1、2015 國家企業(yè)人力資源管理師二級（第三版）第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與變革p第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計p第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革p第三單元 工作崗位設(shè)計n第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序n第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測 p第一單元 企業(yè)人力資源需求預(yù)測的基本程序p第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法 p第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測p第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測n第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡p第一單元 企業(yè)人力資源供給分析p第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡n第五節(jié) 人力資源管理制度規(guī)劃組織結(jié)構(gòu) 指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 指以組織結(jié)構(gòu)為核心

2、的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作組織理論內(nèi)涵：包括組織運(yùn)行的全部問題，如環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。組織理論包括組織設(shè)計理論，兩者外延不同發(fā)展：古典組織理論（韋伯和法約爾等的行政組織理論）、近代組織理論（以行為科學(xué)理論為依據(jù)）、現(xiàn)代組織理論（以權(quán)變管理理論為依據(jù)）組織設(shè)計理論內(nèi)涵：主要研究組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計類型：靜態(tài)組織設(shè)計理論（研究組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章）、動態(tài)組織設(shè)計理論（靜態(tài)設(shè)計理論+人+組織結(jié)構(gòu)設(shè)計+組織運(yùn)行）【.32】（ ）不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計理論的研究內(nèi)容?！敬鸢浮緾p A.管理行為規(guī)范B.組織的權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)p C.組織信息控制D.部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)組織設(shè)計的基本原則:n 任務(wù)與目標(biāo)

3、原則n 專業(yè)分工和協(xié)作原則n 有效管理幅度原則n 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則n 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則新型組織結(jié)構(gòu)模式超事業(yè)部制：時間20世紀(jì)70年代中期美國、日本的一些大公司內(nèi)涵首先：按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位（事業(yè)部）然后：將產(chǎn)品（服務(wù)）種類相近、地理位置相對集中或顧客對象相同的事業(yè)部組合形成超事業(yè)部責(zé)任：事業(yè)部：擁有自主權(quán)、獨立核算、自負(fù)盈虧，可設(shè)職能部門超事業(yè)部：管理和協(xié)調(diào)下屬各事業(yè)部的活動總公司：研究和制定重大方針、政策；掌握投資、人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督的大權(quán)；通過利潤指標(biāo)控制超事業(yè)部和事業(yè)部優(yōu)點利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快研發(fā)進(jìn)度，更快形

4、成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢超事業(yè)部的協(xié)調(diào)大大增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性總經(jīng)理從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，將主要精力集中在重大戰(zhàn)略決策上：有利于為最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人缺點（管理層次增加）增加橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率管理人員和管理成本增加采用超事業(yè)部的條件：n 規(guī)模特別巨大n 產(chǎn)品品種較多，且都能形成大批量生產(chǎn)n 業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場分布很廣n 事業(yè)部很多n 最高領(lǐng)導(dǎo)者深感有適當(dāng)集權(quán)的需要矩陣制內(nèi)涵：由橫向（職能部門）和為完成某一臨時任務(wù)而組建的縱向（項目小組）兩套系統(tǒng)形成的復(fù)合組織結(jié)構(gòu)，它的最大特點在于具有雙通道命令系統(tǒng)優(yōu)點：將橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職

5、能部門間的溝通、協(xié)作和配合提高了組織靈活性，不增加機(jī)構(gòu)和人員，充分利用現(xiàn)有人力資源將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，有機(jī)會學(xué)到更多技能較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變間的矛盾綜合管理+專業(yè)管理，對高層而言也是一種有效的分權(quán)工具團(tuán)隊成員對組織的承諾水平和組織對團(tuán)隊成員的激勵水平較高缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)員工在團(tuán)隊中容易產(chǎn)生臨時觀念，導(dǎo)致責(zé)任心不強(qiáng)項目小組負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)不對等多維立體結(jié)構(gòu)n 時間 美國道-科寧化學(xué)公司1967年率先建立n 內(nèi)涵 是矩陣制與事業(yè)部制的有機(jī)結(jié)合n 綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能機(jī)構(gòu)，形成了三類系統(tǒng)p 產(chǎn)品利潤中心：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部p 專業(yè)成本中心：按職能（如市場研究、生產(chǎn)、財

6、務(wù)、人事、質(zhì)量控制等）劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)p 地區(qū)利潤中心：按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)多維立體結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點n 優(yōu)點p 能從全局考慮問題，減少部門間摩擦，互通信息、共同決策p 最大限度地滿足客戶需求p 分權(quán)基礎(chǔ)上確保職能目標(biāo)的實現(xiàn)p 使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享p 能適應(yīng)不確定環(huán)境的變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要p 主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司n 缺點p 三重職權(quán)關(guān)系，員工無所適從p 員工需要具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能p 橫向協(xié)調(diào)困難，需付出很大努力實現(xiàn)權(quán)力平衡p 需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關(guān)系，增加管理成本，影響決策效率n 【.90】多維立體組織結(jié)構(gòu)的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)包括（ ）。【答案】AB

7、Cp A.產(chǎn)品利潤中心B.專業(yè)成本中心p C.地區(qū)利潤中心D.部門網(wǎng)絡(luò)中心p E.服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中心模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)n 內(nèi)涵 針對一些大型企業(yè)的特殊條件，兼容并蓄職能制和事業(yè)部制的特點而產(chǎn)生和發(fā)展起來的一種部門結(jié)構(gòu)形式n 適用 生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)，如鋼鐵、化工企業(yè)等模擬分權(quán)制的優(yōu)缺點n 優(yōu)點p 適用范圍較廣p 有利于深化國企改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換p 有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)率p 責(zé)權(quán)利相結(jié)合，激發(fā)參與意識，降低成本，提高質(zhì)量和效益n 缺點p 內(nèi)部價格體系不容易完全理順p 各專業(yè)分公司經(jīng)營目標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)難以確定p 對各單位的考核比較困難p 內(nèi)部信息交流較差p

8、 橫向協(xié)調(diào)的難度大n 【.33】模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式的主要缺點，不包括（ ）。A.企業(yè)內(nèi)部的價格【答案】B p 體系不容易完全理順B.企業(yè)內(nèi)部信息溝通較差，組織內(nèi)縱向協(xié)調(diào)難度大C.各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo)和任務(wù)難以確定D.各單位任務(wù)完成情況的考核顯得比較困難而復(fù)雜流程型組織n 時間20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的、以業(yè)務(wù)流程為中心的組織n 特點 以提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)p 管理者職權(quán)大，業(yè)務(wù)流程長，實行全程式管理p 縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長流程型組織的優(yōu)缺點n 優(yōu)點p 以顧客或市場為導(dǎo)向p 業(yè)務(wù)流程以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，提高了組織運(yùn)行效率

9、p 組織結(jié)構(gòu)扁平化p 流程團(tuán)隊是基本構(gòu)成單位p 靈活性和適應(yīng)性不斷增強(qiáng)n 缺點p 確定核心流程較為困難p 需要組織文化、管理體制、人事財務(wù)、信息管理等配套性變革p 需要加強(qiáng)員工培訓(xùn)開發(fā)，提高素質(zhì)，適應(yīng)流程型團(tuán)隊工作環(huán)境網(wǎng)絡(luò)型組織n 內(nèi)涵p 以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶乃至競爭對手等獨立的企業(yè)或個體連接而成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體n 類型p 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場網(wǎng)絡(luò)、機(jī)會網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)型組織的特點n 具有更大的靈活性，是一種市場驅(qū)動型組織n 組織結(jié)構(gòu)扁平化n 流程的動態(tài)化，能夠?qū)崿F(xiàn)對市場的敏捷響應(yīng)n 突出企業(yè)自身的核心能力n 工作地點離散化n 企業(yè)間是為了完成一定目

10、標(biāo)而結(jié)成一種短暫的動態(tài)聯(lián)盟n 各企業(yè)核心能力得到最大限度發(fā)揮，形成競爭優(yōu)勢n 企業(yè)規(guī)模小型化n 要求有更完善的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)網(wǎng)絡(luò)型組織的優(yōu)缺點n 優(yōu)點p 對顧客變化的反應(yīng)靈活而快速p 企業(yè)間優(yōu)勢互補(bǔ)，組織資源優(yōu)化配置p 組織成員伙伴關(guān)系的建立p 降低企業(yè)管理成本，使中小企業(yè)迅速成長p 促進(jìn)組織中每個成員提高其核心競爭力p 促進(jìn)員工注重團(tuán)隊工作和合作n 缺點p 企業(yè)邊界不確定容易使企業(yè)喪失控制權(quán)p 企業(yè)之間相互關(guān)系難以協(xié)調(diào)p 企業(yè)潛在對手急速增加p 暴露組織成員的專有技術(shù)，知識產(chǎn)權(quán)被侵占p 相互依存性增強(qiáng)、信用問題成為主要問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容n 內(nèi)容p 環(huán)境分析、組合發(fā)展目標(biāo)的確立、流程分析、職能設(shè)

11、計、部門設(shè)計、崗位設(shè)計n 設(shè)計p 從具體形態(tài)看：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層p 從互聯(lián)關(guān)系看：橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計（管理和業(yè)務(wù)部門）、縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計管理層次與管理幅度能力要求：職能設(shè)計n 組織職能設(shè)計內(nèi)涵：指根據(jù)組織目標(biāo)來確定組織的職能及構(gòu)成p 內(nèi)容：基本職能、關(guān)鍵職能n 基本職能設(shè)計職能內(nèi)容：生產(chǎn)、計劃、人事、財務(wù)、研發(fā)、信息、銷售及售后影響因素：行業(yè)特點、技術(shù)特點、外部環(huán)境特點關(guān)鍵職能設(shè)計職能內(nèi)容：技術(shù)開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、資源開發(fā)等影響因素：企業(yè)戰(zhàn)略n 職能設(shè)計的步驟n 職能分析目的：從宏觀角度確定需要的職能，明確關(guān)鍵職能和基本職能內(nèi)涵：根據(jù)企業(yè)環(huán)境和條件，首先確定組織應(yīng)

12、該具備哪些職能及其結(jié)構(gòu)。然后，對各子系統(tǒng)的職能進(jìn)行總體設(shè)計職能調(diào)整內(nèi)涵：隨著環(huán)境變化和戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，對現(xiàn)有職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整方法：充實已有職能、增加新職能、轉(zhuǎn)移或重新確定職能中心職能分解內(nèi)涵：指將已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關(guān)系，將總職能分解為若干相對獨立的易于操作的具體業(yè)務(wù)活動部門設(shè)計：縱向結(jié)構(gòu)管理幅度設(shè)計方法：經(jīng)驗統(tǒng)計法、變量測評法影響因素：工作性質(zhì)、人員素質(zhì)、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度、授權(quán)程度、管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度n 管理層次設(shè)計步驟：按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)管理層次；有效的管理幅度與管理層次成反比；選擇具體的管理層次；對個別管理層次做出調(diào)整部門設(shè)計：橫向結(jié)構(gòu)n 從總體結(jié)構(gòu)看自上而下法

13、 自下而上法 業(yè)務(wù)流程法按照不同對象和標(biāo)志按人數(shù)劃分法：如軍隊（軍、師、旅、團(tuán)）按時序劃分法：如醫(yī)院、警察、消防的基層部門的早、中、晚班按產(chǎn)品劃分法：如家電企業(yè)的冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部按地區(qū)劃分法：如跨國公司的大中華區(qū)事業(yè)部、歐洲事業(yè)部按職能劃分法：如辦公室、人事部、財務(wù)部按顧客劃分法：如銀行的商業(yè)信貸部、農(nóng)業(yè)信貸部部門的組合方式以工作和任務(wù)為中心p 直線制、直線職能制、矩陣制以成果為中心p 事業(yè)部制、超事業(yè)部制、模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心p 多維立體結(jié)構(gòu)、流程型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織n .34】（ ）是以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)模式。p A.直線職能制B.網(wǎng)絡(luò)型組織p C.多維立體組織D.事業(yè)部制【答

14、案】D 注意事項n 保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一首腦負(fù)責(zé)制、正職領(lǐng)導(dǎo)副職、一級管一級、實行直線-參謀制n 責(zé)權(quán)利必須對應(yīng)一致p 建立崗位責(zé)任制、賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)力要對應(yīng)、責(zé)任制度的貫徹落實n 執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)n 機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與變革第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革知識要求：戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系n 基于目標(biāo)手段p 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段n 基于行業(yè)發(fā)展階段p 組織結(jié)構(gòu)要與行業(yè)階段戰(zhàn)略匹配n 戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性p 戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化 美國企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過對美國70家大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一

15、種新的戰(zhàn)略，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略。直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配組織結(jié)構(gòu)變革的啟示n 三個系統(tǒng)p 指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)n 四個層面p 決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層n 三個原則p 以系統(tǒng)為主，以功能為輔p 以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔p 以工作為主，以層次為輔能力要求：組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織結(jié)構(gòu)診斷（1/2）n 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查p 崗位說明書：崗位的職能、權(quán)限、責(zé)任、與其他崗位的關(guān)系p 組織體系圖：部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系p 管理業(yè)務(wù)流程圖：業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗

16、位、信息傳遞、崗位責(zé)任制n 組織結(jié)構(gòu)分析p 環(huán)境的變化：增加新職能？加強(qiáng)原有職能？取消或合并陳舊職能？p 關(guān)鍵性職能：關(guān)鍵性職能應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位p 職能性質(zhì)及類別：產(chǎn)生成果的職能、支援性職能、附屬性業(yè)務(wù)和高層領(lǐng)導(dǎo)工作。成果性職能的位置應(yīng)配置在非成果性職能之上組織結(jié)構(gòu)診斷（2/2）n 組織決策分析p 分析內(nèi)容：做哪些決策？何種類別的決策？決策由哪個管理層次來做？決策制定涉及哪些有關(guān)部門？誰是決策的負(fù)責(zé)人及參與者？決策做出后應(yīng)通知哪些部門？p 決策應(yīng)放的層次或部門，要考慮的因素有：決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所需具備的能力、決策的性質(zhì)n 組織關(guān)系分析p 分析內(nèi)容：單位應(yīng)同哪

17、些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？它應(yīng)該對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？實施組織結(jié)構(gòu)變革n 組織結(jié)構(gòu)變革的征兆p 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降；組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露；員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，離職率增高等n 組織結(jié)構(gòu)變革的方式p 改良式變革：局部變革、微小變革、阻力較小，如設(shè)立一個職位p 爆破式變革：全局變革、重大變革、阻力較大，如企業(yè)合并p 計劃式變革：全面規(guī)劃、計劃實施、阻力不定，如組織結(jié)構(gòu)整合n 排除結(jié)構(gòu)變革的阻力p 員工參與：參與調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革必要性p 人員培訓(xùn)：使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能以適應(yīng)新崗位p 重視人才：大膽起用年富力強(qiáng)的具有開拓創(chuàng)

18、新精神的人才組織結(jié)構(gòu)評價n 對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析p 考察組織結(jié)構(gòu)變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者p 修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備p組織結(jié)構(gòu)的整合n 依據(jù)：解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互協(xié)調(diào)n 類型：新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合、現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合n 征兆：各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；存在過多的委員會；高管部門屢屢充當(dāng)下屬部門間沖突的裁判和調(diào)解者；組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能n 過程n 【.91】組織結(jié)構(gòu)爆破式變革的具體表現(xiàn)有（   ）。p A.新設(shè)一個部門p B.兩家企業(yè)合并p C.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合p D.局部改變某個科室的職能p E.從職能制結(jié)構(gòu)

19、改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)n 【答案】BE 注意事項n 改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象n 盡可能先進(jìn)行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動方式n 事前要做好各種準(zhǔn)備工作，事后還需建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與變革第三單元 工作崗位設(shè)計知識要求：崗位存在與否的影響因素n 相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設(shè)備工具n 勞動條件和勞動環(huán)境的狀況n 服務(wù)、加工的勞動對象的復(fù)雜性和多樣性n 本部門對崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管對本崗位工作的分配指派以及領(lǐng)導(dǎo)的行為n 本崗位不同歷任者對崗位工作任務(wù)和目標(biāo)所產(chǎn)生的反作用n 企業(yè)

20、生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標(biāo)和活動的定位與調(diào)整的影響n 職能性技術(shù)專家對崗位設(shè)計的影響n 軟環(huán)境條件的影響崗位設(shè)計的原則崗位設(shè)置還需要處理好的關(guān)系n 與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配n 崗位責(zé)任和目標(biāo)具體、明確n 保證總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn)n 盡可能少的崗位完成盡可能多的任務(wù)n 崗位之間接口順暢n 工作內(nèi)容充實和豐富，責(zé)任清晰改進(jìn)崗位設(shè)計的內(nèi)容n 工作擴(kuò)大化p 概念：指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，給員工增加工作種類和工作強(qiáng)度 p 種類：橫向擴(kuò)大工作（增加負(fù)責(zé)同級的工作的種類）和縱向擴(kuò)大工作（管理人員的部分職能交給生產(chǎn)人員）n 工作豐富化p 概念：指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)p 要求：任務(wù)的

21、多樣性、重要性、整體性、自主性、反饋性（見下頁圖）n 崗位工作滿負(fù)荷崗位的工時制度n 勞動環(huán)境的優(yōu)化p 影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素：工作地的組織；照明與色彩；設(shè)備、儀表和操縱器的配置p 影響勞動環(huán)境的自然因素：空氣、溫度、濕度、噪聲、綠化小資料：工作特征模型改進(jìn)崗位設(shè)計的意義n 滿足企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要n 滿足企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率、增加產(chǎn)出的需要n 滿足勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動過程中生理和心理上的需要能力要求：崗位設(shè)計的方法n 方法研究程序分析：作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人-機(jī)程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖動作研究：人體的利用、工作地布置和工作條件改善、有關(guān)工具和設(shè)備的

22、設(shè)計n 現(xiàn)代工效學(xué)的方法核心是通過什么手段把勞動者的體力發(fā)揮出來，最初只考慮到工具，現(xiàn)代工效學(xué)不僅考慮到工具還考慮到環(huán)境n 其他可借鑒的方法p 工業(yè)工程法是對一個組織中人、物料和設(shè)備的使用及其費用作詳細(xì)分析研究，目的是使組織能夠提供高生產(chǎn)率、利潤率和效率工作擴(kuò)大化設(shè)計方法：崗位寬度擴(kuò)大法n 延長加工周期p 將若干周期較短的崗位合并，由幾名員工組成作業(yè)小組共同承擔(dān)原來多個崗位的生產(chǎn)任務(wù)（見下頁圖）n 增加工作內(nèi)容p 如安排員工承擔(dān)力所能及的設(shè)備維修、前期準(zhǔn)備以及后期收尾的工作任務(wù)n 包干負(fù)責(zé)p 增加崗位活動的范圍，將原來幾個不同性質(zhì)的崗位歸并在一起，由一個員工負(fù)責(zé)工作擴(kuò)大化設(shè)計方法：崗位深度擴(kuò)大

23、法n 崗位工作縱向調(diào)整：將同一或相似相近的崗位，由橫向分工改為縱向分工，提高崗位技術(shù)和技能含量（見下頁圖）n 充實崗位工作內(nèi)容：將不同性質(zhì)與負(fù)荷不完全相同的崗位重新進(jìn)行調(diào)整，以充實崗位業(yè)務(wù)活動的內(nèi)容（見下頁圖）n 崗位工作連貫設(shè)計：從產(chǎn)品的研究開發(fā)、科學(xué)論證、試驗復(fù)制，到小批量試生產(chǎn)由原來的多種崗位組合在一起，由項目組共同完成n 崗位工作輪換設(shè)計：每個員工在一個崗位上工作一段時間之后再轉(zhuǎn)到下一個崗位去工作，以此類推（見下下頁圖）n 崗位工作矩陣設(shè)計：將原來若干崗位的工作進(jìn)行交叉設(shè)計，使某個員工既負(fù)責(zé)一個工段所有崗位的工作，又承擔(dān)某一產(chǎn)品或工序的連續(xù)生產(chǎn)加工任務(wù)（見下下頁圖）崗位縱向調(diào)整和充實工

24、作崗位示意圖工作輪換和崗位工作矩陣示意圖崗位擴(kuò)大豐富化的設(shè)計思想第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的基本程序n 廣義人力規(guī)劃p 內(nèi)涵：指企業(yè)所有HR計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一p 內(nèi)容：培訓(xùn)開發(fā)計劃、薪酬激勵計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、其他計劃（如勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃）n 狹義人力規(guī)劃p 內(nèi)涵：指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)、外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對HR的需求以及滿足這種需求提供HR的活動過程。簡單地說，就是進(jìn)行HR供需預(yù)測并使之平衡的過程p 內(nèi)容：人員配備計劃、人員補(bǔ)充計劃、人員晉升計劃n 期限人力規(guī)劃p 內(nèi)容：長期規(guī)劃（五年以上）、短期計劃（一年及以內(nèi)

25、）、中期計劃（介于兩者之間）n 【.94】狹義的人力資源規(guī)劃其核心部分包括（   ）。p A.人力資源費用的控制p B.人力資源需求預(yù)測p C.人力資源信息的收集p D.人力資源供給預(yù)測p E.人力資源供需綜合平衡n 【答案】BDE 人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃的環(huán)境n 【.92】影響企業(yè)人力資源規(guī)劃的人口環(huán)境因素有（  ）【答案】BCDEn A.人口的性別比例B.勞動力隊伍的結(jié)構(gòu)C.勞動力隊伍的數(shù)量 D.勞動力隊伍的質(zhì)量E.社會或本地區(qū)的人口規(guī)模n 【.93】影響企業(yè)人力資源活動的法律因素有（  ）【答案】ACE p A.戶籍制度B.勞動力市場價位p C.最低

26、工資標(biāo)準(zhǔn)D.當(dāng)?shù)厣鐣L(fēng)俗p E.政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度制定人力資源規(guī)劃的原則制定人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)各類計劃的編制企業(yè)各類人員計劃的關(guān)系圖第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元 人力資源需求預(yù)測的程序知識要求：人力資源的預(yù)測內(nèi)涵：通過各種定性、定量的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)各種因素相互影響的規(guī)律性類型：需求預(yù)測、供給預(yù)測內(nèi)容：需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、特種人力資源需求預(yù)測貢獻(xiàn)：對組織的貢獻(xiàn)（滿足組織對人力資源的需求、提高競爭力、是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)）；對人力資源的貢獻(xiàn)（實施HRM的重要依據(jù)、有助于調(diào)動員工的積極性）局限性：環(huán)境的不確定、企業(yè)內(nèi)部的抵制、預(yù)測代

27、價高的昂、知識水平的限制影響人力資源需求預(yù)測的因素n 顧客需求的變化n 生產(chǎn)需求n 勞動力成本趨勢n 勞動生產(chǎn)率的變化趨勢n 追加培訓(xùn)的需求n 每個工種員工的移動情況n 曠工趨向（或出勤率）n 政府的方針政策n 工作小時的變化n 退休年齡的變化n 社會安全福利保障能力要求：人力資源需求預(yù)測準(zhǔn)備階段，觀測階段，編制人員需求計劃準(zhǔn)備階段n 構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)p 企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)p 企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)p 人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)n 預(yù)測環(huán)境與影響因素分析p SWOT分析法p 五力模型法n 崗位分類n 資料采集與初步處理環(huán)境分析方法（1/2）：SWOT分析法優(yōu)勢劣勢機(jī)會挑戰(zhàn)

28、環(huán)境分析方法（2/2）：五力模型預(yù)測階段和編制需求計劃階段n 預(yù)測階段p 根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置p 進(jìn)行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員缺編、超編等情況p 與部門管理者討論上述的統(tǒng)計結(jié)果并修正統(tǒng)計結(jié)果p 對預(yù)測期內(nèi)退休的人員和可能離職的人員進(jìn)行統(tǒng)計p 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及工作量增長確定人員增加數(shù)量p 將未來人員流失及未來人員需求等匯總得最后結(jié)果n 編制人員需求計劃p 計劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)n 【.37】以下關(guān)于人力資源預(yù)測的表述，不正確的是（ ）【答案】D p A.人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計B.動態(tài)的組織

29、條件下，人力資源預(yù)測非常必要C.靜態(tài)的組織條件下，人力資源預(yù)測并非必要D.企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)定必須以人力資源預(yù)測為基礎(chǔ)第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第二單元 需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法知識要求：人力資源需求預(yù)測的原理慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理。能力要求：需求預(yù)測的技術(shù)路線n 技術(shù)路線p 見圖1-19n 對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)p 對象指標(biāo)：指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量指標(biāo)，也可以是結(jié)構(gòu)指標(biāo)p 依據(jù)指標(biāo)：影響需求預(yù)測的變量因素人力資源需求預(yù)測的方法定性方法：經(jīng)驗預(yù)測法、描述法、德爾菲法定量方法：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸模型法、經(jīng)濟(jì)計量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分

30、析法、定員定額分析法、計算機(jī)模擬法定性方法n 定性方法（1/3）：經(jīng)驗預(yù)測法p 內(nèi)涵：利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測p 方式：自上而下、自下而上n 定性方法（2/3）：描述法p 內(nèi)涵：指人力資源計劃人員對本企業(yè)在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述和假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預(yù)測規(guī)劃p 適用：短期需求預(yù)測n 定性方法（3/3）：德爾菲法p 背景：20世紀(jì)40年代末由Helmer和Gordon首創(chuàng)，并經(jīng)美國蘭德公司進(jìn)一步發(fā)展而成p 內(nèi)涵：采用問卷搜集專家對未來HR需求量及相關(guān)因素的分析，經(jīng)多輪反復(fù)達(dá)成一致p 步驟

31、：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見；簡明扼要地以調(diào)查表列出預(yù)測問題，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組統(tǒng)計整理；修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見；進(jìn)行最后預(yù)測p 適用：企業(yè)或部門需求預(yù)測、長期需求預(yù)測n 【.38】以下關(guān)于德爾菲法的表述，不正確的是（ ）p A.是一種定性預(yù)測方法p B.可用來預(yù)測部門人力資源需求p C.適合于對人力需求的長期預(yù)測p D.可用于人力供給的中期長期預(yù)測n 【答案】D 定量方法n 定量方法（1/10）：轉(zhuǎn)換比率法p 內(nèi)涵：首先估計所需的關(guān)鍵技能員工的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理等輔助人員的數(shù)量p 經(jīng)營活動規(guī)模的估

32、計方法：經(jīng)營活動=人力資源的數(shù)量×人均生產(chǎn)率，如銷售收入=銷售員的數(shù)量×每位銷售員的銷售額；產(chǎn)出水平=生產(chǎn)的小時數(shù)×單位小時產(chǎn)量；運(yùn)行成本=員工的數(shù)量×每位員工的人工成本p 適用：短期需求預(yù)測p 假設(shè)：勞動生產(chǎn)率不變n 定量方法（2/10）：人員比率法p 內(nèi)涵：首先計算企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（如技術(shù)人員與管理人員）的比例，然后根據(jù)可以預(yù)見的變量計算所需的各類人員數(shù)量p 假設(shè)：過去的人員配置是完全合理的，且勞動生產(chǎn)率不變p 注意：會做書上P67例題n 定量方法（3/10）：趨勢外推法p 內(nèi)涵：又稱時間序列法，是根據(jù)人力資源歷史和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢

33、具有連續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達(dá)到對人力資源進(jìn)行預(yù)測的目標(biāo)p 公式：n 定量方法（4/10）：回歸分析法p 內(nèi)涵：指根據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢p 公式：n 定量方法（5/10）：經(jīng)濟(jì)計量模型法p 內(nèi)涵：將員工需求量與影響需求量的的主要因素之間的關(guān)系表示為數(shù)學(xué)模型，依此模型預(yù)測員工需求p 公式：n 定量方法（6/10）：灰色預(yù)測模型法p 內(nèi)涵：本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計量模型法，對數(shù)據(jù)的完整性要求沒有經(jīng)濟(jì)計量模型法高n 定量方法（7/10）：生產(chǎn)模型法p 內(nèi)涵：根據(jù)產(chǎn)出水平和資本總額預(yù)測，依據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)p 公式：Y（總產(chǎn)出）=勞動投入量（彈性

34、系數(shù)調(diào)節(jié)）×資本投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）×總生產(chǎn)率系數(shù)（一般為常數(shù)）×正態(tài)分布誤差n 定量方法（8/10）：馬爾可夫法p 內(nèi)涵：實際上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，使用統(tǒng)計技術(shù)預(yù)測未來的人力資源變化。具體方法見供給預(yù)測部分n 定量方法（9/10）：計算機(jī)模擬法內(nèi)涵：是人力資源需求預(yù)測方法中最復(fù)雜同時也是最精確的一種方法，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。目前還沒有通用的大眾化軟件系統(tǒng)被廣泛用于人力資源需求預(yù)測n 定量方法（10/10）：定員定額分析法勞動定額分析法：通過對作業(yè)過程、操作方法等進(jìn)行全面觀察和技術(shù)分析，應(yīng)用方法研究、動作研究基本原理，測算某項作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時間

35、和工時定額標(biāo)準(zhǔn)，最后進(jìn)行人員需求預(yù)測的方法設(shè)備看管定額定員法：根據(jù)需要開動的設(shè)備臺數(shù)、班次和設(shè)備看管定額以及出勤率進(jìn)行人員需求預(yù)測的方法效率定員法：根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動效率進(jìn)行人員需求預(yù)測的方法比例定員法：根據(jù)某類人員與另一類人員的比例依存關(guān)系進(jìn)行人員需求預(yù)測的方法【.39】（ ）是先將公司的員工需求量與影響需求量主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型表示出來，依此模型以及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求【答案】DA.計算機(jī)模擬法B.馬爾可夫分折法C.定員定額分析法 D.經(jīng)濟(jì)計量模型法【.40】定員定額分析法不包括（ A ）A.結(jié)構(gòu)定員法 B.比例定員法C.效率定員法D.勞動定額分析法注意事項：轉(zhuǎn)換比

36、率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于具有共同特征的員工的需求定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，需要修正第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第三單元 人力資源需求預(yù)測的總量預(yù)測知識要求：人力資源需求的影響因素第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第四單元 人力資源需求預(yù)測的結(jié)構(gòu)預(yù)測知識要求：內(nèi)部供給和外部供給n 內(nèi)部供給影響因素：自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解聘等）n 外部供給影響因素：地域性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識、擇業(yè)心理偏好主要渠道：應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、技職校畢業(yè)生、失業(yè)人

37、員、其他組織在職人員、流動人員能力要求：供給預(yù)測的步驟n 對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤點，了解員工隊伍的現(xiàn)狀n 分析職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計員工調(diào)整的比例n 向各部門主管了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況n 將上述所有數(shù)據(jù)匯總，得出內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測n 分析影響外部人力資源供給的各種因素，并得出外部人力資源供給預(yù)測n 匯總內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測，得出人力資源供給預(yù)測內(nèi)部供給預(yù)測方法n HR信息庫p 技能清單p 管理才能清單n 管理人員接替模型n 馬爾科夫模型HR信息庫n 技能清單內(nèi)涵：收集每個員工的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等，為人事決策提供可靠信息例如：主要說明雇員的工作崗位、經(jīng)驗、年

38、齡等；介紹雇員技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等；對雇員工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價；對雇員最近一次的客觀評價，尤其是工作表現(xiàn)的評價n 管理才能清單內(nèi)涵：反映管理人員的管理才能和管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關(guān)信息例如：管理幅度、管理預(yù)算、下屬職責(zé)、管理對象類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前管理業(yè)績管理人員接替模型n 【.95】企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法包括（ ）p A.回歸分析模型p B.人力資源信息庫p C.馬爾可夫模型p D.經(jīng)濟(jì)計量模型法p E.管理人員接替模型n 【答案】BCE 第四節(jié) 企業(yè)人力資源的供給預(yù)測與供需平衡第二單元 企業(yè)人力資源供需平衡能力要求：人力資源供求關(guān)系n 供求平衡p 這

39、種情況極少見，即使總量上平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上不平衡n 供不應(yīng)求p 影響：企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低p 措施：調(diào)往空缺崗位、外部招聘、延長工作時間、提高資本有機(jī)構(gòu)成、非全日制臨時工計劃、全日制臨時工計劃n 供大于求p 影響：組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下p 措施：永久辭退、合并或精簡機(jī)構(gòu)、鼓勵提前退休、全員輪訓(xùn)計劃、鼓勵自謀職業(yè)，開辦第三產(chǎn)業(yè)、減少工作時間等第五節(jié) 人力資源管理制度規(guī)劃知識要求：制度化管理的概念和優(yōu)點n 概念 指以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式n 優(yōu)點 個人與權(quán)力相分離p 以理性分析為基礎(chǔ)p 適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要制度化管理的特征

40、n 在勞動分工基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任n 按照不同職位權(quán)力形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)n 規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，并通過正式途徑來挑選組織中所有的成員n 所有權(quán)與管理權(quán)相分離n 管理人員管理時有三個特點：一是因事設(shè)人；二是管理者均擁有必要的權(quán)力；三是管理者的權(quán)力受到嚴(yán)格限制n 管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，有固定報酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會，會忠于職守，而不是忠于某個人制度規(guī)范的類型（1/2）n 企業(yè)基本制度p 內(nèi)涵：企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度p 舉例：企業(yè)章程、董事會組織n 管理制度

41、p 內(nèi)涵：是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度p 舉例：財務(wù)管理制度n 技術(shù)規(guī)范p 內(nèi)涵：是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定p 舉例：工藝生產(chǎn)流程制度規(guī)范的類型（2/2）n 業(yè)務(wù)規(guī)范p 內(nèi)涵：是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定p 舉例：服務(wù)規(guī)范、安全規(guī)范n 行為規(guī)范p 內(nèi)涵：是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范p 舉例：勞動紀(jì)律、儀態(tài)儀表規(guī)范企業(yè)HRM制度體系的構(gòu)成n 基礎(chǔ)性管理制度p 組織機(jī)構(gòu)和設(shè)置調(diào)整的規(guī)定、工作崗位分析與評價工作的規(guī)定、崗位

42、設(shè)置和人員費用預(yù)算的規(guī)定、對內(nèi)外人員招聘的規(guī)定、員工績效管理的規(guī)定、人員培訓(xùn)與開發(fā)的規(guī)定、薪酬福利規(guī)定、勞動保護(hù)用品與安全事故處理的規(guī)定n 員工管理制度p 工作時間的規(guī)定、考勤規(guī)定、休假規(guī)定、年休假的規(guī)定、女工勞動保護(hù)與計劃生育規(guī)定、員工獎懲規(guī)定、員工差旅費管理規(guī)定、員工合理化建議規(guī)定企業(yè)HRM制度體系的特點n 體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能p 錄用：人員補(bǔ)充計劃、提供均等就業(yè)機(jī)會p 保持：有效激勵員工、營造良好企業(yè)氛圍p 發(fā)展：促進(jìn)員工各個方面的素質(zhì)得到提高p 考評：績效考核、績效評價以及績效管理p 調(diào)整：獎勵、懲罰、解聘、晉升以及調(diào)動n 體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一人力資源制度規(guī)劃與其他規(guī)

43、劃的關(guān)系人力資源管理制度規(guī)劃的原則n 共同發(fā)展n 適合企業(yè)特點n 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重n 符合法律的規(guī)定n 與集體合同協(xié)調(diào)一致n 保持動態(tài)性制定人力資源制度的要求n 從企業(yè)具體情況出發(fā)n 滿足企業(yè)的實際需要n 符合法律和道德規(guī)范n 注重系統(tǒng)性和配套性n 保持合理性和先進(jìn)性能力要求：人力資源制度規(guī)劃的步驟制定具體人力資源制度制定的程序n 闡述建立HRM制度體系的重要性和必要性n 對負(fù)責(zé)HRM的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職權(quán)職責(zé)和業(yè)務(wù)分工等作出具體規(guī)定n 明確實施過程中的目標(biāo)、程序、步驟及基本原則n 說明本項HRM制度的基本原理和設(shè)計依據(jù)n 詳細(xì)規(guī)定本項HRM活動的類別、層次和期限n 對HRM制度中使用的報表格式、統(tǒng)計口徑等提出具體要求n 對本項HRM活動結(jié)果的應(yīng)用原則和規(guī)章制度等作出明確規(guī)定n 對本項HRM活動的年度總結(jié)和表彰活動等作出原則規(guī)定n 對員工的權(quán)利與義務(wù)、具體程序和管理辦法等作出詳細(xì)規(guī)定n 對本項HRM制度的解釋、實施和修改作出必要說明兩漢時期，皇帝的舅舅、外祖父安例封侯;若皇帝幼小，執(zhí)政大臣也主要從他們之中選擇。這被當(dāng)時人視為“安宗廟，重社稷”的“漢家之制”。漢代出現(xiàn)外戚干政的背景是this end, Hong Haiquan Nanxun home decided to temporary shelters, b