1、第三篇企業(yè)結(jié)構(gòu)篇【模塊 1】組織結(jié)構(gòu)（ 2012 年教材第五章，P86-92 ）【 2010 年簡(jiǎn)答題、 2010 年單選題、 2009 年多選題】組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。組織結(jié)構(gòu)的七個(gè)主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)/ 控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（一） 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)1. 企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃（若有）由中心人員完成，該

2、中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。2. 這一結(jié)構(gòu)類型的 彈性較小并缺乏專業(yè)分工 ，其成功主要依賴于 該中心人員的個(gè)人能力。3. 這種簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)。在這種結(jié)構(gòu)中，幾乎沒(méi)有工作描述并且每個(gè)人都參與正在進(jìn)行的任務(wù)。為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)將該結(jié)構(gòu)朝著職能制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。（二） 職能制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)將職權(quán)和責(zé)任分派給專門(mén)單元的管理者。這是一個(gè)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（ 1）能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類型的（ 1）對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題；（ 2）可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部

3、門(mén)而與（ 2）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能；（ 3）職能間發(fā)生沖突、 各自為政， 而不是（ 3）任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；得到提高；（ 4）等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制（ 4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。會(huì)放慢反應(yīng)速度。（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)逐步成長(zhǎng)有多個(gè)產(chǎn)品線之后，或者由于消費(fèi)者市場(chǎng)迅速擴(kuò)張企業(yè)必須進(jìn)行跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)的協(xié)調(diào)活動(dòng)就變得比較困難，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。1. 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)

4、的結(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域（可將城市劃分成銷售區(qū)域）或國(guó)家區(qū)域。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（ 1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好（ 1）管理成本的重復(fù)。更快的地區(qū)決策。（ 2）難以處理跨區(qū)域的大客戶（ 2）建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用。的事務(wù)。（ 3）有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖2. 產(chǎn)品 / 品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（ 1）產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。（ 2）產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。（ 3）該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。如果將

5、某項(xiàng)工作按產(chǎn)品線劃分，則單一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就負(fù)責(zé)與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所有方面。產(chǎn)品事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)（ 1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以（ 1）各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。通過(guò)事業(yè)部 / 產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合。（ 2）各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理（ 2）各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就成本的重疊和浪費(fèi)。是說(shuō)，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)（ 3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則施產(chǎn)品差異化。難以協(xié)調(diào)， 高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體（ 3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。觀念。在進(jìn)行產(chǎn)品事業(yè)部制的同時(shí)， 實(shí)行品牌事業(yè)部制也變得很有必要。在保留職能事業(yè)部

6、制的基礎(chǔ)上，品牌經(jīng)理還負(fù)責(zé)進(jìn)行品牌營(yíng)銷，而這會(huì)涉及到各個(gè)職能。品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類似的優(yōu)缺點(diǎn)。 具體來(lái)說(shuō)，會(huì)增加管理成本和管理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性；處理不同的品牌部門(mén)與單一的生產(chǎn)部門(mén)之間的關(guān)系會(huì)變得尤為困難。產(chǎn)品 / 品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖3. 客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門(mén)和銷售工作相關(guān)， 批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶，或者將不同類型的市場(chǎng)按照客戶進(jìn)行劃分。4. M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門(mén)結(jié)構(gòu)）（ 1）通過(guò)產(chǎn)品線的增加，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)張，上述結(jié)構(gòu)將不再適用。在這一階段，具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用 M型結(jié)構(gòu)。（ 2）M型結(jié)

7、構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（ 1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。（ 2）由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的（ 1）便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。企業(yè)資源， 因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生（ 2）首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦。減輕，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)（ 3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置。的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生（ 3）職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并沖突。在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派。轉(zhuǎn)移價(jià)格是指一個(gè)事業(yè)部就其向另一（ 4）能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部

8、事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價(jià)格。的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。銷售事業(yè)部通常希望收取稍高的轉(zhuǎn)移價(jià)格來(lái)增加利潤(rùn)，而購(gòu)買事業(yè)部則希望支付稍低的價(jià)格來(lái)降低成本。M型組織結(jié)構(gòu)圖（四） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（ SBU）1. 企業(yè)的成長(zhǎng)最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。圖 5 5 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（ 1）降低了企業(yè)總部的控制跨度。企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)（1）多了一個(gè)垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品務(wù)單位而無(wú)須控制多個(gè)事業(yè)部。層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。（ 2）控制幅度

9、的降低也減輕了總部的信（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源息過(guò)度情況。會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失（ 3）使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。（ 4）易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效（五） 矩陣制組織結(jié)構(gòu)1. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題而設(shè)計(jì)的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。這樣，員工就擁有了兩個(gè)直接上級(jí)，其中一名上級(jí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，而另一名負(fù)責(zé)職能活動(dòng)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖2. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)就是充分利用企業(yè)中專門(mén)技術(shù)的結(jié)合，矩陣制組織結(jié)構(gòu)將個(gè)人或單元橫向歸類為小組，并

10、由小組處理正在進(jìn)行的戰(zhàn)略事務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。這一混合制結(jié)構(gòu)在保持 職能制結(jié)構(gòu)和 M型結(jié)構(gòu) 的優(yōu)點(diǎn)方面作出了嘗試。4. 矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（ 1）項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，從（ 1）可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能而激發(fā)其成功的動(dòng)力。工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。（ 2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)（ 2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免 職能型結(jié)構(gòu)對(duì)（ 3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足。且管

11、理者可能會(huì)覺(jué)得另一名管理者將爭(zhēng)奪（ 3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感。直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策。（ 4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成（ 4）實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)能和專門(mén)技術(shù)的相互交融。長(zhǎng)。（ 5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。（六） H 型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè) / 控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）1. 當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時(shí)，可能會(huì)實(shí)施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面上，這時(shí)企業(yè)就會(huì)成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格。（ 1）控股企業(yè)可以是對(duì)某家企業(yè)進(jìn)行

12、永久投資的企業(yè)，主要負(fù)責(zé)購(gòu)買和出售業(yè)務(wù)。（ 2）在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實(shí)際上就是一家投資企業(yè)。（ 3）控股企業(yè)只是擁有各種單獨(dú)的、無(wú)聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對(duì)這些企業(yè)實(shí)施較小的控制或不實(shí)施控制；（ 4）控股企業(yè)是一家自身?yè)碛凶灾鹘?jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單位組合的企業(yè)。雖然這些業(yè)務(wù)單位組合屬于母企業(yè)的一部分，但是他們都獨(dú)立經(jīng)營(yíng)并可能保留其原本的企業(yè)名稱。母企業(yè)的作用僅限于作出購(gòu)買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與平他們的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。2. 控股組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（ 1）中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。（ 2）控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開(kāi)來(lái)的一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)就是其業(yè)務(wù)單元的自主性， 尤其是業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略決策的自主性。（

13、 3）企業(yè)無(wú)須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；而業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，并且在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益。（ 4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資。（七）多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（參見(jiàn)第二篇的內(nèi)容）【模塊 2】企業(yè)設(shè)計(jì)（ 2012 年教材第五章，P93-94 ）組織設(shè)計(jì)，是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實(shí)施的方法。集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計(jì)允許在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)采用不同的方法。（一） 集權(quán)型對(duì)分權(quán)型1. 集權(quán)型結(jié)構(gòu)（ 1）在集權(quán)型結(jié)構(gòu)下，企業(yè)擁有多級(jí)管理層，并將決策權(quán)分配

14、給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。（ 2）產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)，而專業(yè)化就意味著收益和節(jié)約。然而，當(dāng)企業(yè)變得較為重要、產(chǎn)品線數(shù)量過(guò)多或者專業(yè)化并非企業(yè)的重要資產(chǎn)時(shí)，集權(quán)型結(jié)構(gòu)的效果就略為遜色了。集權(quán)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范；能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策;有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；比較適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。2. 分權(quán)型結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求；決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，

15、其職業(yè)發(fā)展有限。（ 1）分權(quán)型結(jié)構(gòu)下，企業(yè)包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí)，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出 扁平型 結(jié)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都具有其自身的職能資源?？毓善髽I(yè)型結(jié)構(gòu) 就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，其中每個(gè)業(yè)務(wù)單元都是一家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)在企業(yè)的成長(zhǎng)方面更為靈活。（ 2）分權(quán)型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)減少了信息負(fù)載；提高了企業(yè)反應(yīng)能力；為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。近年來(lái)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)多傾向于分權(quán)和員工授權(quán)程度更大的結(jié)構(gòu)，而不太采用獨(dú)裁型和集權(quán)型結(jié)構(gòu)。（二） 環(huán)境對(duì)企業(yè)設(shè)計(jì)的影響目前已發(fā)展出兩種相對(duì)立的企業(yè)形式：機(jī)械式企業(yè)和有機(jī)式企業(yè)。機(jī)械式企業(yè)有機(jī)式企業(yè)設(shè)計(jì)自動(dòng)調(diào)節(jié)層

16、次控制原則適用 穩(wěn)定的環(huán)境， 其中并不將變化的管理視有機(jī)式系統(tǒng)能更好地對(duì)變化作出反應(yīng)。當(dāng)企業(yè)的技術(shù)、市場(chǎng)定位或任務(wù)進(jìn)入快速變化階段情況 作重要因素。時(shí)，推薦企業(yè)采用這一系統(tǒng)。（ 1）技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的、（ 1）將人力視為待管理的資源；如同最為重要的資源；機(jī)器的組成部件一樣， 每個(gè)人的職責(zé)都（ 2）以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決有嚴(yán)格精確的限定；問(wèn)題的常用方法；（ 2）具有許多規(guī)則和規(guī)定；（ 3）高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志（ 3）激勵(lì)技術(shù)多來(lái)自外部；的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來(lái)強(qiáng)化主要 （ 4）非常重視企業(yè)層級(jí)的能力，并發(fā)企業(yè)文化；特點(diǎn) 展忠誠(chéng)和服從；（ 4）強(qiáng)調(diào)

17、工作成果、企業(yè)的生存和成長(zhǎng)高于（ 5）高度集權(quán)化和規(guī)范化；忠誠(chéng)和服從；（ 6）主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)（ 5）管理風(fēng)格為參與性管理法；具有選擇性；（ 6）組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)；（ 7）通過(guò)正式的授權(quán)和影響來(lái)實(shí)施權(quán)（ 7）有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定力。性；（ 8）通過(guò)專門(mén)技術(shù)來(lái)實(shí)施權(quán)力。當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)可以從一種系統(tǒng)較好地轉(zhuǎn)為采用另一種系統(tǒng)，并且一些企業(yè)還能同時(shí)采用兩種系統(tǒng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的響應(yīng)【模塊 3】 組織構(gòu)型（ 2012 年教材第五章，P96）【 2009 年單選題】為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機(jī)制的結(jié)合。明茨伯格討論了六種構(gòu)型，這六

18、種構(gòu)型廣泛地涵蓋了已討論的組合以及組織所面臨的環(huán)境、工作類型和任務(wù)復(fù)雜性等。組織構(gòu)型組織構(gòu)型相關(guān)解讀它與創(chuàng)業(yè)型組織相對(duì)應(yīng)。戰(zhàn)略頂點(diǎn)可能由小型企業(yè)中單一業(yè)主經(jīng)理人構(gòu)成，該業(yè)主經(jīng)理人直接控制作業(yè)核心，而其他職能都降到最低。簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)（ Simple Structure）這種結(jié)構(gòu)較少存在或不存在中間層，并且也不存在技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員。通過(guò)直接監(jiān)督實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)這一事實(shí)說(shuō)明這種結(jié)構(gòu)具有靈活性，并且適于處理動(dòng)態(tài)環(huán)境。它是一種以戰(zhàn)略頂點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，因此機(jī)械機(jī)械型企業(yè) （Machine型企業(yè)依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。它更強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度， 并由機(jī)械化的運(yùn)營(yíng)流程來(lái)管理企業(yè)內(nèi)Bureaucracy ）部的所有活動(dòng)

19、。這意味著機(jī)械型企業(yè)對(duì)變化作出快速反應(yīng)是不可行的，并且這種結(jié)構(gòu)最適于簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境。專業(yè)型企業(yè)（Professional這種組織結(jié)構(gòu)依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢(shì)。采用這一類型結(jié)構(gòu)的組織通常擁有許多專業(yè)資質(zhì)較高的Bureaucracy）員工。其特點(diǎn)是具有有力的中間層， 在中間層大量的中層管理者部門(mén)型結(jié)構(gòu)（Divisionalised負(fù)責(zé)具有一定自主性的部門(mén)。Structure ）根據(jù)部門(mén)的自主程度， 管理層能夠使戰(zhàn)略頂點(diǎn)對(duì)部門(mén)的干涉最小化。是指一種復(fù)雜無(wú)序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并靈活型企業(yè)（ Adhocracy且核心活動(dòng)由項(xiàng)目小組執(zhí)行。Bureaucracy）這種結(jié)構(gòu)適用于復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境，而不

20、適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價(jià)值為使命型企業(yè)（Missionary基礎(chǔ)。Bureaucracy）對(duì)行為規(guī)范的堅(jiān)定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織可能只能夠在簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功第四篇變革篇【模塊 1】戰(zhàn)略失效 （ 2012 年教材第六章，P123）1. 戰(zhàn)略失效，指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因很多，主要有以下幾點(diǎn)：（ 1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（ 2）戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（ 3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存

21、在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；（ 4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（ 5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；（ 6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。2. 按照時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。（ 1）在戰(zhàn)略實(shí)施初期，一方面，由于新戰(zhàn)略還沒(méi)有被全體員工理解和接受；另一方面，戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。（ 2）晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后，原先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來(lái)越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來(lái)越糟，從而使失效率大

22、為提高。（ 3）在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，偶然會(huì)因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效?！灸K 2】戰(zhàn)略變革（ 2012 年教材第六章，P137-140 ）【 2011 年單選題、 2010 年簡(jiǎn)答題】（一） 戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)一般來(lái)說(shuō)， 戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇 ，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過(guò)遲變革的代價(jià)。1. 提前性變革這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。在這種情況下，管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。2. 反應(yīng)性變革在這種情況下， 企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)。3. 危機(jī)性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，

23、企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。（二）變革類型參見(jiàn)第一篇的相關(guān)模型（三） 變革過(guò)程1. 變革的三個(gè)階段。人類行為的變革可以分為三個(gè)階段：解體、變革、重新鞏固（ 1）解體階段。解體階段是整個(gè)過(guò)程中最困難的階段。在這個(gè)過(guò)程中，主要有以下四項(xiàng)要求：有一個(gè)導(dǎo)火索；有人來(lái)挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有的行為模式的負(fù)面影響；外部人的介入；權(quán)力結(jié)構(gòu)的輪換。如果變革的需要對(duì)于個(gè)人或團(tuán)體的生存而言是緊迫的、明確的和必要的，將大大加快舊行為模式的解體。反之，對(duì)程序的變革可能會(huì)難以推廣。（ 2）變革階段。鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)體把新的創(chuàng)意體現(xiàn)在工作中。（ 3）重新鞏固階段。這

24、是最后的階段，即鞏固或加固新的行為?？梢允褂梅e極的加固，如贊美及獎(jiǎng)勵(lì)，或消極的加固，即對(duì)于偏離進(jìn)行制裁。這種變革管理方法即變革三步法。（四）戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí)1. 變革模式的支持者變革模式的支持者認(rèn)為個(gè)人或團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。中級(jí)和低級(jí)的管理人員是變革的接受者，是由他們來(lái)執(zhí)行新的方法。然而，他們本身也是變革代理人，有著各自的責(zé)任領(lǐng)域。他們必須保證某個(gè)部分的變革過(guò)程的成功實(shí)施。2. 抵制變革變革會(huì)面臨如下障礙：（ 1）文化障礙。結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累積效果。這些都是變革的障礙。（ 2）私人障礙。習(xí)慣，因?yàn)楣ぷ鞯牧?xí)慣是很難改變的，新的不熟悉的工作方式通常讓人感覺(jué)不舒服。安全也不可避免地受

25、到威脅；變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大；對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)；選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽(tīng)什么和忽略什么來(lái)判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。3. 克服變革的阻力在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。1. 變革的節(jié)奏。 （ 1）變革越是循序漸進(jìn)， 就越有更多的時(shí)間來(lái)提出問(wèn)題， 提供保證并進(jìn)行管制。如果得到個(gè)人的關(guān)注和支持，將降低對(duì)于變革的計(jì)劃和立即實(shí)施階段的阻力。（ 2）如果這種變革是激進(jìn)的就會(huì)導(dǎo)致一種撤退反應(yīng)，從而被看作是一種威脅，并可能在變革被合并后表現(xiàn)

26、出來(lái)，如怨恨感增強(qiáng)。2. 變革的管理方式。（ 1）鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話是有效控制抵制的方法 , 這可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序。壓制抵制只能將抵制轉(zhuǎn)為地下，變成謠言并轉(zhuǎn)化為敵對(duì)狀態(tài)。（ 2）管理層應(yīng)告知員工變革的原因、變革的預(yù)期結(jié)果和可能的后果。（ 3）管理層為員工提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對(duì)變革的抵制情緒。（ 4）鼓勵(lì)個(gè)人參與。3. 變革的范圍。應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的范圍。大轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)巨大的不安全感和較多的刺激?！灸K 3】企業(yè)倒閉的不同類型及其原因（ 2012 年教材第十一章，P290-293 ）【教師提示】 戰(zhàn)略失效的極端表現(xiàn)就是企業(yè)倒閉，因此對(duì)于企業(yè)倒閉的不同類型

27、及其原因應(yīng)當(dāng)掌握。常見(jiàn)的企業(yè)倒閉類型包括：不成功的創(chuàng)業(yè)公司、增長(zhǎng)雄心過(guò)大的企業(yè)、極端迅速擴(kuò)張的企業(yè)和對(duì)環(huán)境變化漠不關(guān)心的企業(yè)等。第一種企業(yè)倒閉程序描述了不成功的創(chuàng)業(yè)公司的惡化，這類創(chuàng)業(yè)公司由一個(gè)具有嚴(yán)重缺陷，且相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足的管理團(tuán)隊(duì)所領(lǐng)導(dǎo)。第二種程序揭示了雄心勃勃的并處于成長(zhǎng)過(guò)程中的企業(yè)的倒閉程序。這類公司在經(jīng)過(guò)失敗的投資后，缺乏足夠的財(cái)務(wù)手段來(lái)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方式以適應(yīng)環(huán)境的變化從而避免破產(chǎn)。第三種倒閉程序描述了具有炫目的增長(zhǎng)速度的公司的倒閉過(guò)程，這類公司被過(guò)度自信的管理團(tuán)隊(duì)所領(lǐng)導(dǎo)，這類公司的管理團(tuán)隊(duì)通常缺乏有關(guān)公司財(cái)務(wù)狀況的切合實(shí)際的看法。最后，第四種，即在組建過(guò)程中缺乏熱情的企業(yè)的倒閉程序，

28、描述了這類公司逐漸惡化的過(guò)程。這類公司的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)與不斷變化的外部環(huán)境失去了聯(lián)系。企業(yè)倒閉的類型及原因?qū)Ρ缺聿煌愋偷归]的原因以及具體描述（ 1）公司管理者缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)典型的初始缺陷。（ 2）由缺乏經(jīng)驗(yàn)引起的三個(gè)負(fù)面信號(hào)：大量的資本支出、低的銷售水平以及被低估的費(fèi)用 。不成功的創(chuàng)業(yè)（3）利益相關(guān)者的反應(yīng)在很大程度上加速了公司的倒閉進(jìn)程。公司啟動(dòng)資本短缺的創(chuàng)業(yè)公司不可能改變公司的經(jīng)營(yíng)方式。管理者管理方法不得當(dāng)，管理者不能對(duì)低盈利的原因進(jìn)行評(píng)估，也沒(méi)有能力發(fā)展一套更加合理的組織政策，即使有足夠的啟動(dòng)資金，這些公司仍然很有可能進(jìn)入清算。（ 1）公司可能會(huì)隨著經(jīng)營(yíng)的惡化遭遇增長(zhǎng)率

29、的下降并最終破產(chǎn)倒閉。這類公司通常擁有一個(gè) 較弱的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 。（ 2）這些領(lǐng)導(dǎo)者都是風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好者。這種類型倒閉的最初缺陷是管理者對(duì)公司產(chǎn)品的需求過(guò)度高估， 過(guò)度高估是這種類型的倒閉的特征。過(guò)度高估是增長(zhǎng)雄心過(guò)大過(guò)度樂(lè)觀主義和錯(cuò)誤信息的后果。的公司（ 3）公司缺乏內(nèi)部融資方式，銀行不愿在不增加抵押品的前提下擴(kuò)大對(duì)公司的信貸支持。公司管理者無(wú)法有效地改變和改善經(jīng)營(yíng)方式。（4）雖然公司 盈利能力不斷提高，但該公司的流動(dòng)性和償付能力仍然非常有限。（ 1）起初 擴(kuò)張戰(zhàn)略是成功 的，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)符合預(yù)期，公司被認(rèn)可為是行業(yè)內(nèi)最具發(fā)展前途的公司之一。極端迅速擴(kuò)張（2）管理人員被勝利沖昏了頭腦，并陷入了極具危險(xiǎn)

30、性的盲目樂(lè)觀。資本的公司支出和財(cái)務(wù)杠桿同步上升， 管理層和組織結(jié)構(gòu) 幾乎始終保持不變。這將不可避免地引起控制力的減弱。（ 3）由于極端的樂(lè)觀和不符合實(shí)際情況的理解，負(fù)面信號(hào)被忽略。這些負(fù)面信號(hào)包括高估的銷售額、大量產(chǎn)能過(guò)剩以及高估的費(fèi)用。負(fù)面信號(hào)還經(jīng)常被解釋為外部因素的結(jié)果，它們被認(rèn)為只是暫時(shí)的。（ 4）過(guò)度樂(lè)觀倒閉程序的時(shí)間長(zhǎng)度取決于管理者恢復(fù)公司狀況的雄心以及公司與其利益相關(guān)者之間的協(xié)作，但是，公司最終的處境已經(jīng)相當(dāng)惡劣以至于無(wú)力回天。缺乏靈活性的管理者和企業(yè)家一直相信在過(guò)去取得過(guò)成功的戰(zhàn)略。由于對(duì)成熟的、沒(méi)有變化的漠不關(guān)心，他們沒(méi)有意識(shí)到環(huán)境的逐漸改變。迅速增長(zhǎng)的公當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)環(huán)境的變化

31、作出了反應(yīng)時(shí)，對(duì)變化漠不關(guān)心的公司便失去了司戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)?！灸K 4】企業(yè)倒閉風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施（2012 年教材第十一章，P297-302 ）【 2010、 2009 年單選題， 2010 年綜合題】一、企業(yè)放棄戰(zhàn)略企業(yè)在必要時(shí)采取放棄戰(zhàn)略。二、 管理層收購(gòu)管理層收購(gòu) （Management buyout ， MBO）：一組管理者收購(gòu)了受其管理的公司定義的實(shí)際控制權(quán)和實(shí)質(zhì)的所有權(quán)，并設(shè)立獨(dú)立的公司。管理層收購(gòu)可分為管理層購(gòu)出、杠桿收購(gòu)、雇員收購(gòu)、管理層購(gòu)入和分拆。管理層購(gòu)出是指公司的行政管理層購(gòu)買現(xiàn)在由公司持有的業(yè)（ MBO）務(wù)。管理者可能為此項(xiàng)購(gòu)買活動(dòng)提供大多數(shù)資金杠桿收購(gòu)是指購(gòu)買價(jià)超出管理者的資

32、金來(lái)源，而且此次收購(gòu)（ leveraged buyout）的大多數(shù)資金是由其他投資人提供的分類雇員收購(gòu)與管理層購(gòu)出及杠桿收購(gòu)相類似，不同之處在于所（ employee buyout）有的雇員將取得新公司的股份管理層購(gòu)入（managementbuy-in ）是指公司外部的一組管理者收購(gòu)業(yè)務(wù)分拆與管理層收購(gòu)相類似，不同之處是母公司繼續(xù)享有（ spin-out）被分拆業(yè)務(wù)的股份（ 1）如果子公司發(fā)生虧損，則將其出售給管理層將會(huì)取得比清算和關(guān)閉公司成對(duì)于實(shí)施本更多的資金。處置的公（ 2）已知收購(gòu)方愿意保住雇員的工作，比關(guān)閉公司更能起到宣傳作用。司的好處（ 3）由現(xiàn)有管理層收購(gòu)公司，否則其將可能落入競(jìng)爭(zhēng)

33、對(duì)手的手中。（ 1）保住他們自己的工作。他們可能未來(lái)在公司享有重大的權(quán)益。對(duì)管理層（ 2）收購(gòu)比白手起家節(jié)省時(shí)間而且管理層熟識(shí)被收購(gòu)公司的情況。的好處（ 3）管理層能夠執(zhí)行他們自己的決策，不再需要取得總部的批準(zhǔn)。資金來(lái)源：（ 1）管理層團(tuán)隊(duì)自己出資。為管理層（ 2）若干機(jī)構(gòu)專門(mén)為管理層收購(gòu)提供資金，包括清算銀行、 養(yǎng)老基金和保險(xiǎn)公融資司、商業(yè)銀行、專門(mén)機(jī)構(gòu)，以及政府機(jī)構(gòu)?？紤]的條件：融資方式、期限、機(jī)構(gòu)的參與程度、持續(xù)支持、財(cái)團(tuán)、需要管理層團(tuán)隊(duì)提供的資金投入和需要一份商業(yè)計(jì)劃及其他來(lái)源的資金。（二） 管理層購(gòu)入管理層購(gòu)入是指外部管理者購(gòu)買公司的控股權(quán)。（ 1）管理層購(gòu)入的好處：在當(dāng)前的公司管理

34、不善，需要替換現(xiàn)有管理層時(shí)，外部管理層購(gòu)入能產(chǎn)生特別明顯的效果。高效的管理者能夠迅速承擔(dān)起新的責(zé)任。（ 2）管理層購(gòu)入不利之處：新管理層試圖實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)方式時(shí)會(huì)遭到雇員抵制。新管理層可能要把注意力集中在公司的短期獲利能力上，而這可能會(huì)損害公司的長(zhǎng)期發(fā)展。三、 資本再調(diào)配企業(yè)可選擇一系列不同的資本再調(diào)配方式，其中包括債務(wù)重組及業(yè)務(wù)重組。（一）債務(wù)重組實(shí)施債務(wù)重組方案的目的有很多。企業(yè)可選擇一系列不同的重組方式，而選擇哪一種，取決于企業(yè)是有償債能力還是有破產(chǎn)的危險(xiǎn)，這兩者是債務(wù)重組的常見(jiàn)原因。1. 債務(wù)重組的原則一般應(yīng)遵循的程序是核銷已經(jīng)損失或是無(wú)法收回的資產(chǎn)及損益賬戶上的借方余額。對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重估

35、價(jià)，以確定其對(duì)于企業(yè)的當(dāng)前價(jià)值。確定企業(yè)在不繼續(xù)融資的情況下是否能夠繼續(xù)交易，或者如果需要進(jìn)行繼續(xù)融資，確定所需的金額、形式以及可提供融資的人士。企業(yè)按照需要注銷債務(wù)的規(guī)模以及所需融資的金額，確定合理的方式，在為公司提供資金的各方間分散注銷的影響。2. 債務(wù)重組的方案（重點(diǎn)掌握）采取重組方案的企業(yè)可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，也可能是處于財(cái)務(wù)困難的公司。這兩種方案的界限并不清晰。（ 1）有償債能力的公司可采用多種重組方式，包括債務(wù)轉(zhuǎn)股份、股份轉(zhuǎn)債務(wù)、一種股份轉(zhuǎn)為另一種股份，以及一項(xiàng)債務(wù)轉(zhuǎn)成另一項(xiàng)債務(wù)等。原因有二： 一是可轉(zhuǎn)換債券的持有人自動(dòng)行使權(quán)利；二是公司無(wú)法償還債務(wù)轉(zhuǎn)股份一般的債務(wù)而要求債權(quán)人將債

36、轉(zhuǎn)股。這通常是指優(yōu)先股轉(zhuǎn)成某種形式的債權(quán)。（ 1）根據(jù)企業(yè)所得稅法，對(duì)優(yōu)先股股東支付的是股利，因此，在股份轉(zhuǎn)債務(wù)計(jì)算應(yīng)稅利潤(rùn)時(shí)，不得扣除。（ 2）優(yōu)先股轉(zhuǎn)成債券將使資本減少。最常見(jiàn)的是將優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股。從一種股份轉(zhuǎn)成為使股份對(duì)投資人的吸引力增強(qiáng)，公司會(huì)將股份細(xì)分成更小的單位，或另一種股份將股份轉(zhuǎn)成股票。這樣的方式，可以改善借款的安全性、靈活性或降低成本。將債務(wù)轉(zhuǎn)成長(zhǎng)期貸款，能保障資金來(lái)源的安全。從一種債務(wù)轉(zhuǎn)成這種方式比安排更多永久性的股本籌資，更能提高靈活性。另一種債務(wù)如果公司借款已達(dá)到償還能力的界限， 應(yīng)減少借款， 并通過(guò)利用其它融資來(lái)源，改善靈活性。（ 2）處于財(cái)務(wù)困難的公司為了避免進(jìn)入清算同時(shí)留出制定恢復(fù)計(jì)劃余地， 通?？刹捎玫姆椒òü咀栽竷攤才牛?CVA）及管理命令。 （相當(dāng)于我國(guó)破產(chǎn)法中的和解和重整，參考經(jīng)濟(jì)法教材中的內(nèi)容）公司與債權(quán)人之間達(dá)成的具有法律約束力的協(xié)議?？赡馨ㄓ脫p益賬戶上的借方余額沖銷股東資本及債權(quán)人資本，從而影響債權(quán)人的權(quán)利。公司自愿償債安這種安排的目的是確保債權(quán)人的回報(bào)最大化。排 （CVA）這種安排對(duì)于 因