1、任職資格管理體系重建計劃脈山龍的公司業(yè)務(wù)目前主要分成4大產(chǎn)品線，分別為工程、集成、服務(wù)、軟件線。目前,各產(chǎn)品線對各自崗位的評價各不相同，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴大、人員數(shù)量的不斷增長，有必要對公司的崗位體系進行整理、分析、評價等工作，以便適應(yīng)公司的不斷發(fā)展，滿足員工的訴求。基于此，我們在2009年底將公司員工的等位體系歸零，重新打造新的任職資格體系。目前，公司對于任職資格管理體系及崗位定位、分析、評價等相關(guān)制度歸納整理如下:序號制度名稱制度摘要1調(diào)動升遷管理規(guī)定跨等及等內(nèi)晉升提報條件（跨等位晉升提報條件：1、時隔上次升遷6個月以上；2、具有執(zhí)行等位或崗位的工作能力3、兩次（含）以上的晉級記錄。等內(nèi)

2、晉級提報條件：1時隔上次升遷6個月以上；2因績效考核特別優(yōu)異，并明確表現(xiàn)出能力的提升。）2薪酬管理制度薪資調(diào)整：工齡、晉級、晉等調(diào)整需具備條件及要求晉級調(diào)整（等位/、變，等內(nèi)級別上調(diào)）例：某員工三等位，三等位級差為200元，等內(nèi)狀級為200元，調(diào)二級為400元，幅度一次最局不超過二級。晉等調(diào)整（等位晉升）例：某員工三等位，因前期已有兩次以上的晉級記錄且因表現(xiàn)特別優(yōu)異，由三等升至四等，調(diào)整幅度參照調(diào)整后的等位級差最高/、超過二級執(zhí)行，四等級差250,調(diào)二級為500元。3任職資格管理規(guī)定任職資格職務(wù)、職類、職等、職層劃分，技術(shù)及作業(yè)類崗位任職資格要求任職資格管理規(guī)定任職資格職務(wù)、職類、職等、職層劃

3、分表職層職等職務(wù)職類管理類專業(yè)類市場類技木英（集成、工程、軟件）高層11等總裁10等副總裁9等總助、總監(jiān)資深技術(shù)專家中層8等經(jīng)理、分公司總經(jīng)理局級技術(shù)專家7等副經(jīng)理、分公司部門經(jīng)理資深職員資深職員、高級客戶經(jīng)理（一級）一級工程師6等經(jīng)理助理高級職員高級職員、高級客戶經(jīng)理（二級）二級工程師基層5等一級職員一級職員、客戶經(jīng)理（一級）一級技術(shù)員一級技工4等二級職員二級職員、客戶經(jīng)理（二級）二級技術(shù)員二級技工3等三級職員三級職員、客戶經(jīng)理（三級）三級技術(shù)員三級技工2等四級職員四級職員四級技工1等五級職員五級職員五級技工5.2.4職等5.2.4.1 任職資格等級認定時間：部門經(jīng)理在擬招聘人員時，需對人員

4、的任職資格等級先行確定，人力資源部根據(jù)等位資格要求甄選。5.2.4.2 任職等級資格如下表：技術(shù)類崗位任職等級資格表任職資格（職能等級）最低相關(guān)工所需最低應(yīng)具備條件作經(jīng)驗?zāi)陻?shù)學歷資深技術(shù)專家博士:2年本科熟悉市場和技術(shù)發(fā)展趨勢，主管公司重（九等）碩士:5年大投資項目的技術(shù)工作，依據(jù)公司經(jīng)營方針，制定項目開展的計劃，編制項目本科:8年預(yù)算，指導(dǎo)及督導(dǎo)下屬工作，制定相關(guān)的工作標準并進行相應(yīng)考核。局級技術(shù)專豕博士:1年本科熟悉市場和技術(shù)的發(fā)展趨勢，領(lǐng)導(dǎo)公司（八等）碩士:3年新產(chǎn)品研發(fā)計劃內(nèi)的項目組工作，根據(jù)該項目的實際情況制定項目開展的計本科:5年劃和項目預(yù)算，領(lǐng)導(dǎo)和督導(dǎo)下屬工作，制定相關(guān)的工作標準

5、并進行相應(yīng)的考核。一級工程師碩士:2年領(lǐng)個產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計或工藝小組的（七等）本科:3年工作，或根據(jù)市場需要創(chuàng)立新的系統(tǒng)集成技術(shù)組合，能組織、領(lǐng)導(dǎo)項目組內(nèi)人5年員的工作，為組內(nèi)日常工作制定相關(guān)工作標準，能獨自全面處理復(fù)雜（新）項目的開發(fā)設(shè)計。二級工程師碩士:1年能在所從事專業(yè)上熟練處理復(fù)雜（新）（六等）本科:2年項目的全面，作，能對工作上提出有益建議，對定型任務(wù)能作指導(dǎo)，能就工作大專：3年上的問題和其他部門作相應(yīng)的交涉。一級技術(shù)員（五等）本科：1年大專：2年能依照（上級或相關(guān)工作標準的）指示，完成需要高度熟練的作業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)并處理簡單的異常情況。二級技術(shù)員（四等）大專：1年能依照（上級或相關(guān)工作

6、標準的）指示，完成需要一般程序上的定型作業(yè)。三級技術(shù)員（三等）大專：1年在上級或師傅的指導(dǎo)下，完成一些簡單的定型作業(yè)作業(yè)類崗位任職資格等級資格表種類學徒期最低年限進入標準升等最低年限升等條件一類崗位2年經(jīng)部門現(xiàn)場操作考核及格5年能圖度熟練地從事本職工作，能勝任崗位上新地制造方法，能培訓該崗位的學徒工二類崗位年4年三類崗位1年3年凡學歷和工作經(jīng)驗不符合條件的員工需要升遷的，三到七等由“績效薪酬委員會”作裁決，八等及以上由“總裁辦”做出裁決后，實施破格升遷的辦法。從上述資料中，我們可以很明顯的看到，公司在等位、級別、薪酬體系上已經(jīng)有了相關(guān)的制度，我們?nèi)狈Φ氖轻槍?條產(chǎn)品線的所有崗位進行客觀的定位以

7、及相互之間的效價，使制度和實際出現(xiàn)了脫鉤的現(xiàn)象。直接導(dǎo)致的后果就是：1) 員工對自身崗位的職責、權(quán)力、晉升通道、獎懲機制、福利待遇等不是很了解，也不能清楚知道自身工作的價值和意義；2) 崗位和崗位之間沒有建立比較的平臺，工作績效沒有建立統(tǒng)一的評價標準，公司也就缺乏自身的價值觀和用人觀；3) 公司的發(fā)展沒能很好的與員工的貢獻結(jié)合，員工的工作滿意度、忠誠感、歸屬感較低。4) 員工不能準確的規(guī)劃自身的職業(yè)發(fā)展通道，脈山龍成了職業(yè)培訓學校。間接的后果就更多了，例如：各條產(chǎn)品線發(fā)展不均衡、運營的模式?jīng)Q定了公司資源自然向營銷傾斜、技術(shù)的高端和后備力量一直缺乏，公司在各地復(fù)制缺乏核心骨架，擴張速度極慢等等，

8、這里不一一例舉。為更好的解決這個問題，我們必須建立脈山龍的核心價值觀，通過對本部門工作的梳理,完善部門崗位架構(gòu)，訂立符合實際的崗位說明書和工作指引，踏實各個工作流程，促使各條產(chǎn)品線的工作從營銷一售前一實施一服務(wù)各個環(huán)節(jié)都順暢、高效的完成工作任務(wù)，最終保證公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，也必將保證全體員工的預(yù)期收益得到保證。我們想要建立的體系，應(yīng)該也至少要滿足以下條件：1)客觀、公允、可執(zhí)行的崗位說明書和工作指引，這些崗位是經(jīng)過充分討論、協(xié)商一致的結(jié)果，是公司認可的文件體系;2）每個崗位對應(yīng)薪酬體系中的等位和級別，級別僅僅是具體的工資數(shù)額的決定因素之一。等位不僅決定工資數(shù)額，也與福利體系相對應(yīng)，例如：高出一

9、籌的津貼、額外的旅游、培訓、激勵計劃等等，；3）建立、完善系列的公司制度以保證討論的結(jié)果有章可循、有法可依；4）清楚的職業(yè)發(fā)展通道和崗位輪換體系，保證脈山龍員工享有充分的自由選擇工作崗位。補充說明：等位與級別都與獎金（提成）無關(guān)以上工作的完成，需要各部門經(jīng)理能站在公司的層面考慮問題，摒棄部門本位，采用合作的態(tài)度來溝通，原則是：怎樣有利于高效開展工作，就怎樣設(shè)計、改革。如果不能達成一致，只需層層反饋，只要大家的目的是一致的，就肯定會有協(xié)商一致的結(jié)果。當體系建成后，人力資源部將每年不定期、定時收集大家意見，年底統(tǒng)一給出修改意見,以保證體系的與時俱進。為達成這一目標，我們的工作計劃和程序為:序號工作

10、內(nèi)容部門人實施時間階段任務(wù)完成情況1動員宣講大會人力杜禮偉2010年3月26日下午1）各部門經(jīng)理清楚了解流程2）各部門經(jīng)理完全理解本次工作的目的及意義并能按照要求開展工作3）薪酬委員會完全深入理解工作內(nèi)容2成立薪酬委貝會人力杜禮偉2010年3月27日發(fā)文、公示3開展工作分析和工作評價工作各部門各部門經(jīng)理2010年3月28日-2010年4月9日1）完成人力資源部下發(fā)的所有表格2）與本部門員工溝通分析、評價工作內(nèi)容并協(xié)冏一致3）與人力資源部溝通確認完成結(jié)果4各分管領(lǐng)導(dǎo)審核所屬分管部門的工作結(jié)果總裁辦各分管領(lǐng)導(dǎo)2010年4月12日-2010年4月16日1）確認工作評價內(nèi)容的真實性2）結(jié)合公司的發(fā)展，

11、對崗位的定義給出合理化建議3）在確定各自分管部門評價結(jié)果的基礎(chǔ)上，相互討論、印證5各分管領(lǐng)導(dǎo)將審核過的結(jié)果與各自部門經(jīng)理、員工溝通、確認總裁辦各分管領(lǐng)導(dǎo)2010年4月19日-2010年4月23日1）確保員工完全理解崗位要求及責任2）確保各部門經(jīng)理了解目前崗位要求與現(xiàn)有員工的差距6完成任職資格體系的全部文案編寫工作并將現(xiàn)有員工定位人力資源部杜禮偉2010年4月26日-2010年5月14日1）文案呈現(xiàn)并通過審核2）員工定位7宣導(dǎo)人力資源部杜禮偉2010年5月17日-2010年5月28日1）全員大會（分職能、分產(chǎn)品線）宣導(dǎo)2）充分聽取可能存在的不同聲音并記錄8實施、試運行人力資源部杜禮偉2010年5

12、月31日-2010年6月30日在實踐中溝通了解各方信息并記錄工作評價系統(tǒng)任職資格體系的建設(shè)需要先期進行工作分析、工作評價工作，以保證組織和個人對工作崗位有客觀、公正的認知，實現(xiàn)各條產(chǎn)品線的崗位能在同樣的平臺上進行比較，我們借用工作評價工具來開展工作評價工作，希望各級主管認真理解，以便評價工作順利完成。簡單介紹評價工具如下：工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任，相應(yīng)設(shè)計了三套標尺件評價量表,最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。認為，各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何

13、工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認為最一般地可以將之歸結(jié)為三，即技能水平、解決問題能力和風險責任。相應(yīng)地，形成三套用以指導(dǎo)評價的量表。根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成。工作評價系統(tǒng)內(nèi)容簡介工作評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張工作評價指導(dǎo)圖表。第一張表是供技能水平評價用的，見表11。第二張表是用來評定解決問題能力的，見表12。第三張表是用來對職務(wù)責任進行評定的工具，見表13。第四張表是用來對脈山龍各崗位名稱的初步分類和定義，見表14。1、 技能水平技能水平，是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業(yè)務(wù)知識

14、及其相應(yīng)的實際操作技能。具體包含三個層面：有關(guān)科學知識、專門技術(shù)及操作方法，分為基本的、初等業(yè)務(wù)的、中等業(yè)務(wù)的、高等業(yè)務(wù)的、基本專門技術(shù)的、熟練專門技術(shù)的、精通專門技術(shù)的和權(quán)威專門技術(shù)的八個等級；有關(guān)計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅，分為起碼的、有關(guān)的、多樣的、廣博的和全面的五個等級；有關(guān)激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)等人際關(guān)系技巧，分為基本的、重要的和關(guān)鍵的三個等級。這三個成分的每一種組合分值如見表11所示（在填寫時，人力資源部將分值隱去），即為該職位技能水平的相對價值。表中各數(shù)值的相對差異，遵循心理測量學所謂15溢伯分級定律。2、 解決問題能力解決問題能力，是與工作職位要求承擔者對環(huán)境的應(yīng)變

15、力和要處理問題的復(fù)雜度有關(guān)，評價法將之看作是“技能水平”的具體運用，因此以技能水平利用率（%來測量進一步分為兩個層面：環(huán)境因素，按環(huán)境對工作職位承擔者緊松程度或應(yīng)變能力，分為高度常規(guī)的、常規(guī)性的、平常規(guī)性的、標準化的、明確規(guī)定的、廣泛規(guī)定的、一般規(guī)定的和抽象規(guī)定的八個等級；問題難度，按解決問題所須創(chuàng)造性由低到高分為重復(fù)性的、模式化的、中間型的、適應(yīng)性的和無先例的等五個等級。三、風險責任風險責任，是指工作職位承擔者的行動自由度、行為后果影響及職位責任大小。行動自由度是工作職位受指導(dǎo)和控制的程度，分為有規(guī)定的、受控制的、標準化的、一般性規(guī)范的、有指導(dǎo)的、方向性指導(dǎo)的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的和一般性無指引的等九個量級；行為后果影響分為后勤性和咨詢性間接輔助作用，與分攤性和主要性直接影響作用兩大類、四個級別；風險責任分為微小、少量、中級和大量四個等級，并有相應(yīng)的金額范技能水平水平、解決問題能力和風險責任這三個因素，在加總評價分數(shù)時實際上被歸結(jié)為兩個方面：技能水平與解決問題能力的乘積，反映的是一個工作職位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔者所擁有的技能水平(人力資本存量)實際使用后的績效水平；而風險責任則反映的是某工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值，即該工作職位承擔者利用其主觀能動性進行創(chuàng)新所獲得的績效