1、豐田公司與精益生產(chǎn)介紹豐田公司與精益生產(chǎn)介紹弗瑞德投資管理咨詢有限公司弗瑞德投資管理咨詢有限公司程建軍編制程建軍編制在天津一汽參觀學(xué)習(xí)在天津一汽參觀學(xué)習(xí)日本豐田汽車簡介日本豐田汽車簡介1、1937年8月28日在日本成立，是世界著名的汽車生產(chǎn)企業(yè)。注冊資金3970億日元,營業(yè)額23萬9,480億日元(截止到2007年3月),在世界各地擁有3 0萬名員工。 2、豐田的新事業(yè)立足于汽車的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個階段所積累的技術(shù)和經(jīng)驗?！皬钠嚦霭l(fā)”，在這個堅定的信念指引下，豐田提出“確立繼汽車之后、面向21世紀的新興產(chǎn)業(yè)”的目標，并正為創(chuàng)造更豐富多彩的未來，積極開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。3、在

2、豐田，除了汽車和汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)之外，還有住宅、信息通訊、智能交通系統(tǒng)(ITS)、電子商務(wù)(GAZOO)、海洋、生物綠化工程、金融等事業(yè)。本公司繼續(xù)積極挑戰(zhàn)和開拓“汽車事業(yè)更高層次的發(fā)展”和“確立汽車以外的骨干事業(yè)”等目標。豐田風(fēng)險投資基金豐田的歷史簡介豐田的歷史簡介1867豐田佐吉誕生豐田佐吉誕生1924豐田佐吉發(fā)明在不停止機器的狀態(tài)下可自動換梭的豐田佐吉發(fā)明在不停止機器的狀態(tài)下可自動換梭的G型自動織機型自動織機1929將自動織機的專利轉(zhuǎn)讓給英國公司將自動織機的專利轉(zhuǎn)讓給英國公司1930豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動機豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動機1933在豐田自動織機制作所內(nèi)設(shè)立汽車

3、部在豐田自動織機制作所內(nèi)設(shè)立汽車部1936豐田豐田AA型轎車問世型轎車問世1937豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金1,200萬日元）萬日元）1938舉母工廠（現(xiàn)在的總公司工廠）建成投產(chǎn)舉母工廠（現(xiàn)在的總公司工廠）建成投產(chǎn)1950經(jīng)營危機（勞資爭議以及精減員工）成立豐田汽車銷經(jīng)營危機（勞資爭議以及精減員工）成立豐田汽車銷售公司售公司1951開始推行開始推行“積極思考、提出改善建議積極思考、提出改善建議”的制度的制度豐田的歷史簡介豐田的歷史簡介1867豐田佐吉誕生豐田佐吉誕生1924豐田佐吉發(fā)明在不停止機器的狀態(tài)下可自動換梭的豐田佐吉發(fā)明在不停止機器的狀態(tài)下可自動換梭的G型

4、自動織機型自動織機1929將自動織機的專利轉(zhuǎn)讓給英國公司將自動織機的專利轉(zhuǎn)讓給英國公司1930豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動機豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動機1933在豐田自動織機制作所內(nèi)設(shè)立汽車部在豐田自動織機制作所內(nèi)設(shè)立汽車部1936豐田豐田AA型轎車問世型轎車問世1937豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金1,200萬日元）萬日元）19381950舉母工廠（現(xiàn)在的總公司工廠）建成投產(chǎn)舉母工廠（現(xiàn)在的總公司工廠）建成投產(chǎn)朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，美軍朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，美軍46億美元的巨額訂貨，豐田迅速億美元的巨額訂貨，豐田迅速發(fā)展起來。發(fā)展起來。1951開始推行開始推行“積極思

5、考、提出改善建議積極思考、提出改善建議”的制度的制度豐田的歷史及在中國的發(fā)展簡介豐田的歷史及在中國的發(fā)展簡介1972豐田邀請中國汽車工業(yè)代表團訪日；豐田邀請中國汽車工業(yè)代表團訪日； 1974豐田與日野、大發(fā)等豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成豐田集團；家公司組成豐田集團； 1982豐田汽車工業(yè)公司與豐田汽車銷售公司合并為豐田汽豐田汽車工業(yè)公司與豐田汽車銷售公司合并為豐田汽車公司車公司；1999日本國內(nèi)累計汽車產(chǎn)量達到日本國內(nèi)累計汽車產(chǎn)量達到1億輛億輛；1933中國四川汽車有限公司建成投產(chǎn)，生產(chǎn)考斯特、霸王中國四川汽車有限公司建成投產(chǎn)，生產(chǎn)考斯特、霸王 2002中國天津一汽豐田有限公司建成投產(chǎn)中國

6、天津一汽豐田有限公司建成投產(chǎn) 2004中國廣州豐田汽車有限公司成立中國廣州豐田汽車有限公司成立 豐田經(jīng)營理念豐田經(jīng)營理念 一粒沙中見世界，一朵花里見天堂一粒沙中見世界，一朵花里見天堂 1. TOYOTA WAY 的兩大支柱：“智慧與改善”和“尊重人性” 2. TOYOTA WAY 包含的方面： 一、挑戰(zhàn) （Challenge) 二、改善 （Kaizen) 三、現(xiàn)地現(xiàn)物 （Genchi Genbutsu) 四、尊重 （Respect) 五、團隊合作 （Teamwork)豐田家族撐權(quán)人豐田家族撐權(quán)人1、豐田佐吉（創(chuàng)始人）2、豐田利三朗：（后改名為豐田利三郎） 1937年任第一任的豐田汽車公司總裁；

7、3、豐田喜一郎：（創(chuàng)辦人）豐田第二任總裁；所倡導(dǎo)的“JUST IN TIME”；4、豐田英二：豐田第四任總裁，提倡開展“動腦筋提建議運動”；豐田佐吉豐田喜一郎豐田英二豐田領(lǐng)軍人物豐田領(lǐng)軍人物5、大野耐一：曾任豐田副總裁，一手創(chuàng)造了超越福特生產(chǎn)方式的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他構(gòu)建了新式的經(jīng)營思想，并以此指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實踐，被稱為“日本復(fù)活之父日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父生產(chǎn)管理教父”。他是從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的實踐管理學(xué)宗師，在世界管理學(xué)界與以理論見長的彼得-德魯克各樹一幟，并駕齊驅(qū)；6、豐田章一郎：豐田喜一郎 的兒子，豐田公司第五任總裁，在堂叔英二的悉心培養(yǎng)下，成長為業(yè)界叱咤風(fēng)云的人物,1990 年，

8、豐田擊敗通用，躍居世界第一。7、豐田達郎：是豐田喜一郎的次子，也是豐田現(xiàn)任副總裁；8、豐田章郎:豐田家族第四代長孫，2009年執(zhí)掌豐田集團。大野耐一豐田章一郎豐田章郎天津一汽豐田公司有限公司簡介天津一汽豐田公司有限公司簡介1、天津一汽豐田汽車有限公司的前身是成立于2000年6月的天津豐田汽車有限公司。2002年8月，一汽集團與豐田汽車公司在北京人民大會堂簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議 。2、第二工廠2005年3月21日正式投產(chǎn)，公司在工廠建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)能提高和質(zhì)量控制等方面都取得了長足的發(fā)展。第三工廠毗鄰第二工廠，于2007年5月28日正式投產(chǎn)。第三工廠的建成投產(chǎn)標志著一汽與豐田的戰(zhàn)略合作又步入一個新

9、的階段。 3、2008年5月13日，“第四期十五萬輛擴建項目”的啟動儀式舉行，此次新擴建項目的奠基標志著天津汽車工業(yè)即將邁向新的發(fā)展高度 天津一汽豐田公司有限公司簡介天津一汽豐田公司有限公司簡介第三工廠鳥瞰圖天津一汽豐田公司第二工廠鳥瞰圖天津一汽豐田公司有限公司簡介天津一汽豐田公司有限公司簡介 天津一汽豐田連續(xù)幾年取得了產(chǎn)量提高、快速發(fā)展的良好勢頭。作為天津市汽車產(chǎn)業(yè)鏈的重要龍頭之一，天津一汽豐田直接和間接地帶動了許多相關(guān)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。 2003年被授予了天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)百強企業(yè)第二名、天津市百強企業(yè)第21名、中國機械行業(yè)500強企業(yè)第40名等榮譽稱號。 2004年經(jīng)營規(guī)模進入天津市“百強

10、企業(yè)”的前10名。 2005年經(jīng)注規(guī)模已進入天津市企業(yè)前10名。 2006年進入“中國機械行業(yè)500強企業(yè)”第17名并獲得天津市“百強企業(yè)”第6名榮譽稱號； 2007年獲得中國機械行業(yè)500強企業(yè)第10名，榮獲天津企業(yè)100強第6名，并獲得天津市開發(fā)區(qū)管委會頒發(fā)的“社會責(zé)任貢獻獎”。累計產(chǎn)銷超過75萬輛，累計銷售收入1114億元，累計上繳稅金超過135億元?！?天津豐田公司組織結(jié)構(gòu)天津豐田公司組織結(jié)構(gòu)一汽豐田的社會貢獻一汽豐田的社會貢獻豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化(JIT，Just-i

11、n_time)和自動化為支柱，以改善活動為基礎(chǔ)。 1、變終點”為“起點”的準時制生產(chǎn) ， “準時制”被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。 準時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數(shù)量供給各工序。 傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是前道工序不知道后道工序何時需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉庫的結(jié)果。豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式 為了達到“準時”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因為最后一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達生產(chǎn)計劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時間，裝配線則可以按計劃到前道

12、工序領(lǐng)取各種零部件。 這樣就使制造工序從后到前倒過來進行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準時的要求，并且能將管理工時減少到最低限度。而“流程卡”則充當了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。 豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式2、帶“人”旁的自動化 人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機器進行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時，機器能夠判斷和停車，而一般人說的“自動”僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機器前反倒要設(shè)一個監(jiān)視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機器自動進行加工，而更重要的是，當發(fā)生異常情況時

13、，機器能夠感覺到并能自動停車。 看板管理（一）看板管理（一）3、一“卡”了然的看板生產(chǎn) 這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計劃表、運輸計劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場，很難做到“恰好準時”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產(chǎn)線上誰都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時間、方法、程序以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目了然?？窗骞芾恚ㄒ唬┛窗骞芾恚ㄒ唬?、一“卡”了然的看板生產(chǎn)： 二是作為“目視管理”的工具?！傲鞒炭ā笔峭瑢嵨镆黄鹆鲃?/p>

14、的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標準作業(yè)”的情況。從而達到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細的規(guī)定。 一個流一個流一個流生產(chǎn)，即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態(tài)，是一種工序間在制品向零挑戰(zhàn)的生產(chǎn)管理方式。按加工順序排列設(shè)備按加工順序排列設(shè)備 按工藝順序布置生產(chǎn)設(shè)備-消除搬運的浪費 在一些工廠中經(jīng)?？梢钥吹?，不同工序的加工設(shè)備之間的距離非常遠，加工過程中產(chǎn)生的中間產(chǎn)品需要花費較多時間和人力才能搬運到下一

15、道工序，這樣的現(xiàn)象被稱為孤島設(shè)備?！耙粋€流”生產(chǎn)要求放棄按設(shè)備類型排列的布局，而是按照加工順序來排列生產(chǎn)設(shè)備，避免孤島設(shè)備現(xiàn)象的出現(xiàn)，盡可能使設(shè)備的布置流水線化，真正做到只有“一個流”。 節(jié)拍作業(yè)節(jié)拍作業(yè)“一個流”生產(chǎn)還要求各道工序嚴格按照一定的節(jié)拍進行生產(chǎn)。節(jié)拍作業(yè)節(jié)拍作業(yè)節(jié)拍燈節(jié)拍燈節(jié)拍控制系統(tǒng)節(jié)拍控制系統(tǒng)節(jié)拍看板節(jié)拍看板如果各道工序的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，將會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓和停滯，無法形成“一個流”。因此，應(yīng)該設(shè)法讓生產(chǎn)慢的設(shè)備快起來，生產(chǎn)快的設(shè)備適當減慢速度，每一道工序都按節(jié)拍進行生產(chǎn)，從而使整個生產(chǎn)過程順暢。 站立式走動作業(yè)站立式走動作業(yè) 走動作業(yè)。-多制程作業(yè),便于發(fā)現(xiàn)問題 在很多工廠的生

16、產(chǎn)現(xiàn)場都可以看到，工人們幾乎都坐著工作，他們的很多動作都屬于浪費。從JIT的角度來講，為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有可能需要一個人同時操作兩個或多個設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。 培養(yǎng)多能工培養(yǎng)多能工 使用小型便宜的設(shè)備使用小型便宜的設(shè)備 多能工-一人多崗制 少人化-有彈性的組織 輔助人員-做非標準的工作 團隊協(xié)作-榮辱與共 在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中，工人通常只會操作一種設(shè)備。當A設(shè)備的生產(chǎn)能力很強而B設(shè)備的生產(chǎn)能力較弱時，很容易造成A設(shè)備的操作工人空閑而B設(shè)備的操作工人過于繁忙，從而導(dǎo)致生產(chǎn)不均衡。因此，“一個流”生產(chǎn)要求工人能夠操作多臺生產(chǎn)設(shè)備，通過培養(yǎng)

17、多能工來均衡整個生產(chǎn)節(jié)拍。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的增加或減少。 生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備“U，形布置，形布置 如果將生產(chǎn)設(shè)備一字擺開，工人從第一臺設(shè)備到最后一臺設(shè)備就需要走動很遠的距離，從而造成嚴重的人力浪費。因此，“一個流”生產(chǎn)要求將生產(chǎn)設(shè)備按照“U”字型來排列，從入口到出口形成一個完整的“U”型，這樣就可以大量的減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動，減少時間和搬運的浪費，增加生產(chǎn)效率。 作業(yè)標準化作業(yè)標準化作業(yè)標準化-改善的前提 作業(yè)的標準化就是要求每一個崗位、每一道工序都有一份指導(dǎo)指導(dǎo)書，然后檢查員工是否按照作業(yè)指導(dǎo)書的要求工作，這樣就能強制員工嚴格按照既定的生產(chǎn)節(jié)拍進行生產(chǎn)。如果作業(yè)沒

18、有標準化，那么生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間就得不到控制，無法控制生產(chǎn)節(jié)拍，更無法保證形成“一個流”。 多制程的生產(chǎn)方式多制程的生產(chǎn)方式 零庫存零庫存 精益生產(chǎn)是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存達到極精益生產(chǎn)是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存達到極小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此而開發(fā)了包括小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此而開發(fā)了包括“看板看板”在內(nèi)的在內(nèi)的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨具特色的生一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。產(chǎn)經(jīng)營體系。 八大浪費八大浪費消除八大浪費： 企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。 動作浪費動作浪費動作浪費動作浪

19、費內(nèi)部用戶內(nèi)部用戶實現(xiàn)一個流生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要么停掉生產(chǎn)線，要么強行把有缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個流要求每一道工序嚴格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。其含義是： 每一道工序是前道工序的用戶 每一道工序是后道工序的供貨商 每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品 每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品 每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序 遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴格按工藝操作規(guī)范進行生產(chǎn)。 5“S”管理管理3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)： 二是作為“目視管理”的工具?！傲鞒炭ā笔峭瑢嵨镆黄鹆鲃拥?，所以

20、一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標準作業(yè)”的情況。從而達到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細的規(guī)定。 生產(chǎn)準備流程生產(chǎn)準備流程3P一分種換模法一分種換模法SMED快速換產(chǎn)快速換產(chǎn)一張紙報告及無紙化辦公一張紙報告及無紙化辦公TPM豐田安全生產(chǎn)方式豐田安全生產(chǎn)方式； K（kiken）：危險）：危險Y（yochi）：預(yù)知）：預(yù)知 T（training）：訓(xùn)練）：訓(xùn)練人：提高對危險的感受性、人：提高對危險的感受性、 問題解決的意愿；問題解決的意愿；環(huán)境：對職場、作業(yè)自主的發(fā)現(xiàn)、

21、環(huán)境：對職場、作業(yè)自主的發(fā)現(xiàn)、 把握、解決潛在的危險把握、解決潛在的危險預(yù)知預(yù)知 訓(xùn)練訓(xùn)練危險危險員工成長之路員工成長之路 -培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系 導(dǎo)入教育導(dǎo)入教育現(xiàn)場研修現(xiàn)場研修社內(nèi)語言培訓(xùn)社內(nèi)語言培訓(xùn)社外語言培訓(xùn)社外語言培訓(xùn)部門新人教育部門新人教育每年兩次的社外相關(guān)教育每年兩次的社外相關(guān)教育日本研修機會日本研修機會專門職教育專門職教育導(dǎo)入教育導(dǎo)入教育T/M教育教育現(xiàn)場安全教育現(xiàn)場安全教育T/L教育教育社內(nèi)語言培訓(xùn)社內(nèi)語言培訓(xùn)G/L教育教育日本研修機會日本研修機會員工研修員工研修員工研修員工研修創(chuàng)意功夫創(chuàng)意功夫創(chuàng)意功夫創(chuàng)意功夫 創(chuàng)意工夫起源于美國福特汽車公司，1951年豐田汽車公司豐田英二和齊藤

22、尚到訪美國，對福特公司利用創(chuàng)意工夫來激發(fā)員工改善意識的做法非常感興趣，于是回到日本在豐田汽車公司也開始推行創(chuàng)意功夫。截止到07年3月，豐田汽車公司累計創(chuàng)意工夫件數(shù)為3763萬件。 創(chuàng)意工夫提案制度具體是指員工對自己的工作進行降低成本、提高效率、增強安全等對公司有利的改善，并用固定的表格將改善完的內(nèi)容記錄下來接受評審，根據(jù)評審的結(jié)果獲得相應(yīng)獎勵的制度?，F(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物/改善改善現(xiàn)現(xiàn) 場場 改改 善善反復(fù)問反復(fù)問5個為什么個為什么 你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉(zhuǎn)動了，你就要問： (1) “為什么機器停了？” “因為超負荷，保險絲斷了?！?

23、(2) “為什么超負荷了呢？” “因為軸承部分的潤滑不夠?！?(3) “為什么潤滑不夠？” “因為潤滑泵吸不上油來?！?(4) “為什么吸不上油來呢？” “因為油泵軸磨損，松動了。” (5) “為什么磨損了呢？” “因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。” 自問自答這五個“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。 這構(gòu)成了豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神。豐田公司現(xiàn)場七大浪費改善豐田公司現(xiàn)場七大浪費改善一、庫存浪費；二、過渡生產(chǎn)（制造過多或過早浪費）；三、品質(zhì)缺陷（不良品浪費）；四、運輸（搬運浪費）；五、處理（加工浪費）；六、動作浪費；七、等待浪費 。豐田公司管

24、理七大浪費改善豐田公司管理七大浪費改善一、管理要素不能得到有效利用的閑置浪費；二、缺乏凝聚力的協(xié)調(diào)浪費；三、 “低效”造成的效率浪費；四、 無“理”造成的管理成本浪費；五、 按個人意愿行事造成的無序浪費；六、 缺乏責(zé)任心和主動精神的等待；七、 敷衍了事的應(yīng)付浪費。干凈整潔的車間干凈整潔的車間員工工作中途休息員工工作中途休息準時化生產(chǎn)準時化生產(chǎn)-物流配送物流配送標準作業(yè)表標準作業(yè)表標準作業(yè)表的三個要素:1、周期時間（一個工件或一輛汽車的作業(yè)時間；2、作業(yè)順序；3、標準手持（即標準存活量：是指能夠讓標準作業(yè)順利進行的最少的中間在制品數(shù)量）豐田工人標準化作業(yè)豐田工人標準化作業(yè)工人在看作業(yè)指示書工人在看作業(yè)指示書看板管理一看板管理一看板管理二看板管理二豐車的生產(chǎn)車間豐車的生產(chǎn)車間反復(fù)問五個為什么？你對一個現(xiàn)象提出過五個你對一個現(xiàn)象提出過五個“為什么為什么”嗎？說起來容易，做起來可就難嗎？說起來容易，做起來可就難了。了。比如說，假定機器開不動了，你就要問：比如說，假定機器開不動了，你就要問：（1）為什么機器停了？因為負荷過大，保險絲斷了。）為什么機器停了？因為負荷過大，保險絲斷了。（2）為什么會負荷過大？因為軸承部分不夠潤滑。）為什么會