1、第三章戰(zhàn)略管理參考答案一、單項(xiàng)選擇題1、D2、A3、A4、C5、C6、C7、A8、B9、A10、C二、多項(xiàng)選擇題1、ABODE2、ABCD3、ABC4、ABC5、BCD6、ABC7、ABE8、CD9、ABCD10、BCDE三、判斷題1、對(duì)2、錯(cuò)3、錯(cuò)4、錯(cuò)5、錯(cuò)6、錯(cuò)7、錯(cuò)8、對(duì)9、對(duì)10、對(duì)四、填空題1、計(jì)劃（Plan）計(jì)謀（Ploy）模式（Pattern）定位（Position）觀念（Perpective）2、技術(shù)能力（戰(zhàn)術(shù)能力）人際關(guān)系能力（社會(huì)能力）思維能力（戰(zhàn)略能力）3、成長(zhǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略4、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)性質(zhì)發(fā)展方向5、識(shí)別和發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境客觀依據(jù)6、思維能力戰(zhàn)略能力7、支持戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略8

2、、國(guó)際化戰(zhàn)略9、政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境物質(zhì)技術(shù)環(huán)境地域環(huán)境10、行業(yè)性質(zhì)分析市場(chǎng)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)力量分析五、名詞解釋1、市場(chǎng)集中化戰(zhàn)略：所謂市場(chǎng)集中化戰(zhàn)略，就是將某一特定的顧客群或細(xì)分市場(chǎng)作為企業(yè)服務(wù)的主攻方向，向某一特定的顧客群提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)產(chǎn)品。2、戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是指對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成，戰(zhàn)略對(duì)策的制定和戰(zhàn)略方案實(shí)施的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的活動(dòng)。它大致可分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)階段?；蛑钙髽I(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)

3、動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。3、SWO杳析方法SWO份析（SWOTanalysis）是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，即對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。SWOT分析也可以說(shuō)是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。4、縱向一體化：縱向一體化是指企業(yè)在同一行業(yè)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，后向擴(kuò)大到供應(yīng)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，前向擴(kuò)大至最終產(chǎn)品的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。5、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過(guò)加強(qiáng)服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程的成本控制，最大限度地降低成本，使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的成本，成為成本領(lǐng)先者。六、簡(jiǎn)答題1、在

4、企業(yè)戰(zhàn)略決策過(guò)程中，外部因素和內(nèi)部因素哪一個(gè)更重要參考答案：實(shí)際上，戰(zhàn)略決策是在企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素中尋找到一個(gè)交集，因此，外部因素和內(nèi)部因素同樣重要。企業(yè)在某一方面具有優(yōu)勢(shì)，但這一能力缺乏市場(chǎng)空間，那么這種能力的社會(huì)價(jià)值也無(wú)法得以實(shí)現(xiàn)。另一方面，若外部因素很好，但企業(yè)能力不足，也無(wú)法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。所以說(shuō)，企業(yè)在戰(zhàn)略決策時(shí)，必須同時(shí)考慮內(nèi)部和外部因素。2、為什么說(shuō)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更應(yīng)該理解為價(jià)格領(lǐng)先戰(zhàn)略參考答案：這一概念問(wèn)題涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略行為，因此必須有一個(gè)非常清晰的判斷，成本領(lǐng)先實(shí)際上應(yīng)該是價(jià)格領(lǐng)先，理由有三：真正對(duì)競(jìng)爭(zhēng)起效的是價(jià)格，而不是成本，因?yàn)橄M(fèi)者并不關(guān)心企業(yè)的成本，而是購(gòu)買(mǎi)商

5、品的價(jià)格；成本領(lǐng)先是任何戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不僅價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)需要成本優(yōu)勢(shì)，其它戰(zhàn)略也需要成本上的優(yōu)勢(shì)。如品牌、服務(wù)、技術(shù)性能、質(zhì)量等等差異化戰(zhàn)略，都需要額外的成本與費(fèi)用，如果企業(yè)不具備成本優(yōu)勢(shì)，只能把這種額外的支出轉(zhuǎn)嫁給顧客、員工、供應(yīng)商、股東中的任何一方，而不管轉(zhuǎn)嫁給哪一方，這一戰(zhàn)略都將失效。成本優(yōu)勢(shì)不僅可以體現(xiàn)在價(jià)格上，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還可以體現(xiàn)在其它方面，把成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成為另一種產(chǎn)品內(nèi)容。澄清這一概念內(nèi)涵，對(duì)企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略行為是極為重要的，中國(guó)企業(yè)在海外屢受反傾銷(xiāo)的壁壘，這正是受這一概念誤導(dǎo)的例子。3、用你自己的語(yǔ)言描述戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)。參考答案：戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害，這是從

6、靜態(tài)的角度來(lái)考慮的；另外，戰(zhàn)略管理還需要解決補(bǔ)短的問(wèn)題，即通過(guò)戰(zhàn)略投資（在某一方面長(zhǎng)期地進(jìn)行投入）和企業(yè)的整體運(yùn)作，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這一問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，可以結(jié)合個(gè)人理解來(lái)回答。4、公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略分別解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的什么問(wèn)題參考答案：公司層戰(zhàn)略解決做什么的問(wèn)題，即業(yè)務(wù)組合問(wèn)題。具體而言，它要明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)(是進(jìn)、退還是守的發(fā)展態(tài)勢(shì))、是多元化經(jīng)營(yíng)還是單一經(jīng)營(yíng)、采取什么樣的多元化、業(yè)務(wù)間如何進(jìn)行協(xié)同。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略解決怎么做的問(wèn)題，即通過(guò)什么(價(jià)格還是差異化)來(lái)參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。它要確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略手段、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力等問(wèn)題。職能層戰(zhàn)略解決企業(yè)各職能如何配合實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)

7、略意圖(哲學(xué)、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略)的問(wèn)題。5、企業(yè)可以通過(guò)哪些戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化參考答案：產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略指服務(wù)企業(yè)向市場(chǎng)提供具有特色的服務(wù)產(chǎn)品。差別化戰(zhàn)略同樣具有抵御五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的功能。其贏得顧客靠的是顧客對(duì)服務(wù)品牌的忠誠(chéng)，降低顧客對(duì)其他同類(lèi)服務(wù)產(chǎn)品的敏感性，巧妙地規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要打破顧客忠誠(chéng)所付出的成本，構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。實(shí)施產(chǎn)品差別化的方法主要有：(1)服務(wù)品牌形象樹(shù)立。(2)服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。(3)提供特色服務(wù)等等。七、論述題1、產(chǎn)業(yè)中有哪幾種競(jìng)爭(zhēng)力量這些競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)有什么影響參考答案：一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，不只是在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)

8、者之間的競(jìng)爭(zhēng)、潛在的產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競(jìng)爭(zhēng)、買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)的能力、以及供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。(l)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)分析主要包括以下內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的基本情況。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力?？梢詮囊韵氯齻€(gè)指標(biāo)加以考察：a.相對(duì)于產(chǎn)業(yè)平均水平的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率。b.市場(chǎng)占有率。c.產(chǎn)品獲利能力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展方向。通常來(lái)說(shuō)，在判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向時(shí)，要分析所在產(chǎn)業(yè)退出的難易程度，即退出壁壘高低。下列因素可能妨礙企業(yè)退出某種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：a.資產(chǎn)的專(zhuān)用性。b.推出成本的高低。c.心理因素的影響。d.政府和社會(huì)的限制。影響：這種競(jìng)爭(zhēng)力量是企業(yè)所面對(duì)的最強(qiáng)大的力量，這些競(jìng)爭(zhēng)者根據(jù)自己的一整套

9、規(guī)劃，運(yùn)用各種手段(價(jià)格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等)力圖在市場(chǎng)上占據(jù)有利地位和爭(zhēng)奪更多的消費(fèi)者，對(duì)產(chǎn)業(yè)造成了極大的威脅。(2)潛在的產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者新廠家進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的可能性取決于兩個(gè)方面：現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應(yīng)；由產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定的進(jìn)入難易程度(包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素、產(chǎn)品內(nèi)在差別化特性、先入者優(yōu)勢(shì)這三大方面)。影響：潛在的產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者是產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場(chǎng)地位。新進(jìn)入者加入該產(chǎn)業(yè)，會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來(lái)對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從

10、而可能使得產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的獲利能力下降。(3)對(duì)替代品生產(chǎn)廠家的分析主要包括兩方面內(nèi)容：確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。判斷哪些類(lèi)型的替代品可能對(duì)本產(chǎn)業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成威脅。影響：替代產(chǎn)品實(shí)際上是通過(guò)規(guī)定某個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)可能獲利的最高限價(jià)來(lái)限制該產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和潛在收益。某一產(chǎn)業(yè)有時(shí)常會(huì)與另一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場(chǎng)就會(huì)使本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本產(chǎn)業(yè)的收益。本產(chǎn)業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)，常常需要本產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(dòng)。(4)顧客作為

11、市場(chǎng)上的買(mǎi)方、用戶(hù)在兩個(gè)方面影響著產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)：用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的總需求決定著產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)潛力，從而影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界，屬于市場(chǎng)需求潛力研究的內(nèi)容。需求潛力研究包括以下三方面內(nèi)容：a.總需求研究。b.需求結(jié)構(gòu)研究。c.用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)力研究。不同用戶(hù)的討價(jià)還價(jià)能力會(huì)誘發(fā)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而影響企業(yè)的獲利能力，是有關(guān)用戶(hù)討價(jià)能力的研究。用戶(hù)討價(jià)能力的高低取決于下列因素：a,購(gòu)買(mǎi)量的大小。b.企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)。c.企業(yè)產(chǎn)品在用戶(hù)產(chǎn)品形成中的重要性。d.用戶(hù)后向一體化的可能性。影響：買(mǎi)方可能要求降低購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者們相互競(jìng)爭(zhēng)殘殺，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)下降。

12、(5)供應(yīng)商需要分析的因素：供應(yīng)商所處產(chǎn)業(yè)的集中程度；企業(yè)是否有其他的供貨渠道；尋找替代品的可能性；企業(yè)后向一體化的可能性。影響：供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱，主要取決于供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)狀況以及他們所提供物品的重要性。供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價(jià)格；二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤(rùn)下降。上述五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，從而決定著產(chǎn)業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本產(chǎn)業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。2、試述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程。參考答案：戰(zhàn)略管理是指一系列決策和行動(dòng)，而這些決策和行動(dòng)在企業(yè)實(shí)現(xiàn)日標(biāo)過(guò)程中有助于計(jì)劃的形成和實(shí)施。戰(zhàn)略管理

13、以將來(lái)為導(dǎo)向，需要長(zhǎng)期投入精力。將戰(zhàn)略管理視為一個(gè)完整的系統(tǒng)活動(dòng)過(guò)程，有助于理解戰(zhàn)略管理的全面性和指導(dǎo)性特征，也有助于將戰(zhàn)略的制定和實(shí)施恰當(dāng)?shù)芈?lián)系起來(lái)，以戰(zhàn)略作為紐帶，將企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)有機(jī)地聯(lián)系為一個(gè)整體。戰(zhàn)略管理過(guò)程大體上可以被分為“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實(shí)施和控制”三個(gè)部分。(l)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析階段的任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場(chǎng)“位置”和發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)確定未來(lái)應(yīng)該達(dá)到的市場(chǎng)“位置”。具體工作內(nèi)容包括：確定或重申企業(yè)的使命，決定企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景。分析企業(yè)所處外部環(huán)境的特征和變化趨勢(shì)，特別是環(huán)境為企業(yè)生存和發(fā)展提供的有利機(jī)會(huì)，以及對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展造成的威脅，從而找出在特定環(huán)境下企業(yè)取得戰(zhàn)略性

14、成功所必須具備的要素。評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部能力，根據(jù)企業(yè)的資源配備潛力和企業(yè)具備的核心專(zhuān)長(zhǎng)(那些能形成企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并被市場(chǎng)認(rèn)可是有價(jià)值的，因而能成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源的職能活動(dòng)方面)，來(lái)決定企業(yè)相對(duì)于關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而找出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)以上分析所得出的外部成功要素和內(nèi)部企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力兩類(lèi)來(lái)決定企業(yè)在本次戰(zhàn)略期間有關(guān)戰(zhàn)略性關(guān)鍵事件的排序，作為該戰(zhàn)略的目標(biāo)。(2)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇階段的主要工作包括：根據(jù)戰(zhàn)略分析階段確定的，制定能同時(shí)符合“企業(yè)使命”、“環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅”和“優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)”三方面要求的若干戰(zhàn)略方案。 根據(jù)預(yù)先確定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和分析模型，對(duì)各戰(zhàn)略方案進(jìn)行仔細(xì)的分析評(píng)價(jià)

15、，找出各自的價(jià)值部分和資源約束方面，并從中做出選擇。 決定戰(zhàn)略方案所需的資源量，根據(jù)戰(zhàn)略性關(guān)鍵事件的要求，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行分配。 制定有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的政策和計(jì)劃，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制定相應(yīng)的具體目的和實(shí)現(xiàn)目的的方法。(3)戰(zhàn)略實(shí)施和控制戰(zhàn)略實(shí)施階段的任務(wù)是為戰(zhàn)略的具體實(shí)施安排組織條件，并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或是根據(jù)戰(zhàn)略平衡狀態(tài)的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。主要有以下工作內(nèi)容：根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的指揮和溝通關(guān)系。新戰(zhàn)略的實(shí)施必然會(huì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，其影響主要表現(xiàn)在或是改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，或是改變了企業(yè)工作重心。前者意味著企業(yè)關(guān)鍵活動(dòng)內(nèi)容的

16、改變，例如企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域從制造電器產(chǎn)品改變?yōu)橹圃祀娮赢a(chǎn)品。在出現(xiàn)此類(lèi)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變時(shí)，企業(yè)的活動(dòng)類(lèi)型和各類(lèi)組織關(guān)系的變化，勢(shì)必引起組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的改變和各類(lèi)組織關(guān)系的變化。后者將使原組織結(jié)構(gòu)中各部分對(duì)組織的重要性程度發(fā)生變化，例如企業(yè)從強(qiáng)調(diào)出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)對(duì)用戶(hù)服務(wù)，也會(huì)引起某些工作部分對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的重要性提高，某些部分的重要性相對(duì)降低，還有一些部分的活動(dòng)可以由企業(yè)自己更改為從其他企業(yè)買(mǎi)入等變化。這些變化都會(huì)提出改變組織設(shè)計(jì)的要求。建立或調(diào)整企業(yè)的各項(xiàng)管理系統(tǒng)，使之與戰(zhàn)略實(shí)施要求相一致。需要根據(jù)戰(zhàn)略的改變而調(diào)整的管理系統(tǒng)主要有控制系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)三個(gè)?？刂葡到y(tǒng)的任務(wù)既包括對(duì)戰(zhàn)略

17、實(shí)施各階段效果的追蹤和評(píng)價(jià)，還包括對(duì)非預(yù)計(jì)環(huán)境的意識(shí)和相應(yīng)的反應(yīng)性行動(dòng)，以及必要的戰(zhàn)略變革。人力資源管理系統(tǒng)的作用表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方而，人力資源管理系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求決定人力資源規(guī)劃和人員的安排和使用，將戰(zhàn)略任務(wù)逐步分解、落實(shí)到具體的工作小組和人員，使組織內(nèi)的每一個(gè)人都能成為推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的積極和主動(dòng)的力量，也使企業(yè)的人力資源狀態(tài)能適合于戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。另一方而，企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀對(duì)某些戰(zhàn)略的采用有所限制，制約了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的范圍和戰(zhàn)略實(shí)施的程度。同時(shí)，戰(zhàn)略的實(shí)施和發(fā)展所顯示的企業(yè)未來(lái)狀況也為企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的合理化和企業(yè)人員的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提示了方向，人力資源管理系統(tǒng)需要根據(jù)這一方向?qū)ΜF(xiàn)有人員

18、和人力資源管理政策進(jìn)行調(diào)整和變革，以保證企業(yè)人力資源的發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展相一致。信息系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略管理的作用首先表現(xiàn)在信息的充分、正確和及時(shí)程度，這決定了企業(yè)戰(zhàn)略分析和選擇的質(zhì)量。其次，信息系統(tǒng)為戰(zhàn)略的分解和各層次戰(zhàn)略的銜接提供了依據(jù)和分析信息，使戰(zhàn)略及相應(yīng)資源的分配能符合企業(yè)內(nèi)部的能力特征。再次，信息系統(tǒng)為戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程和在這一過(guò)程中環(huán)境變化的情況提供了信息，使企業(yè)能及時(shí)掌握戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略目標(biāo)及要求之間的吻合程度，了解戰(zhàn)略日標(biāo)與環(huán)境發(fā)展和變化的程度，以決定是繼續(xù)實(shí)施原計(jì)劃的戰(zhàn)略，還是對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，或是立即停止戰(zhàn)略的實(shí)施?？傊?，各類(lèi)管理系統(tǒng)的完善程度和效率制約了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，因而決定了企

19、業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)際效果。八、案例分析案例一、通過(guò)此案例論述一體化戰(zhàn)略的類(lèi)型、一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施方法。(1)青島啤酒的收購(gòu)戰(zhàn)略是典型的橫向一體化的案例。一體化戰(zhàn)略主要有三種：前向一體化戰(zhàn)略。這是企業(yè)常采用的戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值鏈上的前面環(huán)節(jié)對(duì)它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時(shí)，它就會(huì)加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實(shí)施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂(lè)公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂(lè)銷(xiāo)售量的不僅僅是零售商和最終消費(fèi)者，分銷(xiāo)商也起了很大作用時(shí)，它就開(kāi)始不斷地收購(gòu)國(guó)內(nèi)外分銷(xiāo)商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷(xiāo)售效率。越來(lái)越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷(xiāo)隊(duì)伍直接銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。采用特許經(jīng)營(yíng)的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷(xiāo)自己的

20、產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。 后向一體化戰(zhàn)略，指獲得供貨方的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制。制造商和銷(xiāo)售商都可能采取這種戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈兌夹枰獜墓┴浄降玫皆牧匣蛏唐贰．?dāng)企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿(mǎn)足企業(yè)需要時(shí)，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。一些大型企業(yè)一度試圖通過(guò)增加供貨方數(shù)量來(lái)提高自己的討價(jià)還價(jià)能力，穩(wěn)定供貨來(lái)源；現(xiàn)在它們?cè)谌蚋?jìng)爭(zhēng)中開(kāi)始減少供貨方數(shù)量，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)它們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)要求，加強(qiáng)對(duì)它們的控制。例如，摩托羅拉公司曾有10000家供應(yīng)商，現(xiàn)在只有3000家。這也是一體化的重要表現(xiàn)。 橫向一體化戰(zhàn)略，指獲得同行(競(jìng)爭(zhēng)者)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的

21、控制?，F(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略舉措。企業(yè)通過(guò)橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。當(dāng)許多企業(yè)對(duì)自己同時(shí)經(jīng)營(yíng)許多不相干業(yè)務(wù)的能力表示懷疑時(shí)，它們就開(kāi)始謀求與競(jìng)爭(zhēng)者的合并，或擴(kuò)大自己的同類(lèi)業(yè)務(wù)能力?？梢?jiàn)，從對(duì)一體化對(duì)象的完全所有、部分所有、到長(zhǎng)期合并，都屬于一體化的范疇。前向一體化和后向一體化又被統(tǒng)稱(chēng)為縱向一體化。案例中的青島啤酒集團(tuán)采取的一體化類(lèi)型為橫向一體化。 2)一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)前向一體化戰(zhàn)略a.企業(yè)現(xiàn)在利用的銷(xiāo)售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要。b.可利用的高質(zhì)量銷(xiāo)售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。c.企業(yè)具備銷(xiāo)售自己產(chǎn)品所需

22、要的資金和人力資源，可以是剝離富余人員的替代。d.當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)。這是由于通過(guò)前向一體化，企業(yè)可以更好地預(yù)見(jiàn)對(duì)自己產(chǎn)品的需求。e.現(xiàn)在利用的經(jīng)銷(xiāo)商或零售商有較高的利潤(rùn)。這意味著通過(guò)前向一體化，企業(yè)可以在銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤(rùn)，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。后向一體化戰(zhàn)略a.企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)零件、部件、組裝件或原材料的需求。b.供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多。c.企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。d.價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過(guò)后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價(jià)格。e.現(xiàn)在利用的供應(yīng)商

23、利潤(rùn)豐厚。這意味著它所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。f.企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。橫向一體化戰(zhàn)略a.在不會(huì)被政府指控為有很大的削弱競(jìng)爭(zhēng)傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。b.企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。C.規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。d.企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。e.競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者是因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售量下降而經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對(duì)其進(jìn)行兼并。(3)不論是橫向一體化，還是縱向一體化，在實(shí)施時(shí)都需要遵從以下幾點(diǎn)：采取低成本擴(kuò)張的策略青島啤酒對(duì)希望加盟的中小企業(yè)并非來(lái)者不拒。它對(duì)目標(biāo)企業(yè)要進(jìn)行嚴(yán)格考

24、察，條件相當(dāng)苛刻，門(mén)檻非常高。只有那些有人才、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢(shì)，負(fù)債率不很高，只要注入很少的資金，再加上青島啤酒的管理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列。系統(tǒng)地投入資源，使新入盟企業(yè)成為真正的企業(yè)一員青島啤酒在兼并一個(gè)企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時(shí)，注入必要的啟動(dòng)資金，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，全面監(jiān)控財(cái)務(wù)運(yùn)作；派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān)，負(fù)責(zé)引進(jìn)青島啤酒的先進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導(dǎo)入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新的管理理念。充分利用原有企業(yè)的人力資源青島啤酒對(duì)被兼并企業(yè)只派去財(cái)務(wù)總監(jiān)、設(shè)備總監(jiān)和行政總監(jiān)負(fù)責(zé)前期工作，啟動(dòng)后，則基本由原班人馬負(fù)責(zé)，給他們以充分的信任。重視本企業(yè)文化與被兼并企業(yè)文化的融合青島啤酒認(rèn)識(shí)到不同的企業(yè)文化的差異，在把青島啤酒文化灌輸?shù)綄?duì)方企業(yè)的同時(shí)，也平等地對(duì)對(duì)方的優(yōu)秀企業(yè)文化進(jìn)行認(rèn)