1、現(xiàn)代企業(yè)管理第四課主講：曾國熊 模塊二模塊二 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理項目一：企業(yè)戰(zhàn)略管理概述項目二：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析項目三：企業(yè)總體戰(zhàn)略項目一：企業(yè)戰(zhàn)略概述1、戰(zhàn)略的定義2、企業(yè)戰(zhàn)略的 含義從三國演義看戰(zhàn)略隆中對劉備諸葛亮運籌帷幄三分天下一、企業(yè)戰(zhàn)略特征1.指導性2.全局性3.長遠性4.競爭性5.系統(tǒng)性6.風險性二、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素經營范圍資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同作用：投資、作業(yè)、 銷售、管理協(xié)同二、經營戰(zhàn)略的層次職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略 三、企業(yè)經營戰(zhàn)略的作用 促使企業(yè)順利發(fā)展 提高生產經營的目的性 增強企業(yè)活力 提高企業(yè)管理人員素質項目二：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）企業(yè)

2、宏觀環(huán)境分析 1、政治環(huán)境 3、社會環(huán)境 2、經濟環(huán)境 4、自然環(huán)境 5、技術環(huán)境（二）企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析作用力作用力競爭因素競爭因素影影 響響防防 范范案例案例現(xiàn)有競爭者競爭結構、需求條件成本結構、規(guī)模經濟退出屏障、戰(zhàn)略賭注形形色色競爭者促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇，最終可能導致所有企業(yè)蒙受損失差異化可口可樂和百事可樂潛在進入者規(guī)模經濟、品牌偏好、顧客忠誠度、資源要求學習和經驗、特有成本因素、分銷渠道、政府政策形成進入威脅：形成新的生產能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場份額提高進入壁壘，資金、技術、知識密集型進入威脅較小可口可樂和非?？蓸诽娲穬r格替代品、顧客個性需要、轉換成本形成替代品威脅：影響本

3、行業(yè)現(xiàn)有產品的銷售和利潤高質低價提高進入壁壘、積極引進（接下頁）可口可樂和康師傅冰紅茶作用力作用力競爭因素競爭因素影影 響響防防 范范案例案例供應商供應者集中度、供應者行業(yè)集中度、供應品可替代度、對供應者的重要度、供應品轉換成本、供應者前向一體化可能性、企業(yè)后向一體化可能性形成講價威脅：使成本升高、利潤降低選擇供應商、多渠道供應，后向一體化可口可樂與珠海中富（瓶子）購買者集中程度、購買數(shù)量、產品的重要性、產品標準化程度、轉換成本、盈利能力、購買者后向一體化、購買者掌握信息程度形成講價威脅：影響銷售額、使利潤降低選擇用戶、多用戶前向一體化可口可樂與消費者（三）企業(yè)經營微觀環(huán)境1、內部物質環(huán)境：人

4、力資 源研究、物力資源研 究、財力資源研究2、企業(yè)文化環(huán)境 腦筋急轉彎？！考考大家1、怎么向男生推銷女士內衣？2、如何向和尚推銷梳子？3、怎么向酒吧推銷巨型卡車的輪胎？二、企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的綜合分析（一）SWOT 分析法（二）波士頓矩陣amk300（一）SWOT分析法從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為SW 分析（Strength和Weakness），主要用來分析內部條件；第二部分為OT分析（Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境。SWOT分析的步驟分析的步驟：第一步第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相

5、組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略，第一步第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；案例：海南?？谑行阌^(qū)大家樂商場的市場環(huán)境分析第二步第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；優(yōu)勢劣勢機會 SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略） WO戰(zhàn)略（扭轉型戰(zhàn)略）l 依靠內部優(yōu)勢l 利用外部機會l 利用外部機會l 克服內部劣勢威脅 ST戰(zhàn)略（多種經營戰(zhàn)略） WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）l 依靠內部優(yōu)勢l 減少內部劣勢l 回避外部威脅l 回避外部威脅第三步第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄

6、別和選擇，制定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。SO戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略本商場優(yōu)勢不明顯，市場機會雖然有，但競爭對手很強大，因此不能采取本戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略多元化、一體化戰(zhàn)略本商場屬于新加入，面臨強大的競爭對手，優(yōu)勢不突出，因此不宜采取本戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略本商場雖然后進入市場，在競爭中處于不利地位，但商場具有一定的地域優(yōu)勢，而且市場空間廣闊，競爭雖然大，經過努力可占領部分市場。WT戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略本商場走差異化的發(fā)展道路是可行的，市場在不斷發(fā)展，不能只看目前。最好的防守就是進攻，因此不宜采取本戰(zhàn)略。讓我們一起練一下！ 假設你們班計劃改選班長。這次競選的候選人有兩位，一位是你，而另一位是你最熟悉的人你

7、的同桌。競選的過程是：兩位候選人首先向全班同學發(fā)表競選演說，然后全體同學投票決定誰是班長。 請你使用SWOT法分析你自己的優(yōu)勢和不足，同時也分析你競爭對手的優(yōu)勢和不足。請講講你將怎樣發(fā)揮自己的優(yōu)勢，取得競選的勝利。 （二）波士頓矩陣（二）波士頓矩陣 明星問題金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1高 相對市場份額 低業(yè)務增長率（）明星問題金牛瘦狗 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1業(yè)務增長率（） 具體分析步驟：第一步，對每個經營單位的進行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個象限（通常業(yè)務增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數(shù)坐

8、標，劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定）；第二步，一個經營單位（或產品）用一個圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。 維持維持：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場份額，主要針對強大穩(wěn)定的金牛業(yè)務收獲收獲：實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對處境不佳的金牛業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務和瘦狗業(yè)務放棄放棄：目標在于出售和清理某些業(yè)務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務（二）波士頓矩陣分析法波士頓矩陣的運用策略波士頓矩陣實施步驟1、劃分部門2、確定每一部門市場增長率3、確定業(yè)務部門相對規(guī)模4、確定業(yè)務部門相對市場份額5、繪制業(yè)務部門在矩陣中的位置6、根據(jù)部門在矩陣中的位置，結合公司整體業(yè)務，選擇相應戰(zhàn)略7、定期檢查戰(zhàn)略的成功度，及時做出調整波士頓矩陣的發(fā)展明星1.單一經營2.縱向整合3.同心多樣化幼童1.單一經營2.橫向整合3.放棄4.清算金牛1.抽資2.同心多樣化3.復合多樣化4.合資經營瘦狗1.緊縮2.多樣化3.放棄4.清算業(yè)務增長率（）項目三：企業(yè)總體戰(zhàn)略項目三：企業(yè)總體戰(zhàn)略拓展型戰(zhàn)略穩(wěn)健型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略市場滲透多元化經營聯(lián)合經營成本領先差異化集中化橫向多遠縱向多元綜合多元一體化企業(yè)集團企業(yè)合并企業(yè)兼并轉移撤退清算課后小組作業(yè)任務：分析春蘭集團1989年以來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 時間節(jié)點：1