1、企業(yè)戰(zhàn)略管理桂林理工大學(xué)博文管理學(xué)院李華高等學(xué)校應(yīng)用型特色規(guī)劃教材外部環(huán)境評估機(jī)會與威脅關(guān)鍵成功要素內(nèi)部環(huán)境評估優(yōu)勢與劣勢突出競爭能力社會責(zé)任戰(zhàn)略方案管理價值觀戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評估與選擇戰(zhàn)略設(shè)計過程模型第三章 內(nèi)部環(huán)境分析第一節(jié) 企業(yè)資源與能力第二節(jié) 企業(yè)核心競爭力第三節(jié) 價值鏈分析與外包第四節(jié) SWOT分析學(xué)習(xí)要點(diǎn)及目標(biāo) 理解企業(yè)的資源和能力的概念。 重點(diǎn)掌握識別企業(yè)核心競爭力的VRIO分析框架。 了解基本價值鏈的構(gòu)成。 理解外包的作用。 掌握SWOT分析方法。核心概念 資源 能力 核心競爭力 價值鏈 外包 優(yōu)勢/劣勢 機(jī)會/威脅引導(dǎo)案例 馬來西亞RHB銀行：簡產(chǎn)品、高效率的便捷銀行品牌案例導(dǎo)學(xué)

2、 RHB是如何組合利用其資源與能力為目標(biāo)市場顧客創(chuàng)造價值？ 知己知彼，百戰(zhàn)不殆； 知天時地利，百戰(zhàn)不殆。 孫子孫子兵法 名人名言名人名言第一節(jié) 企業(yè)資源與能力 一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的必要性 二、企業(yè)的資源 三、企業(yè)的能力 四、資源與能力的區(qū)別一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的必要性 戰(zhàn)略管理研究的基本議題 競爭優(yōu)勢的一個明顯表現(xiàn) 價值的創(chuàng)造二、企業(yè)的資源 資源 是企業(yè)擁有的、能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價值的各種投入。從廣義上講，資源包括一系列的個人、社會和組織現(xiàn)象。 企業(yè)資源可以分為: 有形資源 無形資源二、企業(yè)的資源 企業(yè)有形資源 廠房、設(shè)備、資金、貨物 企業(yè)無形資源第一類 無形資源是商譽(yù)資源主要包括品牌知名度、美

3、譽(yù)度、品牌重購率、企業(yè)形象等內(nèi)容。第二類 重要的無形資源是創(chuàng)新資源創(chuàng)新創(chuàng)意能力、聲譽(yù)資源第三類 人力資源組織文化、知識產(chǎn)權(quán)、人才等 2010年世界十大最值錢品牌 1、蘋果、蘋果品牌價值：品牌價值：574億美元億美元國籍：美國國籍：美國行業(yè)：電腦硬行業(yè)：電腦硬件件2、微軟、微軟品牌價值：品牌價值：566億美元億美元國籍：美國國籍：美國行業(yè)：電腦軟行業(yè)：電腦軟件件這家科技巨擎這家科技巨擎仍然代表著最仍然代表著最具盈利能力的具盈利能力的行業(yè)行業(yè) 3、可口可樂、可口可樂品牌價值：品牌價值：554億美元億美元國籍：美國國籍：美國行業(yè)：飲料行業(yè)：飲料可口可樂在可口可樂在2009年在全年在全球售出了球售出了

4、124億箱產(chǎn)品億箱產(chǎn)品 4、IBM品牌價值：品牌價值：430億美元億美元國籍：美國國籍：美國行業(yè)：電腦行業(yè)：電腦硬件硬件&服務(wù)服務(wù)IBM擁有強(qiáng)擁有強(qiáng)大的創(chuàng)新能大的創(chuàng)新能力，連續(xù)力，連續(xù)17年在美國獲年在美國獲得最多專利得最多專利 5、谷歌、谷歌品牌價值：品牌價值：397億美元億美元國籍：美國國籍：美國行業(yè)：網(wǎng)絡(luò)服行業(yè)：網(wǎng)絡(luò)服務(wù)務(wù)2005年谷歌年谷歌品牌價值品牌價值87億美元，從那億美元，從那時起它的品牌時起它的品牌價值增長了價值增長了450%6、麥當(dāng)勞、麥當(dāng)勞品牌價值：品牌價值：359億美元億美元國籍：美國國籍：美國行業(yè)：餐飲行業(yè)：餐飲麥當(dāng)勞每天為麥當(dāng)勞每天為全球超過全球超過6000萬人提萬人

5、提供服務(wù)供服務(wù)7、通用電氣、通用電氣品牌價值：品牌價值：337億美元億美元國籍：美國國籍：美國行業(yè)：行業(yè)：多種經(jīng)營多種經(jīng)營通用電氣的品通用電氣的品牌價值有所下牌價值有所下降，因?yàn)槠涫薪?，因?yàn)槠涫袌隹傊翟谶^去場總值在過去10年中下降年中下降了超過了超過3500億美元億美元 8、萬寶路、萬寶路 品牌價值：品牌價值：291億美元億美元國籍：美國國籍：美國行業(yè)：煙草行業(yè)：煙草萬寶路占據(jù)美萬寶路占據(jù)美國市場份額的國市場份額的42.8%，比，比其他其他12個品個品牌的香煙加起牌的香煙加起來的份額還要來的份額還要多。多。 9、英特爾、英特爾 品牌價值：品牌價值：286億美元億美元國籍：美國國籍：美國行業(yè)：電

6、腦硬行業(yè)：電腦硬件件 10、諾基亞、諾基亞 品牌價值：品牌價值：274億美元億美元國籍：芬蘭國籍：芬蘭行業(yè)：電信行業(yè)：電信芬蘭手機(jī)制造芬蘭手機(jī)制造巨頭每年在花巨頭每年在花費(fèi)在研發(fā)上的費(fèi)在研發(fā)上的資金達(dá)資金達(dá)80億億美元美元 三、企業(yè)的能力 能力 是指企業(yè)對各種資源進(jìn)行協(xié)調(diào)，并將這些資源投入生產(chǎn)性用途的技能和知識。四、資源與能力的區(qū)別 通常，企業(yè)可能會擁有稀缺的和有價值的資源，但是如果沒有有效運(yùn)用這些資源的能力，企業(yè)也無法能夠創(chuàng)造出獨(dú)特的企業(yè)競爭力。 更重要的是，即使是企業(yè)并不擁有獨(dú)特的資源，它們也可能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，例如，當(dāng)企業(yè)擁有競爭對手所缺乏的組織能力時，企業(yè)就能力借此來比競爭對手更有效和

7、有效率地運(yùn)用并不獨(dú)特的資源?？沙志每沙志玫膬?yōu)勢的優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)有價值的有價值的稀缺的稀缺的難以模仿的難以模仿的不可替代的不可替代的 *核心競爭力核心競爭力競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢來源發(fā)掘核心競爭發(fā)掘核心競爭力力 資源資源*有形有形* 無形無形能力能力資源的整合資源的整合第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力 一、核心競爭力一、核心競爭力 二、二、VRIO分析框架分析框架一、核心競爭力 核心競爭力 是指能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源與能力，它是在企業(yè)長期累積學(xué)習(xí)如何利用各種不同資源與能力的過程中所形成。二、VRIO分析框架 巴尼基于企業(yè)資源異質(zhì)性和不可流動性的兩個前提，提出了能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來持續(xù)

8、競爭優(yōu)勢的資源和能力必須具備有四個標(biāo)準(zhǔn)或特征，分別是價值性（Value）、稀缺性(Rareness)、可模仿性(Imitability)和可替代性(Substitutability)核心競爭力的識別與特征 要成為核心競爭力必須具備：1.有價值 Value2.稀缺 Rareness3.難以模仿 Imitability4.不可替代 Non-subustitutability二、VRIO分析框架 (一)有價值 有價值的資源和能力是指那些能夠幫助企業(yè)利用外部機(jī)會、規(guī)避外部威脅的資源和能力。 價值構(gòu)成了企業(yè)資源和能力的基礎(chǔ)。 如果有價值的資源和能力被多個競爭對手所擁有，且所有的競爭對手都能夠運(yùn)用了這類資

9、源和能力來為顧客創(chuàng)造價值，那么它們并不能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢二、VRIO分析框架 (二)稀缺 稀缺的資源和能力是指那些企業(yè)所擁有的但其他競爭對手所沒有、或至少是大多數(shù)的其他競爭對手所不具有的有價值資源和能力。如果多數(shù)企業(yè)都擁有這種資源和能力，那么這種資源和能力就屬于非稀缺性資源和能力。 盡管稀缺性是為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源和能力特征，但這并不意味著非稀缺性資源和能力對于企業(yè)并不重要。相反，非稀缺性資源和能力會通過創(chuàng)造出競爭等優(yōu)勢而使得企業(yè)在市場中生存下去。 稀缺性并不一定意味著某項(xiàng)資源和能力或其組合是企業(yè)唯一擁有的，因此該特性具有程度上的區(qū)別。二、VRIO分析框架 (三)難以模仿 難以模仿的

10、資源和能力是其他企業(yè)不能輕易獲得或開發(fā)的資源和能力。 如果這種有價值和稀缺的資源和能力是競爭對手可以在較短時間內(nèi)通過模仿而獲得的，顯然企業(yè)無法能夠持續(xù)地在市場中獲得高于行業(yè)水平的盈利。 有三種方式能夠決定企業(yè)的一項(xiàng)資源和能力或其組合不易被模仿 第一種來源是基于企業(yè)獨(dú)特的歷史條件來獲得難以模仿的資源和能力。例子 第二種來源是企業(yè)資源和能力與企業(yè)競爭優(yōu)勢之間關(guān)系的模糊性。例子 第三種來源是這些資源和能力是錯綜復(fù)雜的社會現(xiàn)象的產(chǎn)物，而這種復(fù)雜性已經(jīng)超出了企業(yè)通過系統(tǒng)化管理和影響的范圍。 例子二、VRIO分析框架 (四)不可替代 不可替代的資源和能力是指不具有戰(zhàn)略等價性的資源和能力，也就是沒有其他有價

11、值的資源和能力能夠替代該資源和能力的價值。 戰(zhàn)略等價性是指兩項(xiàng)價值資源能夠各自獨(dú)立地實(shí)施相同的戰(zhàn)略。二、VRIO分析框架張維迎教授妙談企業(yè)核心競爭力 偷不去 買不來 拆不開 帶不走 在充分競爭的市場上，競爭優(yōu)勢只能來自不可交易的資產(chǎn)的所有權(quán)及其成功的利用。任何一在充分競爭的市場上，競爭優(yōu)勢只能來自不可交易的資產(chǎn)的所有權(quán)及其成功的利用。任何一種資產(chǎn)，只要有市場，所有的企業(yè)都可以獲得，就不可能成為任何一個企業(yè)的核心競爭力。種資產(chǎn)，只要有市場，所有的企業(yè)都可以獲得，就不可能成為任何一個企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力一定是企業(yè)的獨(dú)特的東西，它是偷不去（難以被模仿）、買不來（難以在企業(yè)的核心競爭力一

12、定是企業(yè)的獨(dú)特的東西，它是偷不去（難以被模仿）、買不來（難以在市場上交易）、拆不開（具有互補(bǔ)性）、帶不走（屬于企業(yè)而非個人）的企業(yè)資源。市場上交易）、拆不開（具有互補(bǔ)性）、帶不走（屬于企業(yè)而非個人）的企業(yè)資源。 本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動機(jī)傳動系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動機(jī)掃雪車雪地車轎車田間耕作機(jī)割草機(jī)四輪車節(jié)能車 佳能的核心能力佳能的核心能力 Prahalad和Hamel將核心能力形象化： 如果把企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹提供營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心能力。最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終

13、產(chǎn)品6事業(yè)1事業(yè)2核心產(chǎn)品討論案例分析案例分析 卡西歐 在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。 德國寶馬公司 最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。 沃爾瑪特公司 后勤管理是能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。差 距 海爾與GE 聯(lián)想與DELL 伊利與雀巢 納愛斯與PG 中華與寶馬 李寧與耐克 農(nóng)夫山泉與依云 真功夫與麥當(dāng)勞 討論 韓劇的核心競爭力是什么？ 數(shù)據(jù)技術(shù)將成為企業(yè)的核心競爭力？第三節(jié)第三節(jié) 價值鏈分析與外包價值鏈分析與外包 一、價值鏈分

14、析一、價值鏈分析 二、外包二、外包 美國管理學(xué)家邁克爾 波特在競爭戰(zhàn)略一書中，運(yùn)用價值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競爭力的差異在于各自的價值鏈不同。 價值鏈分析 一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式，一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的經(jīng)濟(jì)效益。身的經(jīng)濟(jì)效益。 邁克爾邁克爾 波特波特 一、價值鏈分析 價值鏈 被定義為企業(yè)將投入轉(zhuǎn)化為顧客所重視的產(chǎn)出的一系列活動鏈。 企業(yè)的價值鏈?zhǔn)钦麄€行業(yè)價值鏈系統(tǒng)的一部分。該價值鏈系統(tǒng)包括所有參與者創(chuàng)造價值的活動。 價值活動的構(gòu)成價值活動價值活動價值活動

15、價值活動基本活動（主體活動）基本活動（主體活動）輔助活動（支持性活輔助活動（支持性活動）動）一、價值鏈分析一、價值鏈分析 基本價值鏈的構(gòu)成一、價值鏈分析 價值活動 是指企業(yè)所從事的在物質(zhì)上和技術(shù)上界限分明的各項(xiàng)活動。它是企業(yè)創(chuàng)造對顧客有價值產(chǎn)品的基礎(chǔ)。一、價值鏈分析主要活動的分類 輔助活動輔助活動 主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。支持性活動可以分為以下幾個方面： 基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等； 技術(shù)活動：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等； 人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵等。 采購: 指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動。一、價值鏈分析價值鏈的應(yīng)用價值鏈的應(yīng)用

16、1. 1.成本。成本。 判斷產(chǎn)業(yè)最終產(chǎn)品的成本，以及成判斷產(chǎn)業(yè)最終產(chǎn)品的成本，以及成本在各子產(chǎn)業(yè)或子經(jīng)營活動中的比例。本在各子產(chǎn)業(yè)或子經(jīng)營活動中的比例。 2. 2.增值。增值。 判斷產(chǎn)業(yè)最終產(chǎn)品的價值及增值，判斷產(chǎn)業(yè)最終產(chǎn)品的價值及增值，及增值在各子產(chǎn)業(yè)或子經(jīng)營動中的比例。及增值在各子產(chǎn)業(yè)或子經(jīng)營動中的比例。 企業(yè)資源企業(yè)資源價值活動價值活動競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢。 通過進(jìn)行價值鏈分析，得出以下方面的結(jié)論：明確為企業(yè)資源增值做出貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié) 明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 特別提醒特別提醒 在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實(shí)際上來自企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活

17、動，它們就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。 二、外包 外包： 是指從外部供應(yīng)商那里購買可創(chuàng)造價值的服務(wù)。 外包可以使得企業(yè)的資源和能力更為集中，提高了獲得競爭優(yōu)勢的可能性，能節(jié)約成本，減少資本投資量，并降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。SWOT分析分析 名人名言 競爭的奧秘就在于以己之強(qiáng),攻敵之弱。 布魯斯.亨德森 第三節(jié)SWOT分析 識別與捕捉機(jī)會 發(fā)現(xiàn)與規(guī)避威脅SStrengths優(yōu)勢優(yōu)勢WWeaknesses劣勢劣勢OOpportunities機(jī)會機(jī)會TThreats威脅威脅 第四節(jié) SWOT分析 一、SWOT分析概述 二、識別優(yōu)勢/劣勢與機(jī)會/威脅 三、優(yōu)勢/劣勢與機(jī)會/威脅的組合分析 四、SWOT分析

18、的優(yōu)勢和劣勢一、SWOT分析概述 SWOT來自于四個英文單詞的首字母縮寫，分別是 優(yōu)勢（Strengths） 劣勢（Weaknesses） 機(jī)會（Opportunities） 威脅（Threats）一、SWOT分析概述 SWOT分析模型主要提出了與企業(yè)的戰(zhàn)略制定相關(guān)的四個問題， （1）企業(yè)能做什么 （2）企業(yè)打算做什么 （3）企業(yè)可能會做什么 （4）其他人期望企業(yè)做什么二、識別優(yōu)勢二、識別優(yōu)勢/劣勢與機(jī)會劣勢與機(jī)會/威脅威脅 機(jī)會和威脅來自于企業(yè)外部的環(huán)境，因此企業(yè)可以利用宏觀環(huán)境分析中的環(huán)境要素以及任務(wù)環(huán)境分析中的各環(huán)境要素來識別主要的機(jī)會和威脅。 對于機(jī)會的評估，企業(yè)可以從機(jī)會的吸引力和成功概率兩個方面來進(jìn)行分析 對于威脅的評估，企業(yè)同樣可以通過威脅的嚴(yán)重程度與威脅的發(fā)生概率兩個方面展開三、