1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源管理與開發(fā)復(fù)習(xí)資料第一章：戰(zhàn)略規(guī)劃1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的定義以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)知識(shí)（智力）資源的占有、配置、生產(chǎn)、使用（消費(fèi)）知識(shí)經(jīng)濟(jì)的度量標(biāo)準(zhǔn) -知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展影響指標(biāo) -經(jīng)濟(jì)全球化和科技國際化影響 -經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與國際競(jìng)爭(zhēng)力影響2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的主要特征（PPT上沒有，這是老師上課講的）（1）科學(xué)技術(shù)的研究與開發(fā)（視覺的創(chuàng)新）（2）信息與通訊技術(shù)處在中心地位（3）以服務(wù)業(yè)為主（4）以知識(shí)的生產(chǎn)為傳播（5）人的素質(zhì)與技能是知識(shí)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的必要前提3、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的區(qū)別（需要自己整理理解）-動(dòng)力（信息）-產(chǎn)業(yè)內(nèi)容（制造與服務(wù)一體化）-效率標(biāo)準(zhǔn)-管理重點(diǎn)-生產(chǎn)方式-勞動(dòng)

2、力結(jié)構(gòu)-社會(huì)主體-分配方式-經(jīng)濟(jì)學(xué)原理4、信息、知識(shí)、價(jià)值三者之間的關(guān)系，對(duì)你個(gè)人有何啟示？知識(shí)：個(gè)人從特定的視角出發(fā)，對(duì)信息加以挖掘、篩選、編輯、加工，形成條理化、系統(tǒng)化的信息集合 視覺（某種觀念、理論、技術(shù)、程序、時(shí)空?qǐng)鼍暗淖兓且环N工具，認(rèn)識(shí)問題的方法）信息：有關(guān)客觀事物屬性的表征信息通過視覺加工形成知識(shí)，知識(shí)通過執(zhí)行力的加工形成價(jià)值，即財(cái)富的創(chuàng)造啟示：（需要自己組織）5、知識(shí)資本的概念人力資本的核心是知識(shí)資本知識(shí)資本是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織賴以生存和發(fā)展的根本動(dòng)力，根據(jù)知識(shí)的外部知識(shí)利用內(nèi)在特性?？梢詫⒅R(shí)資本劃分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)兩大類。（百度結(jié)果）6、知識(shí)資本的表現(xiàn)（在組織層面、個(gè)人

3、層面的表現(xiàn)如何？）組織層次的觀點(diǎn)：-在市場(chǎng)上中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資產(chǎn)，如商標(biāo)、信譽(yù)、品牌等。如可口可樂、寶潔公司等-體現(xiàn)為公司的腦力財(cái)富，如專利、程序等知識(shí)產(chǎn)權(quán)。如英特爾、微軟等，手機(jī)、家電-使公司有內(nèi)在力量的資產(chǎn)，如企業(yè)文化、管理系統(tǒng)等。如沃爾瑪，華為、海爾等-來自本公司人員的資產(chǎn)，如員工的知識(shí)、工作技能、工作態(tài)度等。小霸王與步步高個(gè)人層次的觀點(diǎn)：-增強(qiáng)自己的可雇傭性，并實(shí)現(xiàn)人力資本的增值-發(fā)展能力：能力的遷移和能力彈性-核心技能：你持久的競(jìng)爭(zhēng)力-良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)：能力的最好表現(xiàn)-社會(huì)資本：人際關(guān)系和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)-積極的心態(tài)-心理素質(zhì)：上進(jìn)心和良好的自我形象第二章：人力資源管理模塊的案例分析1、人力資

4、源管理實(shí)務(wù)操作包含的9大模塊（整個(gè)人力資源管理的框架）n 戰(zhàn)略規(guī)劃：提供何種特色的產(chǎn)品與服務(wù)n 工作流程設(shè)計(jì)：分工；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；定部門；定職位；定職責(zé)；定任務(wù)；定資格n 崗位勝任特征分析：確定職位對(duì)人的要求n 崗位價(jià)值分析：確定各個(gè)職位的貢獻(xiàn)度n 人員的招募與安置：人才選拔；人-職位匹配n 績(jī)效管理：確定個(gè)職位人員業(yè)績(jī)的差距，并尋找原因n 人事管理決策：升降職；加減工資與獎(jiǎng)金；辭退n 人力資源開發(fā)與培訓(xùn)：提升組織與員工的能力n 員工關(guān)系管理：勞動(dòng)合同的管理，法律糾紛的處理等每一個(gè)模塊解決的重心是與關(guān)鍵問題是什么？第三章：人力資源管理的基礎(chǔ)理論 第一節(jié)、管理理論 （一）古典組織管理理論：“科學(xué)

5、管理理論”、“一般管理理論”、“官僚集權(quán)組織理論”基本主張是：（1）管理的核心目的是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（2）分工和專業(yè)化是管理活動(dòng)最基本的手段；（3）統(tǒng)一指揮，建立一套自上而下的明確的權(quán)力等級(jí)系統(tǒng)，每個(gè)成員督必須服從上級(jí)的指揮；（4）工作標(biāo)準(zhǔn)化原理；（5）重視正式組織的作用；（6）制定嚴(yán)格的規(guī)章制度，認(rèn)為這是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的根本保證；（7）把人看成是“經(jīng)濟(jì)人”；（8）堅(jiān)信管理是有規(guī)律可循的，管理原則就是管理規(guī)律的最好體現(xiàn)。（二）行為科學(xué)理論 1人際關(guān)系理論：20世紀(jì)20年代后期，梅奧和羅特斯伯格，在著名的霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)果的基礎(chǔ)上提出了人際關(guān)系理論。該理論認(rèn)為：工人是“社會(huì)人”，必須從社會(huì)、心理方面來鼓

6、勵(lì)工人以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；在企業(yè)中并存著“正式組織”和“非正式組織”，非正式組織對(duì)生產(chǎn)效率有著很大的影響；通過提高職工的滿意度來激發(fā)職工的工作積極性，從而到達(dá)提高生產(chǎn)效率的目的，是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的育種新型標(biāo)準(zhǔn)。2.行為科學(xué)理論。20世紀(jì)40-50年代，行為科學(xué)理論獲得較快的發(fā)展，主要集中表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是有關(guān)個(gè)體行為的理論 ；二是有關(guān)群體的理論；三是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的行為理論。 （三）后現(xiàn)代教育管理思潮 1后現(xiàn)代主義教育管理理論2批判教育管理理論 3女權(quán)主義教育管理思想 (四)網(wǎng)絡(luò)型組織理論 （五）學(xué)習(xí)型組織理論 圣吉在其名著第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)一書中提出學(xué)習(xí)型組織理論的五個(gè)核心理念：一是

7、系統(tǒng)思考。二是自我超越。三是改善心智模式。四是建立共同愿景。五是團(tuán)體學(xué)習(xí)。 （六）人力資本理論 （七） 委托-代理理論第二節(jié) 管理心理學(xué)基礎(chǔ)理論 一、組織中的個(gè)體心理和行為二、組織中群體的心理和行為 三、組織中的領(lǐng)導(dǎo)心理和行為四、組織心理和行為 第三節(jié) 人性學(xué)的基礎(chǔ)理論 （五種假設(shè)）一、“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè) 基本觀點(diǎn)是：1、人的行為是為了追求自身的最大實(shí)利（表現(xiàn)為物質(zhì)上的或精神上的）。2、多數(shù)人天生是懶惰的，不喜歡工作、盡可能逃避工作。3、多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而是心甘情愿受別人指導(dǎo)。4、多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須使用強(qiáng)制和懲罰的辦法迫使他們工作。5、只有金錢和行為

8、才能鼓勵(lì)人們努力工作。應(yīng)用：1管理工作的重點(diǎn)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，完成生產(chǎn)任務(wù)，對(duì)人的感情和道義不承擔(dān)責(zé)任。2管理工作是少數(shù)人的事，多數(shù)工人的主要任務(wù)是聽從管理者的指揮。3管理者要用金錢來提高工人的工作積極性，同時(shí)對(duì)消極怠工者要采取嚴(yán)厲的懲罰措施，以強(qiáng)迫和威脅其達(dá)到目標(biāo)。 二、“社會(huì)人”的假設(shè) 基本觀點(diǎn)是：1物質(zhì)利益是影響人們生產(chǎn)積極性的次要因素，人們的社會(huì)和心理因素才是決定性的因素。2生產(chǎn)效率的提高和降低取決于職工間的士氣，而不是工作方法和條件。3組織中存在的“非正式組織”也是影響生產(chǎn)效率的重要因素 4新型的管理者要關(guān)注人的社會(huì)性需要。 應(yīng)用：1管理人員不應(yīng)只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點(diǎn)放

9、在關(guān)心人、滿足人的需要上。2管理人員應(yīng)該更加重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感。3提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度，而不主張個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度4重視非正式群體的管理5提出新型的“參與管理”方式。 三、“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè) 其基本觀點(diǎn)是：1一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就會(huì)像游戲或休息一樣自然。2人們?cè)谧鲎约涸敢庾龅墓ぷ鲿r(shí)，能夠自我管理和自我控制，無須別人的監(jiān)督和控制。3在正常的情況下，一般人不僅會(huì)接受責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。4一般人存在高度的想象力、智謀和創(chuàng)造力。5在現(xiàn)代工業(yè)化的條件下，一般人的潛力沒有發(fā)揮出來，僅被利用了一小部分。應(yīng)用 ：1重視工作環(huán)境和條件的創(chuàng)設(shè)，以發(fā)揮員工

10、的潛力，使員工能充分地自我實(shí)現(xiàn)。2要充分授權(quán)；使用工作豐富化和擴(kuò)大化；設(shè)立挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，使用項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)等，以滿足員工的成就需要。3使用參與管理或自我管理型的管理方式，保證員工充分表現(xiàn)自己的才干。4在獎(jiǎng)勵(lì)方式上重視內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)，以滿足員工自尊、自重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 四、“復(fù)雜人”的假設(shè) 基本觀點(diǎn)是：1人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的。人們的需要是多樣性的，是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而改變。2人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，相互作用并結(jié)合為一個(gè)統(tǒng)一的動(dòng)機(jī)模式。3一個(gè)人在不同的單位或同一單位的不同部門工作會(huì)產(chǎn)生不同的需要。4由于工作和生活條件的不斷變化，人們會(huì)不斷產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)。5

11、由于人的需要不同、能力各異，因此管理的方式要權(quán)變，沒有放之四海皆適宜的管理方式。其主要措施有：1采取不同的組織結(jié)構(gòu)提高管理效率。2根據(jù)企業(yè)不同情況采用彈性、應(yīng)變的管理方式，以提高管理效率3要善于發(fā)現(xiàn)職工的需要、動(dòng)機(jī)、能力和個(gè)性等方面的差異，從而有針對(duì)性地采取不同的管理策略。第四章：戰(zhàn)略性人力資源管理1、傳統(tǒng)的人事管理是怎么想戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變的？（兩者分別有什么特點(diǎn)？）一、經(jīng)營環(huán)境的變化-企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化：全球化、數(shù)字化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、挑剔的顧客、不確定性-工作世界的變化：過去的好時(shí)光：穩(wěn)定的工作、穩(wěn)步上升的工資、可以預(yù)見的職業(yè)生涯工作世界的新秩序：?jiǎn)T工承擔(dān)更多的責(zé)任、沒有保障和預(yù)見性、員工

12、對(duì)個(gè)人的技能和發(fā)展負(fù)責(zé)任-管理人員的壓力：“可以說，今天的管理人員面臨著更大的壓力，他們需要不斷增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要么走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面，要么緊跟住不斷加快的競(jìng)爭(zhēng)腳步，但絕對(duì)不能落后” 普里斯，1995-企業(yè)的核心資本：人力資本-企業(yè)內(nèi)部的變革策略（1）進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確愿景、使命和目標(biāo)（2）進(jìn)行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)的治理制度（3） 進(jìn)行人事制度改革， 建立新型用人機(jī)制（4）調(diào)整業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程，建立現(xiàn)代的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理體制（5）進(jìn)行薪酬改革，建立新型的薪酬激勵(lì)機(jī)制（6）建立新型的營銷體制和營銷文化（7）創(chuàng)建以人為本，業(yè)績(jī)導(dǎo)向的企業(yè)文化二、傳統(tǒng)的人事管理（一）傳統(tǒng)人事工作的主

13、要表現(xiàn)1、主要精力放在傳統(tǒng)的事物性工作上。往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、新金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，忽略了與顧客的聯(lián)系，不注意顧客需求和市場(chǎng)的變化。2、缺乏創(chuàng)造性。只知道例行公事處理日常事務(wù)，機(jī)械被動(dòng)，不作研究分析，不懂業(yè)務(wù)，不懂現(xiàn)代管理技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)。3、處理人事問題方法單一，不能有效地解決問題。4、缺乏法律常識(shí)，勞動(dòng)合同漏洞百出。5、缺乏危機(jī)處理手段。人事危機(jī)有時(shí)會(huì)成為公司的最大危機(jī)。當(dāng)組織需要解決方案時(shí)，人力資源管理部門卻只能將矛盾上交而無能為力；6、不了解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。7、對(duì)突發(fā)性事件缺乏預(yù)見性。以人才流失為例，一般來說，骨干人員辭

14、職都是經(jīng)過了深思熟慮的，一旦提出辭職，就不會(huì)輕易收回。8、不能主動(dòng)根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展和業(yè)務(wù)流程的變化，提出人才需求結(jié)構(gòu)，合理對(duì)人才進(jìn)行配置9、未能科學(xué)的選拔人才，并制定人才培養(yǎng)計(jì)劃和具體措施。10、未能根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、主動(dòng)制定人力資源培訓(xùn)和員工潛能開發(fā)措施。（二）傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)1、被動(dòng) 2、后臺(tái) 3、輔助 4、標(biāo)準(zhǔn)化 5、日常事物（三）尷尬局面1、人人都能做人事工作 2、對(duì)企業(yè)發(fā)展沒有貢獻(xiàn) 3、員工沒有發(fā)展前途 4、去掉人事部門人力資源管理的理念和知識(shí)，在傳播過程中非常非常容易被理解和接受，但在管理實(shí)踐中，經(jīng)營管理者發(fā)現(xiàn)人力資源管理的彈性實(shí)在太大，無處不在。對(duì)人力資源部門的

15、期望也是“高不成，低不就”。人力資源部門及其專業(yè)人員，面對(duì)高、中層管理者和員工的夾擊，難以適從，感到非常尷尬。（四）主要原因分析1、現(xiàn)代人力資源管理和組織的所有職能及業(yè)務(wù)管理趨于“一體化”2、高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理理念的分歧 3、傳統(tǒng)人事管理范式的凝固作用 4、人力資源工作者的能力缺陷 5、人力資源管理部門自身定位和運(yùn)作方式的不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化（五）難題 一體化的趨勢(shì)使得人力資源管理難以找到作為獨(dú)立的職能而存在的價(jià)值，在現(xiàn)代的企業(yè)管理中應(yīng)賦予人力資源管理以怎樣的內(nèi)涵？怎樣構(gòu)建全新、前瞻、有效的人力資源管理體系？人力資源部門應(yīng)如何定位、以何種新式進(jìn)行運(yùn)作？這是實(shí)際管理中碰到的難題，急需從

16、理論上和實(shí)際應(yīng)用上進(jìn)行探討。四、戰(zhàn)略性人力資源管理（一）人力資源部的新定位 從后臺(tái)到前臺(tái)、從被動(dòng)到主動(dòng)，成為戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)伙伴，從是規(guī)劃和開發(fā)性工作。1、戰(zhàn)略的規(guī)劃者 2、人力資本的經(jīng)營者 3、管理的咨詢者 4、變革的推動(dòng)者5、企業(yè)文化的建設(shè)者 6、員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)者 7、知識(shí)的管理者 8、內(nèi)部客戶的服務(wù)者（二）人力資源部門功能的轉(zhuǎn)換（三）如判斷是否處于戰(zhàn)略地位？1、在向企業(yè)內(nèi)部顧客提供的增值性的服務(wù)中人力資源部做了什么？2、人力資源部能夠?yàn)槠髽I(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)做些什么？3、任何衡量人力資源的有效性？4、使企業(yè)從A點(diǎn)上升到B點(diǎn)，應(yīng)該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略？5、那些因素導(dǎo)致雇員留在本公司？6、如何對(duì)

17、人力資源進(jìn)行投資，從而使我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一個(gè)更好的人力資源部門？7、從人力資源的角度，為了改善企業(yè)的市場(chǎng)地位，我們應(yīng)該做什么？8、為了替未來作好準(zhǔn)備，我們能夠進(jìn)行的最優(yōu)的變革是什么？人力資源管理的核心業(yè)務(wù)留人 獎(jiǎng)勵(lì)制度 薪酬規(guī)劃 員工關(guān)系 組織氛圍育人 開發(fā)系統(tǒng) 培訓(xùn)項(xiàng)目 崗位輪換 工作設(shè)計(jì)招人 人力資源規(guī)劃 工作說明書 人員甄別和選拔用人 績(jī)效管理（考核） 安置、優(yōu)化 晉升、淘汰 企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) （四）案例分析某企業(yè)的人事部門的功能再造1、功能定位 2、組織結(jié)構(gòu)的變革 3、工作方式的變革 4、建立學(xué)習(xí)型組織 5、提升人員素質(zhì) 五、成為優(yōu)秀的人力資源專業(yè)人員討論 ：新時(shí)代的人力資源工作者應(yīng)

18、該承擔(dān)什么樣的角色？應(yīng)該具備什么的素質(zhì)呢？（一）承擔(dān)的角色1、組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定者 2、人力資本的經(jīng)營和開發(fā)者 3、管理的咨詢者和指導(dǎo)者4、企業(yè)激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者 5、組織發(fā)展和變革的管理者 6、企業(yè)精神與文化的塑造者7、人力成本的分析和控制者（二）素質(zhì)要求1、具有復(fù)合型的知識(shí)結(jié)構(gòu)：經(jīng)營管理知識(shí)、人力資源的專業(yè)知識(shí)、人性知識(shí)2、多種能力：規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力、項(xiàng)目管理能力、人際關(guān)系能力、洞察能力、學(xué)習(xí)能力3、積極的心態(tài)：情商（三）案例分析華為基本法海爾的 “日清日高 ”模式 該企業(yè)是如何來建立自己的人力資源管理制度的？第五章：工作分析與工作設(shè)計(jì)1、工作分析的概念工作分析又稱職務(wù)分析，是指

19、全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程，具體來說，是對(duì)組織中某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和任職資格的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。2、工作分析的作用1、工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。 2、工作分析是人員選拔和任用的依據(jù)。 3、工作分析是實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)控的基本保障。 4、工作分析為企業(yè)培訓(xùn)方案奠定了基礎(chǔ)。 5、工作分析為績(jī)效評(píng)估提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 6、工作分析為工作報(bào)酬決策提供了依據(jù)。 7、此外，工作分析對(duì)生產(chǎn)率的改善、安全與健康、勞工關(guān)系等人力資源管理職能都有影響.因此，工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，是人力資源管理的基石。3、工作分析的常見術(shù)語（1）工作要素。指工作中不能

20、繼續(xù)再分解的最小動(dòng)作單位。 （2）任務(wù)。指工作中為了達(dá)到某種目的而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。 （3）職責(zé)。指任職者為實(shí)現(xiàn)一定的組織職能或完成工作使命而進(jìn)行的一個(gè)或一系列工作。 （4）職位。也稱崗位，擔(dān)負(fù)一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任的一個(gè)任職者所對(duì)應(yīng)的位置就是一個(gè)職位。 （5）職務(wù)。是由主要責(zé)任相似的一組職位組成的，也稱工作。 （6）職業(yè)。 4、工作設(shè)計(jì)與工作再設(shè)計(jì)的概念利用工作分析提供的信息，若對(duì)一個(gè)新建組織，要設(shè)計(jì)工作流程、耕作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作環(huán)境條件等，而對(duì)一個(gè)已經(jīng)在運(yùn)行的組織而言，則可以根據(jù)組織發(fā)展的需要，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、重新界定工作、改進(jìn)工作方法、改善設(shè)備，提高員工的參與程度，從

21、而提高員工的積極性、責(zé)任感和滿意感。 前者是工作設(shè)計(jì)，后者則是工作再設(shè)計(jì)。 從人力資源職能的角度看，工作體系的重新設(shè)計(jì)是發(fā)生在組織中的一個(gè)最根本也是最常見的變化。第六章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、組織的含義組織是指一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體2、組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)是指是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。3、組織的部門化（如何進(jìn)行組織的部門化？）一、組織部門化的基本原則部門化是指將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個(gè)管理單位的活動(dòng)過程。部門化的基本原則 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（“事事有人做” “人人有事做”） 分工與協(xié)作

22、相結(jié)合的原則精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則二、 組織部門化的基本形式與特征比較 1. 職能部門化：把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。適用范圍： 當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對(duì)常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長(zhǎng)，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。 2. 產(chǎn)品部門化 圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化經(jīng)營、效率高。各類產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)并專注于特定產(chǎn)品的 經(jīng)營，有利于提高效率水平；促進(jìn)不同產(chǎn)

23、品間的競(jìng)爭(zhēng)可以比較不同部門的貢獻(xiàn)；對(duì)培養(yǎng)多面手提供很好條件。 主要缺點(diǎn)：需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；部門的本位主義：各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；管理成本上升。3. 地域部門化：為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問題反應(yīng)迅速靈敏；充分利用地域資源和地區(qū)政策；為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，難以控制；管理成本上升； 4. 顧客部門化：建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客

24、部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢(shì)，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。 優(yōu)點(diǎn)：更好地發(fā)揮企業(yè)的核心專長(zhǎng)第一位；更貼近市場(chǎng)，更好地滿足顧客的需要； 易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL(zhǎng)； 建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 缺點(diǎn)：并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況； 顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；需要更多的顧客專家。 5. 流程部門化;按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點(diǎn)：可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 易于管理，對(duì)市場(chǎng)變化能快速反應(yīng)； 簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。 缺點(diǎn)： 部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往

25、又要求協(xié)作比較緊密； 只有高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；不利于培養(yǎng)綜合管理人才。 4、組織的層級(jí)化（核心概念）一 ¡組織的層級(jí)化與管理幅度 組織的層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的要求，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能對(duì)內(nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。 1.管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性 管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。 組織層級(jí)：是指組織中職位等到級(jí)的數(shù)目 互動(dòng)性：組織層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比 ；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級(jí)與管理幅度成反比。即每個(gè)主管所能直接控制

26、的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級(jí)就越少。兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、8、64、512、4096 錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、4、16、64、256、1024、4096扁平組織的概念：組織規(guī)模一定，管理幅度較大，管理層次較少。a）優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應(yīng)的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度，是主管人員對(duì)下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)新精神。錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，管理層次較多a）優(yōu)點(diǎn)：管理幅度少，指導(dǎo)比較具體； 層級(jí)關(guān)系緊密，有利于上下級(jí)關(guān)系的銜接，下級(jí)提升機(jī)會(huì)多b）缺點(diǎn)：過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對(duì)較小，影

27、響積極性的發(fā)揮；容易使計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化。 2. 管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素 （1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一； 主管所處的層次；下屬工作的相似性；計(jì)劃的完善程度；非管理事務(wù)的多少。 （2）管理人員的工作能力 主管的綜合能力、表達(dá)能力下屬符合要求的能力（3）下屬人員的空間分布狀況助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點(diǎn)的相近性。（4）組織變革的速度 環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到 的新問題就越多，下級(jí)的請(qǐng)示就越必要， 上級(jí)的管理幅度就越小。 （5）信息溝通的情況 1、上下級(jí)溝通迅速 2、橫向溝通便利二、 組織的層級(jí)化與集分權(quán)1.職權(quán)

28、的來源及其形式 指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)直屬活動(dòng)及行為的決定權(quán)A巴納德認(rèn)為：職權(quán)被接受前有四個(gè)條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的 在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的 在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍B職權(quán)來源于三個(gè)方面（1）特殊崗位所擁有的命令權(quán)（2）具有核心專長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁 （3）有的技術(shù)能力職權(quán)（4）管理能力職權(quán) 權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別C職權(quán)的形式第一、直線職權(quán)：指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)第二、參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)第三、職能職權(quán)：

29、是由管理者向轄屬外的個(gè)人或部門授予在一定職能范圍內(nèi)行使某種職權(quán)職權(quán)與職責(zé)的區(qū)別 職權(quán)是一種權(quán)力，合法性取決于組織中的地位 職責(zé)：由于處于一定職位而承擔(dān)的責(zé)任2.組織層級(jí)化中的權(quán)力來源與分配 權(quán)力是影響他人的能力，職權(quán)只是權(quán)力的一種形式。權(quán)力可分為：強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力權(quán)力與職權(quán)并不完全相同 3.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分

30、權(quán)程度就越大（2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大（3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大 影響組織分權(quán)程度的主要因素有：（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（5）組織所處的成長(zhǎng)階段 （P150）4. 組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)（1）授權(quán)的含義及其有效性性：有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。但負(fù)有報(bào)告責(zé)任，上級(jí)仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán) （2）授權(quán)的過程：第一階段：授權(quán)診斷階段 第二階段：授權(quán)實(shí)施階段 第三階段：授權(quán)反饋

31、階段（3）授權(quán)的原則：1、重要性原則2、適度原則3、權(quán)責(zé)一致原則4、級(jí)差授權(quán)原則第七章：人才測(cè)評(píng)1、崗位特征分析分析的概念崗位勝任特征是“能夠?qū)⒛骋粛徫恢袠I(yè)績(jī)突出者與平庸者區(qū)分的個(gè)人深層次的特征”，可以是知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等。也就是我們所說的崗位任職資格。作用：建立了人才選拔的標(biāo)尺2、人才測(cè)評(píng)的程序與方法程序：（1）確定測(cè)評(píng)目的（2）確定崗位勝任特征（3）制定人才測(cè)評(píng)計(jì)劃（4）選擇或研究測(cè)評(píng)工具（5）組織實(shí)施測(cè)評(píng)（6）結(jié)果處理（7）反饋信息利用1、履歷篩選法：現(xiàn)在有許多公司都要求求職者填寫有關(guān)表格，獲得有關(guān)信息。這實(shí)際上是以公司為主體設(shè)計(jì)的一份有目的有意識(shí)的問卷調(diào)

32、查。2、面試：是評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者雙方面對(duì)面的觀察、交流互動(dòng)的可控制的測(cè)評(píng)形式，是評(píng)價(jià)者通過溝通形式來了解面試對(duì)象的素質(zhì)狀況、能力特征以及應(yīng)聘動(dòng)機(jī)的一種人員考試技術(shù)。3、考試：考試是考察求職者的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的主要方法考試可以分為：綜合知識(shí)考試、專業(yè)知識(shí)考試、專業(yè)技能考試。這應(yīng)用十分廣泛的人才測(cè)評(píng)技術(shù)4、心理測(cè)驗(yàn)心理測(cè)驗(yàn)在人才測(cè)評(píng)中的應(yīng)用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）對(duì)求職者的能力特征的診斷以及發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)測(cè)（2）個(gè)性品質(zhì)（3）職業(yè)興趣5、評(píng)價(jià)中心-評(píng)價(jià)中心技術(shù)是由美國AT&T公司最早發(fā)展的一種人才測(cè)評(píng)技術(shù)，具有很高的針對(duì)性和有效性，相對(duì)于心理測(cè)量而言，更加強(qiáng)調(diào)針對(duì)具體的工作崗位，考察

33、人員的實(shí)際的、全面的工作能力。-評(píng)價(jià)中心使用多種技術(shù)：主要有文件框技術(shù)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、演講、案例分析等。我們前面所講的結(jié)構(gòu)化面試、知識(shí)考試、心理測(cè)驗(yàn)等技術(shù)也可以作為評(píng)價(jià)中心的工具。-特點(diǎn)* 采用多種評(píng)價(jià)手段和技術(shù)* 多采用情景性的模擬手段* 情景任務(wù)設(shè)計(jì)難度高、評(píng)價(jià)主觀性強(qiáng)* 對(duì)評(píng)價(jià)者的要求高* 信度、效度好* 成本高-無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 * LGD（LeaderlessGroup Discussion），參與者地位平等* 給定背景或者問題* 參與者一般5-7人* 時(shí)間持續(xù)1小時(shí)* 有結(jié)果或無結(jié)果案例（為寶潔公司選拔以為公關(guān)經(jīng)理該怎么做？）第八章：職員激勵(lì)的基礎(chǔ)知識(shí)1、什么是激勵(lì) 一種

34、普遍認(rèn)同的概念：在組織的管理中，激勵(lì)通常是指調(diào)動(dòng)人的積極性，而一個(gè)人的積極性是否被調(diào)動(dòng)，主要看其動(dòng)機(jī)是不是被激發(fā)了 一種廣義上的概念：所謂激勵(lì)是指組織利用其擁有的資源對(duì)其員工的工作行為進(jìn)行誘發(fā)、引導(dǎo)、控制、塑造過程，其目的是充分使用組織的人力資源，完成組織的戰(zhàn)略和任務(wù)，維持教組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2、激勵(lì)的基本特征職員激勵(lì)的包括以下幾個(gè)基本特征 ：第一， 激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要 第二， 第二，科學(xué)的激勵(lì)要求采用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉的方法 第三，激勵(lì)貫穿于職員工作的全過程 第四，信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末 第五，職員激勵(lì)的最終目的是達(dá)到組織的發(fā)展目標(biāo)和職員的個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一 3、激勵(lì)的作用-

35、激勵(lì)是職員努力工作的動(dòng)力源泉 -激勵(lì)能夠發(fā)揮職員的潛在能力 -激勵(lì)能夠提高職員的工作效率 -激勵(lì)能夠使組織更具有凝聚力 -激勵(lì)有利于營造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 4、激勵(lì)的兩種機(jī)制？-組織的推動(dòng)和牽引機(jī)制在A的情形下，組織中的激勵(lì)系統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)工作作用于職員個(gè)人，使得個(gè)人潛在的心理能量在較高程度上成為組織可以利用的力量。在B的情形下，通過組織的有效分工、協(xié)調(diào)安排、計(jì)劃和控制過程以及有效的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，使職員個(gè)人的努力盡可能地圍繞組織的基本目標(biāo)和任務(wù)發(fā)揮作用，這樣個(gè)人的力量就成為組織的一個(gè)有效的組成部分。組織的推動(dòng)和牽引具體表現(xiàn)為組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)、文化、分工、激勵(lì)制度、管理和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)等諸多領(lǐng)域。-職員群體動(dòng)

36、力機(jī)制在C的情形下，由于受到周圍其他人的工作精神的感染，或者由于相互比較、競(jìng)爭(zhēng)的作用，導(dǎo)致職員個(gè)人煥發(fā)出更大的能量為組織工作。在D的情形下，由于個(gè)人相互之間的接觸、影響和作用，職員之間會(huì)形成默契、配合、理解和溝通的氛圍，從而對(duì)職員個(gè)體行為起到調(diào)節(jié)作用。職員群體動(dòng)力機(jī)制主要表現(xiàn)為職員團(tuán)隊(duì)工作的方式、非正式群體的感染和組織氛圍的建設(shè)。5、激勵(lì)的基本理論（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論1、需要層次論 需要層次追求的目標(biāo)管理措施生理需要薪金、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保健、休息、住宅計(jì)劃、福利設(shè)施、薪酬安全需要職位的保障、意外的防止雇傭保證、退休金制度、保險(xiǎn)愛與歸宿的需要友誼、人際關(guān)系，團(tuán)體接納和認(rèn)同，與組織一

37、致協(xié)談、利潤(rùn)分配、團(tuán)體活動(dòng)、互助、團(tuán)體氛圍的建設(shè)尊重的需要地位、名譽(yù)、權(quán)力、薪酬的比較人事考核、晉升、表彰、參與管理、差異化的薪酬自我實(shí)現(xiàn)的需要發(fā)揮自己特長(zhǎng)的工作環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作、自我實(shí)現(xiàn)、成就感決策參與、挑戰(zhàn)性的工作、表彰、工作設(shè)計(jì)2、雙因素理論 保健因素：公司的政策和制度；監(jiān)督；與上級(jí)的關(guān)系；工作條件；與同事的關(guān)系、個(gè)人生活；職位；職務(wù)保障激勵(lì)因素：成就；認(rèn)可；工作自身；發(fā)展；成長(zhǎng)兩種狀態(tài)：滿意 沒有滿意 不滿意 沒有不滿意啟示：工作設(shè)計(jì)；薪酬規(guī)劃；工作環(huán)境3、成就需要理論成就需要是指渴望和重視成就，積極設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的心理需求。對(duì)成就的重視，不僅指成功本身，更重要的是取得成功的過程

38、和人們對(duì)成功的及時(shí)評(píng)價(jià)。因此在管理實(shí)踐中，要給予員工獲得成功的機(jī)會(huì)，利用成就感去激勵(lì)員工。（二）過程型激勵(lì)理論 1、期望理論動(dòng)機(jī)強(qiáng)度效價(jià)×期望值動(dòng)機(jī)強(qiáng)度(Motive Force)是指積極性的激發(fā)程度，表明一個(gè)人為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)將做出何等程度的努力。效價(jià)(Value)是指?jìng)€(gè)人對(duì)某種結(jié)果效用價(jià)值的判斷，是指某種目標(biāo)、某種結(jié)果對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。期望（expectancy）是指人對(duì)自己通過努力達(dá)到某種結(jié)果可能性大小的主觀估計(jì)，即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率。2、公平理論公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（Adams）于1956年提出的。公平理論的基本思想是：?jiǎn)T工對(duì)所得報(bào)酬是否滿意不僅僅在于報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)

39、額，更重要的在于報(bào)酬的相對(duì)數(shù)。3、目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理是1954年由美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在管理的實(shí)踐一書中首先提出來的。目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，把許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來，并有意識(shí)地瞄準(zhǔn)、有效高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理是通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)人的行為，使個(gè)人的需要與組織的目標(biāo)緊密的結(jié)合起來，以調(diào)動(dòng)人的積極性。目標(biāo)對(duì)人的行為具有以下一些功能：（1）指明了行動(dòng)和努力的方向；（2）激發(fā)了完成目標(biāo)的工作動(dòng)機(jī)；（3）激發(fā)和維持的人的覺醒水平，使知識(shí)、時(shí)間等投向目標(biāo)行動(dòng) 。（三）行為改造型激勵(lì)理論 該類理論認(rèn)為激勵(lì)的目的是改造和修正行為。主要包括強(qiáng)化理論

40、和歸因理論1、 強(qiáng)化理論美國心理學(xué)家斯金納（B F Skinner）是強(qiáng)化理論的杰出代表。他認(rèn)為對(duì)人類行為的調(diào)節(jié)和控制，只能依靠外部的強(qiáng)化作用。強(qiáng)化是一種對(duì)行為的肯定或否定后果（獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰）及其對(duì)該行為是否重復(fù)的影響程度。（1）積極強(qiáng)化，也稱為正強(qiáng)化。它是對(duì)良好行為的給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，以增加其重復(fù)出現(xiàn)的可能性的方法。（2）消極強(qiáng)化，也稱為負(fù)強(qiáng)化。它是為了鼓勵(lì)良好行為而撤消或減輕原有的消極后果之方法。（3）懲罰。它是指對(duì)不良行為給予不利的回報(bào)，以減少或消除該行為再次出現(xiàn)的可能性。（4）消退。它是指撤消對(duì)某種行為的積極強(qiáng)化，以終止行為或減低行為出現(xiàn)的可能性。 2、 歸因理論歸因是人們對(duì)行為原因的分析

41、和推斷過程，它是洞察人的心理規(guī)律的視角，也是激勵(lì)人的途徑。使員工形成正確的歸因模式是很重要的。歸因理論有很多，其中在管理中最有影響是韋納（B Weiner）等人創(chuàng)立的歸因理論。韋納等人創(chuàng)立的歸因理論，稱為成功和失敗歸因理論。韋納等人認(rèn)為從三個(gè)維度來分析人的成功和失敗行為的原因：第一個(gè)維度是內(nèi)部外部，第二個(gè)維度是穩(wěn)定不穩(wěn)定，第三個(gè)維度是可控不可控。他們還提出能力、努力程度、任務(wù)的難度、機(jī)遇四個(gè)歸因要素。不同的歸因模式對(duì)人的行為會(huì)產(chǎn)生不同的影響 （四）綜合型激勵(lì)理論20世紀(jì)60年代后期以波特（Porter）和勞勒（Lawler）為代表的行為科學(xué)家，把一些主要的激勵(lì)理論兼容匯合成為一個(gè)綜合型激勵(lì)模式

42、。這個(gè)模式含有努力、績(jī)效、能力、環(huán)境、認(rèn)識(shí)、獎(jiǎng)酬、公平感和滿足感等多個(gè)變量。 該激勵(lì)理論表明：要使員工在工作中取得較好的成績(jī)，要有管理者對(duì)他們工作動(dòng)機(jī)的激勵(lì)；通過管理者成功的激勵(lì)，使員工煥發(fā)出高度的工作熱情和積極性，從而更加努力；由于員工的努力而產(chǎn)生良好的工作、勞動(dòng)績(jī)效；就是根據(jù)工作績(jī)效的大小，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰；激勵(lì)或懲罰是否公平合理，這本身又會(huì)影響員工滿足的程度，而員工的滿足程度反過來又可以變成新的刺激，促使員工努力工作而產(chǎn)生新的績(jī)效。6、職員的挫折管理-挫折是個(gè)人從事有目的的活動(dòng)時(shí)，由于遇到障礙和干擾，其需要不能得到滿足時(shí)的一種消極的情緒狀態(tài) 。-挫折從可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)有三個(gè)必備條件：一是

43、人所追求的目標(biāo)是重要的，其行為動(dòng)機(jī)是強(qiáng)烈的；二是個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)原本是可能達(dá)成的；三是達(dá)成目標(biāo)的過程中，個(gè)人遇到難以克服的障礙 。-挫折產(chǎn)生的原因有外部原因和內(nèi)部原因之分。外部原因又可以分為自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境：自然環(huán)境包括個(gè)人能力無法克服的自然因素的限制，如天災(zāi)、惡劣的氣候、生老病死等；社會(huì)環(huán)境包括所有個(gè)人在社會(huì)生活中所遭受的限制，如政治、經(jīng)濟(jì)、道德、宗教、人際關(guān)系緊張、領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式等。內(nèi)部原因包括個(gè)人生理原因和心理原因：個(gè)人的生理原因，指?jìng)€(gè)人具有的智力、能力、容身材以及生理上的缺陷所帶來限制；個(gè)人的心理原因包括個(gè)人的心理發(fā)展水平不高、意志力薄弱、自卑、內(nèi)部的動(dòng)機(jī)沖突等。-挫折的行為表現(xiàn) （1

44、）攻擊性行為 （2）退化行為（3）妥協(xié)行為（4）積極性行為-職員挫折行為的管理 （1）調(diào)整組織的環(huán)境，減少導(dǎo)致挫折的刺激情境 （2）對(duì)職員進(jìn)行教育和訓(xùn)練，增強(qiáng)他們的挫折容忍力 （3）正確對(duì)待受挫折者第九章：薪酬設(shè)計(jì)1、薪酬的概念薪酬（compensation）指職員因完成工作而獲得的內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì) 。-內(nèi)在薪酬（intrinsic compensation）內(nèi)在薪酬是指職員由于完成工作而形成的心理思維形式。組織發(fā)展專業(yè)人員往往是通過有效的工作設(shè)計(jì)來提高職員的內(nèi)在薪酬 -外在薪酬（extrinsic compensation）。外在薪酬包括貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)和和非貨幣性的獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬專業(yè)人員負(fù)責(zé)外在薪酬

45、 。2、薪酬的功能薪酬是引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的誘因 薪酬是對(duì)雇員工作的回報(bào) 薪酬是工作與責(zé)任的象征 薪酬也是地位與資歷的象征 薪酬也是能力的象征 3、薪酬部門的主要目標(biāo)薪酬專業(yè)人員通過到達(dá)3個(gè)重要目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)有效的薪酬體制。內(nèi)部協(xié)調(diào)性：內(nèi)部協(xié)調(diào)薪酬體制（internally consistent compensation system）明確定義了組織內(nèi)部所有工作中每個(gè)工作的相對(duì)價(jià)值。一般是采用工作分析技術(shù)對(duì)工作的價(jià)值進(jìn)行分析。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性工資體系（market competitive pay system）代表適合組織經(jīng)營目標(biāo)的薪酬政策。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性工資體系在吸引和留住優(yōu)秀員工有著重要作用。薪

46、酬專業(yè)人員根據(jù)戰(zhàn)略分析的結(jié)果和薪酬調(diào)查來制定。承認(rèn)個(gè)人貢獻(xiàn)：工資結(jié)構(gòu)（pay structures）代表價(jià)值不同的工作的工資差異和承認(rèn)員工不同貢獻(xiàn)的框架。一般通過工資級(jí)別（pay grades）和工資范圍(pay ranges) 的形式來確定4、影響薪酬的關(guān)鍵要素5、薪酬設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵步驟1、工作分析 2、崗位價(jià)值評(píng)估 3、員工能力評(píng)估 4、薪酬調(diào)查與薪酬定位 5、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 6、薪酬的考核發(fā)放1.崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)崗位價(jià)值評(píng)估是針對(duì)崗位、而在職的人員，其基礎(chǔ)上工作分析和崗位描述書多數(shù)企業(yè)一般采用崗位因素評(píng)分的方法。設(shè)立多個(gè)評(píng)價(jià)因素并對(duì)每個(gè)因素的權(quán)重進(jìn)行劃分，每個(gè)因素有相

47、應(yīng)的分?jǐn)?shù)，其總和就反映了崗位的相對(duì)程度。2. 員工評(píng)估與薪酬定位（1）對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，把員工在高位層次中的位置確定下來（2）通過員工能力模型來進(jìn)行評(píng)價(jià)第十章：績(jī)效管理1、什么是績(jī)效管理觀點(diǎn)一：績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的一種體系；觀點(diǎn)二：績(jī)效管理是管理雇員績(jī)效的一種體系；觀點(diǎn)三：績(jī)效管理是把對(duì)組織的管理和對(duì)雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系。 2、績(jī)效管理與人事考核的區(qū)別3、 績(jī)效管理的評(píng)價(jià)主題有哪些？組織層次的評(píng)價(jià)主體：股東；顧客；社會(huì)；政府；員工；組織員工層次的評(píng)價(jià)主體：?jiǎn)T工本人；上司；下屬；同事，顧客4、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的沖突？5、 績(jī)效管理的常用方法，以及這些方法之間的聯(lián)系（一）目標(biāo)管理（MBO

48、）1、它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。2、目標(biāo)管理可以概括為：一個(gè)中心、三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和八項(xiàng)主要工作：一個(gè)中心以目標(biāo)為中心統(tǒng)籌安排工作三個(gè)階段：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查（含總結(jié)）三個(gè)階段 四個(gè)環(huán)節(jié)：確定目標(biāo)、目標(biāo)展開、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)考核八項(xiàng)工作：計(jì)劃階段有三項(xiàng)工作即論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評(píng)結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

49、(Key Performance Indicators, KPI)，通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者

50、行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。（二）全面質(zhì)量管理（TQM）全面質(zhì)量管理在英文中有兩個(gè)對(duì)應(yīng)的詞：Total Quality Control (TQC); Total Quality Management (TQM) ;全面質(zhì)量管理的概念是有美國人提出：TQC的概念是美國通用電器公司質(zhì)量管理部的部長(zhǎng)菲根堡姆（A.V.Feigenbau

51、m）博士于1961年提出。TQM的概念是由美國國防部于1989年提出。全面質(zhì)量管理的實(shí)踐首先發(fā)端于日本。戴明（W. Edwards Deming），朱蘭 (J.M. Juran) 在日本的質(zhì)量管理實(shí)踐。在此基礎(chǔ)上，日本企業(yè)逐漸形成了自己的質(zhì)量管理理念和技術(shù)方法，被稱為Company Wide Quality Control, CWQC)1、核心理念（1）顧客導(dǎo)向 （2）全員參與 （3）管理責(zé)任 （4）測(cè)試不是答案、重視過程管理 （5）內(nèi)在動(dòng)力是最好的 （6）取消成績(jī)等級(jí) （7）持續(xù)改進(jìn)、追求卓越2、戴明環(huán)PDCA。該循環(huán)的特點(diǎn)是把質(zhì)量管理和質(zhì)量改進(jìn)看成是計(jì)劃、執(zhí)行、檢察、處理順序的循環(huán)往復(fù)。后

52、來戴明又將檢查改成研究（Study）。3、QC小組質(zhì)量控制小組：QC小組是在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組。 從QC小組活動(dòng)實(shí)踐來看，它有以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：1 明顯的自主性2 廣泛的群眾性3 高度的民主性4 嚴(yán)密的科學(xué)性QC小組活動(dòng)的宗旨：1 提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性2 改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益3 建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場(chǎng)（三）ISO90001、ISO（International Organization

53、 for Standardization ）國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 。它成立于1947年2月23日。 ISO 宣稱它的宗旨是“在世界上促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化及其相關(guān)活動(dòng)的發(fā)展，以便于商品和服務(wù)的國際交換，在智力、科學(xué)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開展合作。 ISO 現(xiàn)有117個(gè)成員，包括117個(gè)國家和地區(qū)。 ISO的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是每年一次的“全體大會(huì)”，其日常辦事機(jī)構(gòu)是中央秘書處，設(shè)在瑞士的日內(nèi)瓦。中央秘書處現(xiàn)有170名職員，由秘書長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。 ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的全稱為“ISO9000族質(zhì)量管理體系國際標(biāo)準(zhǔn)”，由質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(huì)（TC176）制定 ：1987，1994，2000是在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。2、2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)（1）面向所有的組織，通用性更高（2）結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化，更利用使用（3）采用過程與方法模式，可操作性強(qiáng)（4）減少程序文件的數(shù)量要求（5）強(qiáng)調(diào)顧客滿意是質(zhì)量管理體系的動(dòng)力，尤其重視顧客滿意信息的測(cè)量（6）突出持續(xù)改進(jìn)，并要求加以證實(shí)（7）質(zhì)量管理體系與環(huán)境管理體系相互兼容3、2000版的結(jié)構(gòu)第一部分 核心標(biāo)準(zhǔn)：ISO9000 質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)與術(shù)語；ISO9001 質(zhì)量管理體系要求；ISO9004 質(zhì)量管理體系業(yè)績(jī)改進(jìn)指南；ISO19011 質(zhì)量和環(huán)境管理體系審核指南第二部分 其他標(biāo)準(zhǔn)第三部分 技術(shù)報(bào)告第四部分