1、第七講一、課程簡介本講主要講授了第三部分（管理“事”的含義）中結(jié)構(gòu)、藝術(shù)的相關(guān)概念，重點分析了案例“情人啤酒” 。二、課程目標：說明績效與個人特性和組織環(huán)境之間的關(guān)系掌握結(jié)構(gòu)影響行為的含義理解系統(tǒng)思考的 5 種基本模式了解人性的法則對人力資源管理的意義三、要點提示：成長上限模式、避重就輕模式、目標侵蝕模式、惡性競爭模式、強者越強模式、理性人、情緒人、社會人、經(jīng)濟人四、課程預習：閱讀筆記課程重點課程難點疑難問題 :體會:五、課程學習結(jié)構(gòu)績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)影響行為：不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì) 類似的行為。NotesQ&A案例：情人啤酒”案例描述請看課堂輔助

2、筆記NotesQ&A結(jié)論：1結(jié)構(gòu)影響行為Notes不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。Q&A當產(chǎn)生問題不能達到目標時，通常我們會責怪其他人做錯了什 么。然而，許多問題或危機的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成 的，而不是由于外部的力量和個人的錯誤。這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是指隨著時間的推移，影響人的行為的一 些關(guān)鍵性的互關(guān)系。這種關(guān)系不是存在于人際關(guān)系之中，而是 存在于關(guān)鍵性的變量之間。在情人啤酒”案例中，導致定單和庫存劇烈波動的結(jié)構(gòu)包 括：多層次的產(chǎn)銷鏈、供需之間的時間滯延、不完全的信息、 影響每個人決策的目標、成本、利潤、覺察、恐懼感等。根據(jù)本案例，可以了解所指的結(jié)構(gòu)”是與

3、人有關(guān)系的結(jié)構(gòu)。也就說，每個人都是社會整體結(jié)構(gòu)的一部分。所以人們有能力 改變或參與運作置身其中的結(jié)構(gòu)。2局部思考模式（1）局部思考”模式導致人們看不到自己的行為如何影響其他 人的行為。（2）當問題出現(xiàn)時，人們普遍推脫責任，歸罪于外。（人們難 以認識到自己的行為在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最 后又導致影響自己的不良后果，進而責怪他人）（3）人們在局部思考的條件下，主動積極地解決問題（例如本 案例零售商和批發(fā)商發(fā)出更多的定單），反而使問題趨于 嚴重。（4） 問題是逐漸積累的（如本案例的超量訂購），人們較難認 識到問題的嚴重性，直到情況惡化到無法扭轉(zhuǎn)。NotesQ&A3掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的洞

4、察力事件層次觀點（采取反應式的行為）NotesQ&A行為變化形態(tài)層次觀點（順應變動中的趨勢）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次觀點（改變行為的變化形態(tài)）3掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的洞察力如圖所示：利用不同的觀點解釋復雜的事物具有三個層次。 一般來講，三個層次都起作用，但效果明顯不同。如果以事件層次來解釋事物，必然會采取反應式的立場。 而對事件的解釋最為常見，這也是反應式管理盛行的原因。如果以行為變化形態(tài)層次解釋事物，比較注重觀察較長期 的趨勢，并研究其含義。例如在 情人啤酒”的案例中，利用行 為變化形態(tài)層次觀點的解釋是：產(chǎn)銷系統(tǒng)本質(zhì)上就是不穩(wěn)定的， 制造商距離零售商越遠（離顧客越遠），就越可能產(chǎn)生嚴重危 機。行為變

5、化模式的解釋可以打破短期反應式立場的局限，至 少可以在較長時間內(nèi)順應變動的趨勢。但沒有觸及行為背后的 原因。如果以系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次解釋事物，注重造成行為變化的原因 是什么。結(jié)構(gòu)性的解釋比較罕見，但卻是最強有力和深具創(chuàng)造 性的。NotesQ&A掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的洞察力Notes在本案例中，結(jié)構(gòu)性的解釋必須顯示定單、出貨、庫存等 如何互動，所產(chǎn)生的不穩(wěn)定性與擴大效應，估量延遲交貨對不 同銷售層次的影響，以及可能引起的惡性循環(huán)。Q&A結(jié)構(gòu)性的解釋之所以重要，是因為只有它能夠觸及行為背 后的原因，并進而改進行為的變化形態(tài)。結(jié)構(gòu)影響行為，因此 改變背后的結(jié)構(gòu)，能夠產(chǎn)生不同的行為變化形態(tài)。從這

6、個意義 上來看，結(jié)構(gòu)性解釋具有高度的創(chuàng)造性。由于社會系統(tǒng)結(jié)構(gòu)包 含許多影響人們?nèi)绾巫龀鰶Q策的因素，因此重新考慮和設(shè)計人 們決策的方式與思路，有助于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的改善，從而端正人們 的行為。系統(tǒng)思考的基本模式研究系統(tǒng)思考的基本模式，有助于觀察到個人、組織、結(jié) 構(gòu)的關(guān)鍵所在。各類管理結(jié)構(gòu)問題有其共同性，所有涉及管理 結(jié)構(gòu)的基本模式可以由增強環(huán)路、調(diào)節(jié)環(huán)路和時間滯延組成。1成長上限模式增強環(huán)路是導致事物成長的環(huán)路。事物成長到一定階段總 會遇到各種限制與瓶頸，然而成長之所以停止，并不是由于達 到了真正的極限。這是因為增強環(huán)路雖然導致快速的成長，卻 在某個階段上不知不覺觸動了一個抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，由于 調(diào)

7、節(jié)環(huán)路的作用促使事物的成長減速、停頓、甚至下滑。NotesQ&A成長上限模式的基本結(jié)構(gòu)促進成長的要素成長的情況抑制成長的要素NotesQ&ANotesQ&A我國一些高科技企業(yè)最初由于推出新產(chǎn)品的能力而成長迅 速。當新產(chǎn)品在市場中快速成長，企業(yè)收入隨之大幅度增加， 因而促使研究發(fā)展預算、工程與研究技術(shù)人員等相應增加；最 終導致管理部門和技術(shù)部門日益龐大復雜，難以有效管理。由 于企業(yè)發(fā)展的特定歷史，管理工作通常由一些資深的工程技術(shù) 人員負責，使其用在研究開發(fā)的時間和精力比原來要少，結(jié)果 造成企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的時間延長，新產(chǎn)品推出的能力和速度下降例1圖示新廣品卜 I產(chǎn)品開發(fā)時間一

8、|-乙般譽NotesQ&A資深科技人員的管理能力NotesQ&A例2圖示生產(chǎn)力j晉升機會FNotesQ&A一般公司在規(guī)模小的時候成長迅速，員工有比較好的晉升 機會，士氣較高，有才能的員工較易展露頭角，受到較高的激 勵。但當公司規(guī)模擴大以后，公司成長開始減速（原因可能是 市場開始飽和；或由于某個項目已經(jīng)達到規(guī)模，繼續(xù)投資則邊 際收益遞減，投資者不再有興趣支持其繼續(xù)增長。然而公司成長的緩慢同時意味著晉升機會的減少，資淺人 員之間競爭激烈，公司整個士氣開始下降。NotesQ&A例3一些建立TQC勺公司雖然在實施的初期有一定的進展，但很 難推動下去而導致失敗。其原因是最

9、初的 TQ礪動可以帶來更為 開放的溝通和協(xié)調(diào)，所以開始時較易形成才t廣的熱潮；但當 TQC!動有一定進展 時，會對組織內(nèi)傳統(tǒng)的政治權(quán)力分配格局構(gòu)成極大的威脅。例 如，在美國，工會領(lǐng)袖擔心開放溝通的氛圍將瓦解傳統(tǒng)的勞資 對立關(guān)系，因而破壞工會領(lǐng)袖對員工的影響力，于是暗中壓制 TQ嫡動（如不要被資方操縱，等等）。導致TQ動動難以深入地持續(xù)下去。另一方面，在金字塔型的垂直組織結(jié)構(gòu)的情況下，TQC5動對管理者的權(quán)力也構(gòu)成了一定威脅。雖然一些管理者也參加TQC活動，但只是做表面工夫，他們可能表面上接受員工的建議， 但從不認真考慮和履行。于是 TQ活動難以穩(wěn)定成長，活動熱了 一陣后，便進入衰退期。Note

10、sQ&ANotesQ&A例4(Just in Time)及時交貨系統(tǒng)的運作依賴原料供應商和制造商之間的信用關(guān)系。初期及時交貨系統(tǒng)的運作可使企業(yè)彈性生 產(chǎn)與降低成本，令雙方都有利可圖，因而愿意承諾互相支持。 然而在一段時間之后，原料供應商希望成為獨家供應商以降低 風險，如此一來便使制造商感到威脅。制造商為了確保貨源不 會短缺或中斷，往往向不同的原料供應商發(fā)出多重定單，以確 保原料的供應。因此，動搖了制造商對及時交貨系統(tǒng)的承諾。NotesQ&A生產(chǎn)彈性與成本改善NotesQ&ANotesQ&A其他例子家庭生活與工作之間的沖突：許多家庭問題通常起因于工作繁忙，

11、導致家庭關(guān)系惡化， 使人們回家成為一件痛苦的事情，其結(jié)果是更不關(guān)心家庭生活, 關(guān)系更加惡化。某企業(yè)內(nèi)部的兩種產(chǎn)品為了有限的財務(wù)和管理資源而競爭。 其中一個產(chǎn)品在市場上很快產(chǎn)生效益，因而獲得企業(yè)更多的重 視和投資，而另一個產(chǎn)品所得到的重視和資源越來越少；此時 增強環(huán)路”開始產(chǎn)生作用，第一個產(chǎn)品越來越成功，第二項產(chǎn) 品則陷入困境。成長上限模式的管理方針:試圖去推動成長，而要消除限制成長的因素。(2)杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不在增強環(huán)路。因此要改變系統(tǒng)的 行為，必須辨認和消除限制因素。這可能要求人們采取從未 考慮過的行為和從未注意到的選擇。(3)首先辨認增強環(huán)路及其因素，然后辨認調(diào)節(jié)環(huán)路與限制因素No

12、tesQ&ANotesNotesQ&A避重就輕模式避重就輕模式由兩個調(diào)節(jié)環(huán)路構(gòu)成，兩個環(huán)路都試圖解決 問題。上面的環(huán)路代表快速見效的癥狀解；下面的環(huán)路包含了 時間的滯延，它代表根本的解決方式，但其效果需要較長時間 才會顯示出來。然而它可能是唯一持久見效的解決方式。在避重就輕的結(jié)構(gòu)中，長期依賴癥狀解會產(chǎn)生由于副作用 所形成的增強環(huán)路。一旦出現(xiàn)這種情況，問題則更加難以解決。Q&ANotesQ&A許多企業(yè)由于管理能力不足，經(jīng)常依賴引進外來管理專家 解決管理問題。管理專家雖然可能暫時解決問題，但是不可能 提高本企業(yè)管理人員的能力。外來管理專家不在時，有關(guān)管理問題依然發(fā)生

13、，企業(yè)只好繼續(xù)依賴外來管理專家，以往求助于 外來專家獲得成效的事實，促使企業(yè)更加傾向求助專家；另一 方面，專家也由于不斷介入企業(yè)和了解情況而更有效率。在一 定時間之后，企業(yè)對外來專家的需求更大，費用上升，企業(yè)管 理能力反而下降。例1圖示引進外來管理專家企業(yè)管理問題時間延滯發(fā)展本企業(yè)的管理 者的能力依賴外來專家解決 問題（副作用）傷J 2甲企業(yè)曾經(jīng)是一家以不斷創(chuàng)新而獲得成功的公司，后來因為 擔心喪失市場優(yōu)勢，逐漸以改良現(xiàn)有產(chǎn)品來維持競爭優(yōu)勢，然而 卻因此慢慢失去創(chuàng)新能力，偏離了公司既定的策略和方向。傷J3乙企業(yè)無論何時，只要有一個產(chǎn)品的業(yè)績下降，就做新的廣 告促銷。以廣告解決市場問題的方式漸漸根

14、深蒂固。就連最近幾 年的公司高層管理人員都是從廣告部提升的，這使企業(yè)越來越依 賴廣告而不是創(chuàng)新產(chǎn)品來解決問題。傷M丙企業(yè)開發(fā)了一項具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用來發(fā) 展具有獨特功能的新產(chǎn)品并降低成本，也可以用來替代現(xiàn)有產(chǎn)品 的電路板。企業(yè)銷售人員可以選擇賣給注重該技術(shù)的特性、并在 未來能將該特性充分發(fā)揮、設(shè)計出新產(chǎn)品的專業(yè)客戶（根本解）， 或賣給不在乎該特性、只是用來取代其它電路板的一般客戶（癥 狀解）。在企業(yè)管理階層的壓力下，銷售人員為了完成每季的銷 售目標，將產(chǎn)品賣給任何想要買的客戶（其中一般客戶的比例較 大，而且購買的速度較快）。過了一段時間之后，企業(yè)由于受制 于產(chǎn)品價格與獲利的壓力，

15、未能開發(fā)出忠誠的客戶群。NotesQ&A避重就輕模式的管理方針Notes增強治本的反應與削弱治標的反應。Q&A要增強治本的反應，需要在組織成員中建立一個長期的、 共同的 愿望”。企業(yè)如果不能建立長期不斷創(chuàng)新的愿望，那么 暫時解決短期問題的策略就會取得主導地位。目標侵蝕模式目標侵蝕模式是避重就輕模式的一種派生模式，目標侵蝕也是 避重就輕的后果。只要目標與現(xiàn)狀有差距，管理者就會面對改 善現(xiàn)狀和降低目標兩種壓力。其中持續(xù)使用的短期解決方案會 使一個長期的、根本的目標逐漸降低。丁目，標降低標準產(chǎn)：差距卜二實際情況' 改善狀況的行動時間延滯NotesQ&A例子快J1在一段

16、時間內(nèi)，不斷重復地說類似的話：這個問題好力、,只要我們將績效標準降低一點，就可以暫時應付過去，以后再 嚴格要求，不會有什么問題?！?傷J2一家高科技企業(yè)有一個出色的產(chǎn)品，但是該企業(yè)的生產(chǎn)流 程一直有問題，企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率有下降的趨勢。企業(yè)市 場調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)客戶對延遲的生產(chǎn)進度日益不滿，并正在轉(zhuǎn)向 購買競爭者的產(chǎn)品。而企業(yè)管理者則拿出自己的記錄為其辯護： 我們一貫維持90%勺準時交貨率?！币虼耍撈髽I(yè)在其它方面尋 找產(chǎn)生問題的原因。然而，該企業(yè)每次生產(chǎn)進度落后，就將交 貨期推遲一點（作為解決問題的辦法）。因此，對客戶的交貨 期越拖越長，最終導致企業(yè)市場占有率下降。目標侵蝕模式的管理方針 ：堅

17、持目標和既定的標準、程序4惡性競爭模式許多組織和個人認為要保護自己的利益，必須建立在勝過 競爭對手的基礎(chǔ)上。但這樣會產(chǎn)生一個對立勢頭不斷提高的惡 性競爭：只要一方領(lǐng)先，另一方就會感受到威脅，導致其積極行動，重建自己的優(yōu)勢；一段時間后，這又對另一方產(chǎn)生威脅, 提高其行動白積極程度。一般每一方都認為自己積極的行動是為了防衛(wèi)他方侵犯的 措施；但是雙方的防衛(wèi)行動會逐漸提高到任何一方都不想要的程度。 甲的成果|甲對乙的威脅M間延滯平的活動,J乙對甲的威脅乙的活動時間延滯惡性競爭的例子某企業(yè)開發(fā)出一種設(shè)計巧妙的嬰兒車，輕便與易于攜帶。 產(chǎn)品推出后，深受具有嬰兒家庭的歡迎。這時另一家企業(yè)也推 出類似的產(chǎn)品。

18、幾年之后，第一家企業(yè)為了擊敗競爭對手和擴 大市場占有率，降價20%過了一段時間，第二家企業(yè)發(fā)現(xiàn)銷售 量下降，也相應降低價格。第一家企業(yè)緊接著跟進，進一步降 低價格。第二家企業(yè)的利潤雖然已經(jīng)受到相當大的沖擊，但過 了一段時間后終于又采取了相同的降價行動。幾年之后，兩家 企業(yè)都只是勉強維持盈虧平衡。該種受市場歡迎的產(chǎn)品也由于 惡性競爭，企業(yè)無利可圖而從市場上消失。其它例子廣告戰(zhàn)企業(yè)預算膨脹。如某些單位夸大預算評估，其它單位發(fā)現(xiàn) 了，為了自身利益也夸大預算。學習成績排名次婚姻破裂NotesQ&ANotesQ&ANotesQ&A惡性競爭的管理方針尋求一個雙贏的政策或措施。將競爭

19、對手的目標也納入到 自己的決策變量中。在實際中，一方積極采取和平行動，可使 對方感覺威脅降低，從而扭轉(zhuǎn)不利于雙方的對立勢頭不斷加劇 的情況。NotesQ&A5強者越強模式兩個具有不同利益的組織或個人同時進行某種活動，為了 有限的資源而競爭，表現(xiàn)成績相近。一段時間后，由于其中一 方占有稍多一些的資源而表現(xiàn)好一些，便占有較多的優(yōu)勢去爭 取更多的資源，無意中產(chǎn)生了一個增強環(huán)路，于是表現(xiàn)越來越 好；而另一方則陷入所占資源越來越少，表現(xiàn)也越來越差的反 方向的增強環(huán)路。NotesQ&A甲的援現(xiàn)|給甲的資源JFM甲比乙有較,多的資源： 一.乙的表現(xiàn)|給乙而資源強者超越模式的例子某位領(lǐng)導有兩個

20、表現(xiàn)不錯的下級，他都希望加以提攜。然 而，其中一位因病休息了一個月，該領(lǐng)導因此給了另一位下級 較多的機會。當請病假的下級回單位上班后，這位領(lǐng)導覺得對 不起或有罪惡感而躲避他。相反地，得到較多機會的下級覺得 受到領(lǐng)導的肯定而充滿干勁，因此得到更多的機會。而另一位 下級覺得缺乏安全感，工作效率下降，所得的機會就更少。雖 然最初兩個人的能力不分上下，但由于這位下級被認為能力有 問題而離開了單位。NotesQ&A強者超越模式的管理方針NotesQ&A管理者在決定兩者之間的資源分配時，除了重視成績表現(xiàn) 以外，更應重視整體均衡發(fā)展的上層目標。在某些情況下，可 以消除或減弱兩者使用同一有限資

21、源的競爭關(guān)系，尤其是一些 無意中造成的不良競爭關(guān)系?？蓪⑼毁Y源進行規(guī)劃，以減少 不必要的競爭。藝術(shù)Notes理性人與情緒人 經(jīng)濟人與社會人 管理水中的倒影Q&A理性人和情緒人錯誤的分類：理性人：能運用邏輯推理，重視事實，能推演出純粹客觀結(jié)論 的人情緒人：缺乏理智，蔑視、曲解事實，具有高度偏見的人傳統(tǒng)管理的立場：期望他的下屬都是理性人而不是情緒人：請不要將個人因素帶進問題里去，應只考慮事實請冷靜下來，客觀的考慮這個問題?；诘募僭O(shè)：人們能消除他們的需要、恐懼、意愿、焦慮、 敵意和侵犯等因素對他們的思想和行為的影響, 所以人們能夠或愿意做出這樣的努力NotesQ&A現(xiàn)代行為科學研

22、究的挑戰(zhàn)行為研究工作表明：-人的行為，無論在思想、分析、推理，或與其他人打交道, 總是無法避免受到情緒因素的影響。-人的情緒反應，雖然我們有時候覺察不到，但與人的行為 高度關(guān)聯(lián)。NotesQ&A管理行為與情緒的關(guān)系NotesQ&A情緒的含義情緒是個體受到內(nèi)外在刺激而產(chǎn)生的身心狀態(tài)。該類身心 狀態(tài)包括悲傷、厭惡、憤怒、恐懼等。情緒的表達主要通過面 部表情、肢體語言等。NotesQ&A人的情緒為企業(yè)提供的資產(chǎn)和負債?資產(chǎn)：?所有各項我們高度重視的價值是情緒變量。-人的忠誠、熱情、干勁、承諾、責任感、自信等-人覺察到的激勵-人的知識創(chuàng)造力、藝術(shù)創(chuàng)造力也是涉及情緒因素的過程No

23、tesQ&A?負債：?很多不利的情緒給企業(yè)帶來破壞性的影響：-敵對的情緒、阻抗的情緒、蔑視的情緒、不合作的態(tài)度、 不合實際的觀點-狠毒、自私、不成熟、嫉妒、貪婪、不合理性的行為NotesQ&AIt can buy a House But not a HomeMONEYIt can buy you Sex But not LoveIt can buy a Bed But not SleepIt can buy a Clock But not TimeSo you see money isn't everything.I tell you all this because I am your Friend, and as your Friend I want to takeIt can buy you a Book But not Knowledgeaway yourpain and suffering.It can buy you a Pos