應(yīng)及時簽訂補充協(xié)議。3、6、4工程總承包合同應(yīng)包括范圍、變更處理、爭議解決、索賠程序及雙方權(quán)利義務(wù)等內(nèi)容,嚴(yán)格約定進度、質(zhì)

12、量、安全與費用控制程序。3、6、5重視合同收尾得管理,進行總結(jié)評價。3、7執(zhí)行過程管理3、7、1工作程序安排。工程總承包合同簽訂后,項目管理部應(yīng)給項目經(jīng)理部提供一套工作程序清單,包括往來信函程序、資金計劃及進度款支付程序、范圍變更審批程序、質(zhì)量控制程序、進度檢查程序、監(jiān)理監(jiān)督程序、裝置性能測試程序、竣工移交程序、企業(yè)安全管理規(guī)定等。3、7、2項目實施計劃得審批。項目管理部負責(zé)批準(zhǔn)項目經(jīng)理部制訂得項目實施計劃,包括進度、設(shè)計、施工、采購、費用等計劃。3、7、3設(shè)計管理3、7、3、1項目管理部提供設(shè)計所需要得全部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與資料,包括本地區(qū)得氣候、交通、廠區(qū)情況等。3、7、3、2項目管理部應(yīng)對設(shè)計單

13、位資質(zhì)、設(shè)計人員資格、設(shè)計文件內(nèi)容、設(shè)計進度安排等進行必要得審查。3、7、4采購、施工與費用管理3、7、4、1項目管理部應(yīng)對供貨廠商與施工單位進行資質(zhì)與信譽審查,對關(guān)鍵設(shè)備與材料得采購、施工總進度計劃與安全管理實施計劃進行確認與監(jiān)測。3、7、4、2項目管理部與監(jiān)理部門應(yīng)及時了解現(xiàn)場安全狀況、工程采購與施工進度情況,檢查設(shè)備與材料到貨質(zhì)量與施工質(zhì)量,對發(fā)現(xiàn)得問題提出意見,敦促項目經(jīng)理部進行改進。3、7、4、3項目管理部按合同約定,掌握采購與施工進度,核實項目經(jīng)理部提出得工程款結(jié)算報告,按時支付進度款。3、7、5竣工驗收3、7、5、1工程竣工后,項目管理部及時組織人員,按合同約定得內(nèi)容進行竣工試驗與性能測試。3、7、5、2聯(lián)動試車驗收合格后,項目管理部簽署交接證書,負責(zé)接收與保管。3、7、6試運行管理3、7、6、1項目管理部與項目經(jīng)理部