1、尸*仲舄F|.I|i2qpfUlli,l的怖二IT細(xì)網(wǎng)儲(chǔ)用經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)記者龐麗靜海爾新的管理模式“倒三角”模式，進(jìn)入到全面推行階段。海爾新模式的推行，顯得異常艱難。此前并沒有現(xiàn)成的模式可以借鑒。海爾首先在冰箱本部進(jìn)行試點(diǎn)。經(jīng)過一年多地試行，目前復(fù)制推廣的過程，已經(jīng)可以見到絲絲光亮。海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏表示， 全世界的組織結(jié)構(gòu)大概都是正三角， 海爾把組織結(jié)構(gòu)做了調(diào)整。 從“正三角”到“倒三角”，這是一個(gè)非常重要的突破和創(chuàng)新?！暗谷恰钡慕M織架構(gòu)，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，提供支持和資源。這樣一層層下來，員工在最下面，最底層的員工是直接面對(duì)用戶的。使一線員工直接面對(duì)市場(chǎng)終端需求，倒逼企業(yè)體系提供支持資源，

2、變傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)下令為一線員工主動(dòng)讓用戶滿意?？梢宰屆總€(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)體。用戶黏度青島工貿(mào)公司客戶經(jīng)理王建負(fù)責(zé)安丘、高密、昌邑三個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)拓展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，他負(fù)責(zé)的區(qū)域，海爾產(chǎn)品已經(jīng)占有 65%65%勺市場(chǎng)份額。王建 2323 日對(duì)本報(bào)表示，還有 35%35%勺市場(chǎng)空間需要擠占，怎么擠占，就是靠用戶黏度來實(shí)現(xiàn)。每個(gè)村都有村級(jí)聯(lián)絡(luò)員，挨家挨戶。做服務(wù)，相當(dāng)于流動(dòng)的海爾專賣店。從去年 1212 月開始，海爾對(duì)銷售人員的考核，不是簡(jiǎn)單的市場(chǎng)份額、銷售數(shù)據(jù)。而是把用戶黏度作為重要的考核項(xiàng)?！斑@是一個(gè)可以量化的指標(biāo)，一個(gè)人買還是多個(gè)人買、買一件還是買多件、一次購(gòu)買還是多次購(gòu)買，在系統(tǒng)中都可以進(jìn)行歸類統(tǒng)計(jì)，并

3、進(jìn)行量化考核。”王建表示。張瑞敏表示，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是其獲取用戶資源的能力。過去回款是銷售的終結(jié)，現(xiàn)在改變?yōu)榛乜钍卿N售的開始。因?yàn)槟没乜钜馕吨辛艘粋€(gè)用戶信息，這個(gè)用戶信息對(duì)你就是一個(gè)資源，你就應(yīng)該不斷地跟蹤和開發(fā)這個(gè)用戶的資源，否則的話只能限于打價(jià)格戰(zhàn)，不可能知道用戶情理者M(jìn)e第m，管理看內(nèi)部支持流程IrrfetnjiJSuppnrfiog；P.iiEJd3FTtm工CrnirKiriIHtphijm內(nèi)部支持流程Irrtknul0即porhng.津.一假員工ConMnofimipkv岬忖幅的 ff=*絹曙媯蟠真正新的需求是什么，因?yàn)樗男枨笫请S時(shí)在變化的。為了提高用戶黏度，海爾專賣店在開發(fā)

4、村級(jí)市場(chǎng)的時(shí)候，就和村長(zhǎng)協(xié)商，一年拿出 5 5 千至1 1 萬塊錢，補(bǔ)助村里考上大學(xué)的貧困孩子、五保戶。這只是投入，沒有回報(bào)。但是因?yàn)榇砗?，村民?huì)對(duì)海爾專賣店有非常大的信任，會(huì)說海爾這個(gè)企業(yè)不錯(cuò)。海爾專賣店還會(huì)開著展示車到村里，車?yán)锩嬗泻芏嚯娖?，但可以不買，照樣給村民培訓(xùn)家電怎么使用，怎么節(jié)能，怎么用更劃算，村民心里的感覺是不一樣的。新型承包王建每月要跟公司簽一次市場(chǎng)目標(biāo)。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體對(duì)應(yīng)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，設(shè)定 A A、B B、C C、D D 不同等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)，每一個(gè)等級(jí)的目標(biāo)對(duì)應(yīng)不同的薪酬等級(jí)。A A 類目標(biāo)的設(shè)計(jì)不是比同期提高的幅度，而是人區(qū)客。王建說，他只在 A A 線和 B B

5、線指標(biāo)中考慮。不會(huì)去考慮 CDCD 目標(biāo)。A A 類員工，會(huì)與員工晉級(jí)緊密連接，也會(huì)獲得有吸引力的提成。所以他要搶 A A 類目標(biāo)。分市場(chǎng)到團(tuán)隊(duì)，搶到的目標(biāo)不同，參與分成的薪酬基數(shù)也不同。海爾稱之為“溫度計(jì)”。就是把給用戶創(chuàng)造的價(jià)值按競(jìng)爭(zhēng)力水平在溫度計(jì)上分成 5 5 段，最好的叫分享，往下依次是提成、掙工資、虧欠、破產(chǎn)?！坝悬c(diǎn)類似農(nóng)村包產(chǎn)到戶的承包責(zé)任制， 海爾是把市場(chǎng)分到團(tuán)隊(duì)。 ”海爾企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)人汲廣強(qiáng)表示，這個(gè)機(jī)制簡(jiǎn)單地說，就是繳足企業(yè)利潤(rùn)，掙夠市場(chǎng)費(fèi)用，自負(fù)盈虧、超利分成。市場(chǎng)費(fèi)用過去可以報(bào)銷，現(xiàn)在不可以，要看在損益表是不是虧損，如果虧損，這個(gè)費(fèi)用自己埋單。出去住不住高級(jí)賓館，能掙

6、出來就住，掙不出來不要住。賺到市場(chǎng)費(fèi)用和向公司上繳的利潤(rùn)之后，剩余的才是自己的。海爾每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體有“三張表”，損益表、日清表、人單酬表。王建表示，損益表可以知道差距在哪里，日清表，就是研究怎樣把差距彌補(bǔ)掉。人單酬表，就是根據(jù)損益等指標(biāo)，知道自己每天賺多少錢。每天上網(wǎng)看，在系統(tǒng)都會(huì)有體現(xiàn)。手機(jī)短信也可收到“人單酬”賬戶盈利情況以及每天的差距?！皞鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表以資本為中心， 海爾自主經(jīng)營(yíng)體核算體系是以員工為中心， 更好地適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代營(yíng)銷碎片化和需求個(gè)性化的特點(diǎn)。”張瑞敏表示。變化海爾安丘專賣店總經(jīng)理葛吉亮，已經(jīng)作了近 1010 年的海爾經(jīng)銷商。他的專賣店目前共有 6060多員工，年 80008

7、000 多萬的銷售額，在全國(guó)經(jīng)銷商中名列前茅。是海爾的 A A 類經(jīng)銷商。葛吉亮 2323 日對(duì)本報(bào)表示，近三年，每年增長(zhǎng)銷售額 10001000 萬以上。推“倒三角”管理模式之后，訂單對(duì)接更直接了。原來訂單能保證 50%,50%,現(xiàn)在能保證 80%80%原來是給什么貨賣什么貨，賣不了，就形成庫(kù)存?，F(xiàn)在是專賣店需要什么，就反饋給內(nèi)勤統(tǒng)計(jì)，根據(jù)市場(chǎng)變化下周單。海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁、首席市場(chǎng)官周云杰表示，集團(tuán)現(xiàn)在是下周單，周下單，按周一個(gè)單位，一周一下。比如說國(guó)美、蘇寧或者是海爾專賣店，每個(gè)周給集團(tuán)下一個(gè)訂單，訂單下完以后，兩周以后送貨上門，送到商場(chǎng)或?qū)Ｙu店。葛吉亮表示，海爾對(duì)于經(jīng)銷商的要求，每年增

8、長(zhǎng)率至少達(dá) 30%30%才能簽訂下一年的合同。達(dá)不到規(guī)定的指標(biāo)，市場(chǎng)就給別人了。所以，他必須緊跑快跑。他每個(gè)月都正在爭(zhēng) A A 類目標(biāo)，達(dá)到 A A 類目標(biāo)，除了能得到相對(duì)高比例的提成，還可以享受 A A 類客戶的種種好處，比如可以優(yōu)先提貨、優(yōu)先調(diào)價(jià)，優(yōu)先調(diào)貨，優(yōu)先對(duì)帳等等。葛吉亮說，他去年一年，村級(jí)店就開了 500500 多家。比上一年多出一倍。近兩年，村級(jí)店開了 800800 多家，鄉(xiāng)級(jí) 4040 多家。在景芝地區(qū)及周邊開出的店，他的專賣店已經(jīng)覆蓋了 80%80%勺市場(chǎng)份額。楊喬山是海爾冰箱中國(guó)區(qū)三四級(jí)經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人。他對(duì)本報(bào)表示，“倒三角推行之后，海爾大企業(yè)病得到控制。原來每個(gè)部門一塊地，

9、你急別人不急?，F(xiàn)在誰站在市場(chǎng)的前沿，誰說了算。他的自主經(jīng)營(yíng)體牽扯到集團(tuán) 2323 個(gè)部門，從研發(fā)、財(cái)務(wù)、物流、供應(yīng)鏈、到企劃，銷售，各部門的人員都有，覆蓋全流程。已經(jīng)打通了部門的界限?！案鱾€(gè)部門相關(guān)人員，必須承接市場(chǎng)要求，事不過夜。我代表市場(chǎng)，對(duì)這 2323 個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體成員有季度評(píng)價(jià)，與他們的薪酬、升級(jí)直接相關(guān)。”楊喬山表示。東北市場(chǎng)負(fù)責(zé)人提出，需要 4 4 個(gè)抽屜大冷凍冰箱，要是按照以往，生產(chǎn)什么你賣什么。但現(xiàn)在不一樣，市場(chǎng)需要，從開發(fā)到上模具到產(chǎn)品出來，就兩個(gè)月的時(shí)間。這一款產(chǎn)品到市場(chǎng)后，這個(gè)價(jià)位段的單型號(hào)產(chǎn)品銷量，提升了約 1515 個(gè)百分點(diǎn)?！懊魍白?，越走越順了?！睏顔躺奖硎?。北

10、京大學(xué)新聞與傳播學(xué)副教授、海爾中國(guó)造作者胡泳對(duì)本報(bào)表示，倒三角模式，1010 年前就有人提出，但沒有推行，原因是推行難度太大。講起來好講，但落實(shí)的過程會(huì)出現(xiàn)很多問題。海爾能走出這一步，還是很有勇氣的，這個(gè)方向是正確的。海爾找到了路，但究竟能走到哪一步，還是一個(gè)任重道遠(yuǎn)的過程。財(cái)經(jīng)觀察報(bào)道：張瑞敏很久沒有針對(duì)管理模式的聲音了，在過去的中國(guó)企業(yè)幾輪模式變革中，海爾一直處于前端，是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的目標(biāo)。而今，張瑞敏帶著他的全新管理模式再次站到風(fēng)口浪尖，接受考驗(yàn)。在探索新管理模式的過程中，海爾結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)，推出了“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫(kù)存下的即需即供商業(yè)模式，以及業(yè)務(wù)流程再造等新的管理

11、實(shí)踐模式?，F(xiàn)在，海爾集團(tuán)總部的很多大樓的入口，都貼著倒三角架構(gòu)圖，隨時(shí)提醒員工具管理模式之變。海爾似乎從不走可借鑒的探索路線。新模式的推行，或許顯得更加艱難流程之變海爾將原來的高層決策、安排資源、基層執(zhí)行的傳統(tǒng)管理模式變?yōu)?，基層根?jù)客戶要求提出資源要求，高層提供支持的模式。這種變化改變了海爾整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程和信息系統(tǒng)。海爾首先在冰箱本部進(jìn)行試點(diǎn)。海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏表示，全世界的組織結(jié)構(gòu)大概都是正三角，海爾把組織結(jié)構(gòu)做了調(diào)整。從“正三角”到“倒三角”，這是一個(gè)非常重要的突破和創(chuàng)新。在當(dāng)代企業(yè)里頭，與美國(guó)全食超市的做法可能有點(diǎn)類似。海爾現(xiàn)在應(yīng)該逐漸地開始清晰起來。信息要快要準(zhǔn)，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)的是即

12、時(shí)性，這對(duì)中國(guó)企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。要快可能不難，但要準(zhǔn)的話就難了，因?yàn)楹芏嗳诉€是從自身利益出發(fā)。所以現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)快是很快的，“山寨”都是第一時(shí)間可以造出來，但并不是一種有秩序的快。這就需要與中國(guó)人的習(xí)慣做斗爭(zhēng)，做到快而不亂?！暗谷恰钡慕M織架構(gòu)， 就是使一線員工直接面對(duì)市場(chǎng)終端需求， 倒逼企業(yè)體系提供支持資源，變傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)下令為一線員工主動(dòng)讓用戶滿意。最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，提供支持和資源。這樣一層層下來，員工在最下面，最底層的員工是直接面對(duì)用戶的。這可以讓每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)體。張瑞敏在近期的集團(tuán)內(nèi)部高級(jí)經(jīng)理人日清會(huì)上曾表示， 用機(jī)制引導(dǎo)員工服務(wù)用戶、創(chuàng)造用戶資源，這是我們最有價(jià)值的創(chuàng)新行動(dòng)。海爾集

13、團(tuán)執(zhí)行副總裁、首席市場(chǎng)官周云杰表示，從組織轉(zhuǎn)型來看，是“正三角”向“倒三角”轉(zhuǎn)化，組織一轉(zhuǎn)之后，就變成上面的單元在第一時(shí)間聆聽市場(chǎng)聲音，聆聽用戶的聲音，然后把這個(gè)聲音傳遞到企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部要做出快速的反應(yīng)。從去年 1212 月開始，海爾對(duì)銷售人員的考核，不是簡(jiǎn)單的市場(chǎng)份額、銷售數(shù)據(jù)，而是把用戶黏度作為重要的考核項(xiàng)。周云杰表示，一般的企業(yè)考核要看銷售指標(biāo)、回款多少、利潤(rùn)多少，還有就是市場(chǎng)份額，這只是財(cái)務(wù)指標(biāo)，其實(shí)更重要的還有兩個(gè)指標(biāo)，就是用戶指標(biāo)、用戶黏度。張瑞敏表示，對(duì)企業(yè)來說，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是其獲取用戶資源的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心技術(shù)及核心產(chǎn)品不完全是一回事。對(duì)于企業(yè)來講，需要獲得的是核心競(jìng)爭(zhēng)力

14、。如果我有了這個(gè)能力，我就可以獲取核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，而不是反過來。張瑞敏表示，過去回款是銷售的終結(jié)，現(xiàn)在改變?yōu)榛乜钍卿N售的開始。因?yàn)槟没乜钜馕吨辛艘粋€(gè)用戶信息，這個(gè)用戶信息對(duì)你就是一個(gè)資源，你就應(yīng)該不斷地跟蹤和開發(fā)這個(gè)用戶的資源，否則的話只能陷于打價(jià)格戰(zhàn)，不可能知道用戶真正新的需求是什么，因?yàn)樗男枨笫请S時(shí)在變化的。新承包之變?cè)谶\(yùn)營(yíng)流程方面，海爾提出了“自主經(jīng)營(yíng)提”的概念，即讓每個(gè)員工作為一個(gè)基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)主體，運(yùn)營(yíng)他所掌握的資產(chǎn)。得到的收益扣除費(fèi)用后，由企業(yè)和員工進(jìn)行分配。主經(jīng)營(yíng)體建立分為三個(gè)階段。建基礎(chǔ)體系，將項(xiàng)目分解到人，讓每個(gè)人都有自己的目標(biāo)；然后提供資源平臺(tái)，讓每個(gè)人都有市場(chǎng)資源；最

15、后每一位員工自主經(jīng)營(yíng)，成為老板一一實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”。張瑞敏表示，自主經(jīng)營(yíng)體有三個(gè)要素，第一叫“端到端”，也就是說你面對(duì)用戶時(shí)，不再由上級(jí)給你設(shè)定目標(biāo)，而是你對(duì)著用戶，從用戶的不滿意再到滿意，就是這么一個(gè)循環(huán)。第二是“同一目標(biāo)”，比如說必須爭(zhēng)取達(dá)到增長(zhǎng) 30%30%目標(biāo)定下來了，所有人都要認(rèn)同。物流人員可能說原來送貨都有困難，現(xiàn)在更有困難，那你就要研究了，怎么樣把物流內(nèi)部的資源整合過來，能夠保證完成這個(gè)指標(biāo)。第三是“倒逼體系”，比方說物流，原來一天只能送 1010 臺(tái)，現(xiàn)在一天要送到 2020臺(tái)，我就要和你來對(duì)賭，你必須承諾下來，不能因?yàn)槟愣⒄`目標(biāo)。青島工貿(mào)公司客戶經(jīng)理王建每月要跟公司簽

16、一次市場(chǎng)目標(biāo)。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體對(duì)應(yīng)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，設(shè)定 A A、RGDRGD 不同等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)，每一個(gè)等級(jí)的目標(biāo)對(duì)應(yīng)不同的薪酬等級(jí)。 A A 類目標(biāo)的設(shè)計(jì)不是比同期提高的幅度， 而是人區(qū)客（分別指員工、區(qū)域市場(chǎng)、客戶，每個(gè)人負(fù)責(zé)他經(jīng)營(yíng)的區(qū)域市場(chǎng)達(dá)到第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)）。王建說，他只在 A A 線和 B B 線指標(biāo)中考慮。不會(huì)去考慮 CDCD 目標(biāo)。因?yàn)楹柕膯T工也分為 ABCD?ABCD?級(jí)。A A 類員工，會(huì)與員工晉級(jí)緊密連接，也會(huì)獲得有吸引力的提成。所以他要搶 A A 類目標(biāo)。如果員工搶到 A A 類目標(biāo)，工資一般會(huì)是去年的 2-32-3 倍?！懊總€(gè)人都會(huì)搶大目標(biāo)，因?yàn)閷?duì)他有利，他不想搶都不

17、行?！敝茉平鼙硎?。分市場(chǎng)到團(tuán)隊(duì)，搶到的目標(biāo)不同，參與分成的薪酬基數(shù)也不同。海爾稱之為“溫度計(jì)”。就是把給用戶創(chuàng)造的價(jià)值按競(jìng)爭(zhēng)力水平在溫度計(jì)上分成 5 5 段，最好的叫分享，往下依次是提成、掙工資、虧欠、破產(chǎn)?！坝悬c(diǎn)類似農(nóng)村包產(chǎn)到戶的承包責(zé)任制， 海爾是把市場(chǎng)分到團(tuán)隊(duì)。 ”海爾企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)人汲廣強(qiáng)表示，這個(gè)機(jī)制簡(jiǎn)單地說，就是繳足企業(yè)利潤(rùn)，掙夠市場(chǎng)費(fèi)用，自負(fù)盈虧、超利分成。市場(chǎng)費(fèi)用過去可以報(bào)銷，現(xiàn)在不可以，要看在損益表是不是虧損，如果虧損這個(gè)費(fèi)用自己埋單。出去住不住高級(jí)賓館，能掙出來就住，掙不出來不要住。賺到市場(chǎng)費(fèi)用和向公司上繳的利潤(rùn)之后，剩余的才是自己的。海爾每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體有“三張表”，損益

18、表、日清表、人單酬表。王建表示，損益表可以知道差距在哪里；日清表，就是研究怎樣把差距彌補(bǔ)掉；人單酬表，就是根據(jù)損益等指標(biāo)，知道自己每天賺多少錢。每天上網(wǎng)看，在系統(tǒng)都會(huì)有體現(xiàn)。手機(jī)短信也可收到“人單酬”賬戶盈利情況以及每天的差距?！皞鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表以資本為中心， 海爾自主經(jīng)營(yíng)體核算體系是以員工為中心， 更好地適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代營(yíng)銷碎片化和需求個(gè)性化的特點(diǎn)?！睆埲鹈舯硎尽屃艘粋€(gè)高目標(biāo)， 必須自愿保證完成這個(gè)目標(biāo)。過去的博弈是上有政策下有對(duì)策，但是現(xiàn)在設(shè)立這個(gè)機(jī)制，是自己和自己博弈。想得到個(gè)人利益的最大化，必須先實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。海爾目前正在膠州自主經(jīng)營(yíng)體進(jìn)行一個(gè)更大膽的嘗試，完全自負(fù)盈虧，更趨向團(tuán)

19、隊(duì)協(xié)作。這是集團(tuán)的試驗(yàn)項(xiàng)目。所有花費(fèi)，都是自己的，完全承包經(jīng)營(yíng)。在山東，這個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體目前僅有幾千萬的銷售額。 集團(tuán)給出這個(gè)經(jīng)營(yíng)體的2012011 1年目標(biāo)是6 6個(gè)億。信息優(yōu)化之變?cè)谛畔⑾到y(tǒng)方面，為了讓一線經(jīng)營(yíng)體的人，海爾每天隨時(shí)得到用戶的信息、訂單的執(zhí)行情況，海爾持續(xù)對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。從正三角到倒三角的組織和文化的變化， 引發(fā)的是流程和信息系統(tǒng)也發(fā)生了巨變：一線經(jīng)營(yíng)體們面對(duì)市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值，就是讓用戶的需求能夠得到超乎想象的滿意，因此一線經(jīng)營(yíng)體做得好不好，不僅是看銷售額，還要看盈利能力，還要看所服務(wù)的用戶是不是從買一件，到買一套，從買一次，到買多次？要有流程和信息系統(tǒng)能夠記錄、體現(xiàn)，分析出哪

20、些用戶是有“黏度”的。流程和系統(tǒng)要從原來的生產(chǎn)基地發(fā)貨到各工貿(mào)的倉(cāng)庫(kù)， 到“零庫(kù)存下即需即供”，流程從月度計(jì)劃，變成了與客戶緊密協(xié)同，預(yù)測(cè)，訂單，物流信息對(duì)接的周單運(yùn)作模式。市場(chǎng)瞬息萬變，如何能讓一線經(jīng)營(yíng)體的人，每天隨時(shí)得到用戶的信息、訂單的執(zhí)行情況？海爾也從原來每個(gè)月根據(jù)銷售額來計(jì)算銷售人員的工資，到為每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體（員工）建立了一個(gè)信息化的“人單酬賬戶”，員工跟自己的每天工作目標(biāo)緊密掛鉤?！八梢灾烂恳惶熳约旱氖找?，達(dá)成這樣的收益有哪些正向因子，比如能夠給用戶提供超值服務(wù)，提供了附加值高的產(chǎn)品；有損失的地方又有哪些負(fù)向的因子，比如沒有達(dá)到應(yīng)有的周轉(zhuǎn)速度等。每天會(huì)通過短信，把日清的情況通知

21、到一線每個(gè)人，而且經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人還可以進(jìn)行追溯分析，幫助有差距的人員。”海爾流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部總監(jiān)謝海琴介紹。遍布街頭巷尾的海爾社區(qū)店以往只需要去用戶家里維修保養(yǎng)電器，而納入到人單酬體系后，社區(qū)店的服務(wù)人員會(huì)深入了解用戶的家庭情況、電器運(yùn)行狀況，分析這個(gè)家庭的需求。這樣能隨客戶所需給出合乎客戶家庭的解決方案。甚至這個(gè)小區(qū)里，下個(gè)月有幾對(duì)新人要結(jié)婚、購(gòu)買家電，社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體就能獲取這樣的資訊，逐漸轉(zhuǎn)化成需求，轉(zhuǎn)化為解決方案，為海爾貢獻(xiàn)新的訂單。目前在三、四級(jí)市場(chǎng)，全國(guó) 7 7 萬多個(gè)村鎮(zhèn)都有與海爾有聯(lián)絡(luò)的公司，這些遍布 7 7萬個(gè)村鎮(zhèn)的公司把當(dāng)?shù)氐男枨笮畔?shí)時(shí)采集回來，反映到海爾的系統(tǒng)里，讓海爾能快速隨需應(yīng)變。快速的信息流動(dòng)使海爾從一個(gè)純粹的家電制造公司慢慢轉(zhuǎn)型為一個(gè)服務(wù)型的公司。海爾流程系統(tǒng)創(chuàng)新部 （PSIPSI） 幾乎每天都在進(jìn)行著顛覆性的流程和信息系統(tǒng)的創(chuàng)新。過去， 海爾的 ITIT