1、指揮有方的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)巧妙地運(yùn)用象征性手法埋葬舊文化，提倡新文化。文化是種象釘子一樣堅(jiān)硬的 “柔軟 ”東西：實(shí)施起來(lái)十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價(jià)值和行為規(guī)則，以至得以促成一種共同的行為模式。這種共同的行為模式可是一點(diǎn)都不得的?！叭彳?”“受歡迎的文化 ”是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有利的文化。強(qiáng)生（Johnson & Johnson）等公司即已將其 “受歡迎的文化 ”植入了其行為。最常見(jiàn)的例子就是Tylenol（編者譯：泰里諾藥膏）中毒事件。強(qiáng)生公司一聽(tīng)說(shuō)該產(chǎn)品可能受到了污染，立即將其撤下貨架。首席行政總監(jiān)也在電視上向大家說(shuō)明了正在采取的行動(dòng)，同時(shí)公司還改用了

2、新型防污染包裝。這一切都說(shuō)明，公司把顧客的安全擺在首位，并刻不容緩地在行動(dòng)中體現(xiàn)了出來(lái)。企業(yè)文化，無(wú)論它是公開(kāi)的還是隱秘的，要么為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，要么就是造成額外成本。你是否可以自信地說(shuō)，你現(xiàn)有的企業(yè)文化服務(wù)于你的業(yè)務(wù)了呢？你能否說(shuō)明一下你的企業(yè)文化是怎樣增加了企業(yè)利潤(rùn)的呢？你也說(shuō)不清？那就加入我們的俱樂(lè)部來(lái)吧。真正做到嚴(yán)肅對(duì)待文化問(wèn)題的公司不多。這些公司都不能有效地實(shí)施以下這些東西。改變文化文化是可以改變的。當(dāng)British Airways （編者譯：英國(guó)航空公司）向私有化轉(zhuǎn)型時(shí)，一個(gè)首要的問(wèn)題就是將漠不關(guān)心型的文化轉(zhuǎn)化為熱心服務(wù)型的文化，以利于在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。許多人說(shuō)文化雖然可以改變，但需時(shí)

3、太長(zhǎng)，因?yàn)槟切┥盥裼谛牡椎男叛龊蛢r(jià)值觀太過(guò)隱蔽、根深蒂固，不易操縱。許多人一聽(tīng)說(shuō)改變文化要花五到十年時(shí)間，就喪失了信心，不再感興趣。加之，許多需要徹底改變企業(yè)文化的企業(yè)已經(jīng)等不起五到十年時(shí)間。市場(chǎng)的壓力令他們喘不過(guò)氣來(lái)。的確，支配著人們行為模式的觀念、信念、價(jià)值觀和行為規(guī)則越強(qiáng)，組織越龐大、越復(fù)雜，就越難找到并改變企業(yè)文化。唯一的技巧是制定一個(gè)全心全意的改革方案，立即發(fā)起猛攻。文化變革的目標(biāo)并非人格的巨變，而是一種有利于企業(yè)各主要方面、可延續(xù)下去的行為模式變革。其目的是要通過(guò)量變來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)變，確保取得實(shí)效。文化變革可分為兩部分。首先，審核現(xiàn)有企業(yè)文化，弄清需要改變的方面，然后制定并實(shí)施文化變革策

4、略。我們首先要問(wèn)的是， “我們面臨的是一場(chǎng)什么樣的戰(zhàn)爭(zhēng)？”即找出主要的，特別是那些隱蔽的觀念、信念、價(jià)值觀和行為規(guī)則以及由其所造成的那些限制企業(yè)的行為模式。然后，了解其之所以存在的理由；分析向其挑戰(zhàn)的成本或效益；最后進(jìn)行企業(yè)文化變革。付諸實(shí)踐首先是找出受歡迎的文化，即對(duì)企業(yè)能有立竿見(jiàn)影效果的文化。這里所講的幾種文化變革策略，是建立在戰(zhàn)略、運(yùn)作、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理系統(tǒng)、管理與監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等基礎(chǔ)之上的。因?yàn)槲幕前谶@些方面之中的，所以改變這些東西就能改變文化。以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。選擇一個(gè)新的發(fā)展方向，對(duì)企業(yè)文化重新進(jìn)行全面評(píng)估。比如，建立一家專(zhuān)門(mén)向強(qiáng)奸受害者提供直接服務(wù)的強(qiáng)奸危機(jī)中心已毫無(wú)

5、新意。一些這方面的顧問(wèn)感覺(jué)到了這一點(diǎn)，就不時(shí)承擔(dān)起反強(qiáng)奸宣傳人的角色。他們向法院、警察局、地方政府，甚至社區(qū)本身為實(shí)際和潛在的被害者申訴。借用質(zhì)量管理、顧客服務(wù)、業(yè)務(wù)流程重組等運(yùn)作過(guò)程中的當(dāng)代措施改變文化。著重于運(yùn)作的三種當(dāng)代措施有全面質(zhì)量管理、包括對(duì)內(nèi)部和外部顧客的顧客服務(wù)、業(yè)務(wù)流程重組。如果這個(gè)變革過(guò)程從一開(kāi)始就注重了這一點(diǎn)，而且這些措施又實(shí)施得當(dāng)，它將是最好的文化變革策略。一家醫(yī)院的護(hù)士組在運(yùn)用全面質(zhì)量管理對(duì)病房進(jìn)行整理之后，倡議將之推行到整個(gè)醫(yī)院系統(tǒng)。所有部門(mén)，包括行政部門(mén)、醫(yī)生、實(shí)驗(yàn)室技師，無(wú)一例外。由于全面質(zhì)量管理需要不同部門(mén)的通力協(xié)作，只有在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)樹(shù)立了團(tuán)隊(duì)精神之后，醫(yī)療質(zhì)量

6、才會(huì)提高。通過(guò)改組機(jī)構(gòu)來(lái)挑戰(zhàn)、革新原有文化。某食品加工商因?yàn)槠渌謴S無(wú)法改變不利于其業(yè)務(wù)的企業(yè)文化，只得另建一座新工廠。新廠管理人員受命營(yíng)造一種更開(kāi)放、更具企業(yè)精神的文化。工廠建成運(yùn)作之后，老廠的員工都按計(jì)劃被派往新廠參觀， “感染 ”新廠的文化精神。將人力資源管理系統(tǒng)當(dāng)作變革的杠桿。招聘、提升、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展都可成為變革文化的手段。Southwest Airlines（編者譯：美國(guó)西北航空公司）先讓新員工適應(yīng)公司的戰(zhàn)略和文化，然后再進(jìn)行必要的技術(shù)培訓(xùn)。與變革相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略將文化變革與每個(gè)主要項(xiàng)目、計(jì)劃和變革聯(lián)系在一起。許多變革之所以失敗是因?yàn)闆](méi)有考慮到文化的因素。用行動(dòng)引發(fā)新思路。一家制造商的

7、管理人員意識(shí)到，他們之所以無(wú)法控制浪費(fèi)，是因?yàn)楣居幸惶坠餐挠^念和行為規(guī)則在作怪。因此，公司組織了一個(gè)小組，花了六個(gè)月時(shí)間來(lái)研究簡(jiǎn)練生產(chǎn)的技術(shù)和流程，并且參觀了成功實(shí)施這些技術(shù)和流程的工廠。之后，這個(gè)小組在一年之中讓整個(gè)工廠充斥了各種減少浪費(fèi)的行動(dòng)戰(zhàn)略。慢慢地，許多人轉(zhuǎn)而接受了新的思維模式，積極倡導(dǎo)新的行為規(guī)范，使新文化取代了舊文化。利用危機(jī)、甚至創(chuàng)造危機(jī)來(lái)促使文化變革。許多成功變革文化的例子都是從面臨危機(jī)的企業(yè)開(kāi)始的。在危機(jī)狀態(tài)中，陳規(guī)舊習(xí)，包括陳舊文化中隱蔽的行為規(guī)則都不再發(fā)揮作用。如果沒(méi)有危機(jī)，那就制造危機(jī)。一家公司發(fā)現(xiàn)了新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手闖入其市場(chǎng)所帶來(lái)的影響，便利用標(biāo)語(yǔ)、動(dòng)員會(huì)發(fā)起一場(chǎng)趕出

8、入侵者的活動(dòng)。整個(gè)過(guò)程強(qiáng)化了按值定價(jià)、 優(yōu)質(zhì)商品、顧客服務(wù)、當(dāng)天或隔天送貨等商品價(jià)值，并使其象一種戰(zhàn)斗口號(hào)?；顒?dòng)進(jìn)行了三個(gè)月，銷(xiāo)售量劇增，公司受益非淺。正面攻擊上述許多做法雖有力，但都是些間接手段。也可采取一些更為直接的手法。公司處于轉(zhuǎn)折期時(shí)，采取游擊戰(zhàn)術(shù)。由于轉(zhuǎn)型時(shí)期一些規(guī)則已不再發(fā)揮作用，因此可以進(jìn)行一些大膽的文化變革。有一個(gè)公司的首席行政總監(jiān)雇用了一位咨詢員，其職責(zé)就是可以任何時(shí)候在公司任何地方出沒(méi)，專(zhuān)門(mén)問(wèn)些“天真 ”甚至“風(fēng)馬牛不相及 ”的問(wèn)題， 如 “為什么這樣做？ ”“這有什么用？ ”或“如果取消這個(gè)部門(mén)， 公司會(huì)受損嗎？甚至不會(huì)有人注意到吧？ ”用提倡新價(jià)值觀的活動(dòng)沖擊公司。如英

9、國(guó)航空公司舉辦了一連串有關(guān)顧客服務(wù)和對(duì)服務(wù)型企業(yè)進(jìn)行管理的員工會(huì)議。雖然這些活動(dòng)是以培訓(xùn)的形式舉辦的，但實(shí)際上是對(duì)牢固的舊文化進(jìn)行正面攻擊。利用象征性行為埋葬舊文化，強(qiáng)調(diào)新文化。象征性行為寓意深遠(yuǎn)，許多得力的領(lǐng)導(dǎo)都能很巧妙地運(yùn)用這些行為。據(jù)稱，原克萊斯勒公司（Chrysler Corp. ）董事長(zhǎng)兼變革領(lǐng)導(dǎo)者李·艾柯卡（ Iacocca）就曾抓住了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。克萊斯勒的工人為答謝他在變革過(guò)程中所作的貢獻(xiàn)，湊錢(qián)為他買(mǎi)了件禮物，當(dāng)然是克萊斯勒汽車(chē)了。禮物定于在一裝配工廠的午間動(dòng)員會(huì)上移交。首先，裝配廠廠長(zhǎng)作了簡(jiǎn)短的發(fā)言，然后將車(chē)間內(nèi)一輛熠熠生輝的黑色克萊斯勒車(chē)的鑰匙交給艾柯卡。艾柯卡看

10、了看鑰匙和汽車(chē)，說(shuō)：“我不能接受這輛車(chē)。 ”工廠里騷動(dòng)起來(lái)。 廠長(zhǎng)也一下子愣住了，他說(shuō)：“可是，先生，你必須接受它，這是件禮物。”“我可以接受一輛車(chē)。 ”艾柯卡說(shuō)： “不過(guò)，請(qǐng)給我一輛剛從生產(chǎn)線下來(lái)的車(chē)?！瘪R上所有的人都恍然大悟，公司生產(chǎn)的每輛車(chē)都應(yīng)該達(dá)到可以贈(zèng)送給董事長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)造一個(gè)關(guān)鍵的載體群來(lái)推動(dòng)新的價(jià)值觀。如果員工曾是舊文化的無(wú)聲載體，現(xiàn)在必須成為新文化的有聲載體。為了提倡高科技企業(yè)所需的領(lǐng)先文化，英特爾公司（Intel ）的首席行政總監(jiān)Andy Grove （格羅夫）對(duì)經(jīng)理們說(shuō)：“如果在過(guò)去兩周，沒(méi)能挑戰(zhàn)老板，你就沒(méi)有好好工作?！辈扇【跏降姆绞?。只要強(qiáng)制推行某種企業(yè)所需的文化即可

11、。一家中型家族糕點(diǎn)廠由其父親控股。他對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式厭煩透了，于是簡(jiǎn)單地在家庭會(huì)上宣布進(jìn)行改革。他強(qiáng)調(diào)了三點(diǎn)：“按勞取酬 ”， “任人唯賢 ”， “不能損公利私。要給自己的孩子留下什么，就得自己創(chuàng)造?！彼荏@奇地發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有多少反對(duì)意見(jiàn)。通用電器公司（ General Electric Company）首席行政總監(jiān)Jack Wel ch（韋爾希）曾在一份年度報(bào)告中詳述了對(duì)文化的看法。他強(qiáng)調(diào)了三種觀念：突破極限、提高速度和超越界限。突破極限是指僅憑夢(mèng)想制定目標(biāo)，而不考慮實(shí)現(xiàn)方法。漸進(jìn)性目標(biāo)缺乏熱情。公司應(yīng)鼓勵(lì)突破極限的目標(biāo)和向此方面努力的“巨大飛躍 ”。提高速度是指以 “鼓點(diǎn) ”般的速度開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品流。在電器行業(yè)，每使公司將重力中心轉(zhuǎn)向世界上的高成長(zhǎng)領(lǐng)域。90 天就有一項(xiàng)新產(chǎn)品問(wèn)世。所有部門(mén)提高速度可超越