1、黃博文版權(quán)所有房地產(chǎn)企業(yè)管控模式選擇及執(zhí)行房地產(chǎn)企業(yè)管控模式選擇及執(zhí)行黃博文版權(quán)所有黃博文黃博文簡介簡介 房地產(chǎn)行業(yè)知名的戰(zhàn)略管理及組織創(chuàng)新專家，多年金地集團(tuán)HR副總的從業(yè)經(jīng)驗，主持集團(tuán)管控模式和流程管理再造、組織優(yōu)化、 HR及HRM戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理和激勵體系變革等集團(tuán)重大項目，具有深厚的戰(zhàn)略管理、組織管理、組織變革、管理理論和HR管理理論的理論功底和實踐經(jīng)驗。黃博文版權(quán)所有課程架構(gòu)內(nèi)、外環(huán)境企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)家精神企業(yè)戰(zhàn)略文化及品牌管控模式投資布局文化及品牌規(guī)劃與計劃、流程與權(quán)責(zé)、績效管理組織設(shè)計及人員配置管理審計（文化審計、業(yè)務(wù)審計、組織審計、人員審計）持久直 接強力黃博文版權(quán)所有目 錄一

2、、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、項目管控4、管控變革案例二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素1、戰(zhàn)略與管控2、投資布局與管控3、企業(yè)發(fā)展階段與管控4、文化、企業(yè)家精神與管控5、組織能力與管控三、管控模式的執(zhí)行及落地1、文化與品牌-最持久的執(zhí)行工具2、組織與人員-最強力的執(zhí)行工具3、規(guī)劃與計劃-最直接的執(zhí)行工具4、流程與權(quán)責(zé)-最直接的執(zhí)行工具5、績效管理-最直接的執(zhí)行工具四、管控模式的自我優(yōu)化機制-管理審計1、文化審計2、業(yè)務(wù)審計3、組織審計4、人員審計黃博文版權(quán)所有目 錄一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、項目管控4、管控變革案例二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素1、戰(zhàn)略與管控2、投資布局與管控3

3、、企業(yè)發(fā)展階段與管控4、文化、企業(yè)家精神與管控5、組織能力與管控三、管控模式的執(zhí)行及落地1、文化與品牌-最持久的執(zhí)行工具2、組織與人員-最強力的執(zhí)行工具3、規(guī)劃與計劃-最直接的執(zhí)行工具4、流程與權(quán)責(zé)-最直接的執(zhí)行工具5、績效管理-最直接的執(zhí)行工具四、管控模式的自我優(yōu)化機制-管理審計1、文化審計2、業(yè)務(wù)審計3、組織審計4、人員審計黃博文版權(quán)所有什么是管控模式-概念管控管控=管理管理+控制控制模式模式=系統(tǒng)化的（重點、方式、路徑）系統(tǒng)化的（重點、方式、路徑）管控模式即：通過科學(xué)的組織模式及管管控模式即：通過科學(xué)的組織模式及管理模式選擇，明晰集團(tuán)總部及子公司或理模式選擇，明晰集團(tuán)總部及子公司或公司及

4、項目部的價值定位、總部對子公公司及項目部的價值定位、總部對子公司或公司對項目部的管理重點、管理方司或公司對項目部的管理重點、管理方式及管理路徑。式及管理路徑。所以，管控模式不是組織、權(quán)責(zé)及流程所以，管控模式不是組織、權(quán)責(zé)及流程的代名詞！包含但不僅限于。的代名詞！包含但不僅限于。黃博文版權(quán)所有什么是管控模式-公司管控1 三種典型的集團(tuán)管控模式：財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運三種典型的集團(tuán)管控模式：財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運營控制型。在現(xiàn)實中，一般都是混合型（按職能、區(qū)域、營控制型。在現(xiàn)實中，一般都是混合型（按職能、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)混合）。產(chǎn)業(yè)混合）。 財務(wù)型 戰(zhàn)略型 運營型集團(tuán)目標(biāo)集團(tuán)定位戰(zhàn)略管理運營過程

5、管理HR與IT投資政策及核心流程日常制度預(yù)算黃博文版權(quán)所有什么是管控模式-公司管控2財務(wù)導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向(財務(wù)管控)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管控)運營導(dǎo)向運營導(dǎo)向(運營管控)管理支持中中央央部部門門類型類型不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)收益最大化投資結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化投資匯報率各業(yè)務(wù)資源優(yōu)化配置戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展各公司經(jīng)營行為的高度統(tǒng)一保持競爭優(yōu)勢，公司協(xié)調(diào)成長市場份額增長發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)集團(tuán)與下集團(tuán)與下屬公司關(guān)屬公司關(guān)系系管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門基于戰(zhàn)略進(jìn)行管理和規(guī)劃總部只有業(yè)務(wù)管理部門既有業(yè)務(wù)管理部門，也有具體業(yè)務(wù)部門，直接對下屬公司經(jīng)營行為

6、進(jìn)行管理財務(wù)控制法律控制企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)控制財務(wù)控制人力資源控制財務(wù)過程控制經(jīng)營過程控制人力資源管理多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)產(chǎn)業(yè)運作部分單一產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)P P PP操作型總部戰(zhàn)略型總部投資型總部黃博文版權(quán)所有什么是管控模式-公司管控3 集團(tuán)總部可選擇的功能定位：戰(zhàn)略決策中心、組織管理中心、融資中心、投資中心、文化中心、信息中心、HR中心、財務(wù)中心、審計中心、協(xié)調(diào)中心、運營中心 財務(wù)型財務(wù)型 戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型 運營型運營型融資中心投資中心財務(wù)中心戰(zhàn)略決策中心融資中心投資中心財務(wù)審計中心文化中心信息中心組織管理及HR中心協(xié)調(diào)中心戰(zhàn)略決策中心融資中

7、心投資中心財務(wù)審計中心文化中心信息中心組織管理及HR中心協(xié)調(diào)中心運營中心黃博文版權(quán)所有什么是管控模式-公司管控4金地公司管控金地公司管控：以戰(zhàn)略型為主要特征的混合型；財務(wù)、成本、HR偏運營型；物業(yè)、置業(yè)偏財務(wù)型；四級OR三級管控招商地產(chǎn)公司管控招商地產(chǎn)公司管控：深圳區(qū)域是運營型，其他區(qū)域是運營偏戰(zhàn)略型萬科地產(chǎn)萬科地產(chǎn)：運營偏戰(zhàn)略型向戰(zhàn)略型過渡黃博文版權(quán)所有什么是管控模式-公司管控5集團(tuán)管控模式選擇的權(quán)變因素：集團(tuán)發(fā)展階集團(tuán)管控模式選擇的權(quán)變因素：集團(tuán)發(fā)展階段、子公司發(fā)展階段、集團(tuán)戰(zhàn)略及多元化、段、子公司發(fā)展階段、集團(tuán)戰(zhàn)略及多元化、股東要求、企業(yè)文化及領(lǐng)導(dǎo)的價值觀、集團(tuán)股東要求、企業(yè)文化及領(lǐng)導(dǎo)的

8、價值觀、集團(tuán)和子公司各自的管理成熟度、集團(tuán)的管控能和子公司各自的管理成熟度、集團(tuán)的管控能力、子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、子公司在集團(tuán)的重力、子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、子公司在集團(tuán)的重要程度、集團(tuán)對子公司業(yè)務(wù)熟悉程度、各子要程度、集團(tuán)對子公司業(yè)務(wù)熟悉程度、各子公司之間的相關(guān)性等等。公司之間的相關(guān)性等等。黃博文版權(quán)所有什么是管控模式-公司管控6集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇 財務(wù)型 戰(zhàn)略型 運營型全國化區(qū)域化成熟子公司新成立子公司多元化單一化 相關(guān)不相關(guān) 進(jìn)取保守小股東全資控股集團(tuán)管理能力差集團(tuán)管理能力強 重要性低 重要性高 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格弱勢 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強勢 、 、 業(yè)務(wù)規(guī)模大，區(qū)域?qū)?業(yè)務(wù)規(guī)模小黃博文版權(quán)所有什么是管

9、控模式-公司管控7集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇一、一、房地產(chǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍（城市數(shù)及項目數(shù)）與管控模式之間的關(guān)系（假定其他條件相同且不變）二、管控模式類型：運營型、過渡型1、戰(zhàn)略型、過渡型2、財務(wù)型三、組織層級類型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5四、功能定位：強或弱；各層組織分別在戰(zhàn)略、融資、投資、開發(fā)（研采產(chǎn)銷成本）、人、財、流程及制度建設(shè)等方面的強弱定位如何？各自的工作重點是什么？具體體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程及授權(quán)體系之中 1 5 10 15 20 25 城市數(shù)城市數(shù) 項目數(shù)項目數(shù) 40 30 20 15 10 5黃博文版權(quán)所有什么是管控模式-公司管控8業(yè)務(wù)范圍組織層級管控模式功能定

10、位（建議）優(yōu)劣勢典型企業(yè)單城市多項目按金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模，應(yīng)該采用或?qū)蛹軜?gòu)，但現(xiàn)實中，金地是層架構(gòu)，故人工效能教低但有利于作深做強區(qū)域市場，并可布局及儲備人才共人招商應(yīng)該是層，實際也是如此，較理想，共人左右萬科03年探索04年成型大集團(tuán)虛區(qū)域中城市小項目的組織模式，06年上半年變成中集團(tuán)中區(qū)域中城市小項目的模式，集團(tuán)總部權(quán)力下移，部分人員和職能下移。還是過渡型1的模式，1700人?；驹瓌t：管控模式和組織層級應(yīng)該適度偏“緊”不超過5城市不超過10項目不超過5城市不超過15項目不超過10城市不超過20項目不超過10城市不超過30項目不超過15城市不超過40項目不超過20城市20個以上城市黃

11、博文版權(quán)所有什么是管控模式-公司管控9越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控和績效管理的重點關(guān)注價值創(chuàng)新、風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控和績效管理的重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控和績效管理的重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）投資投資策劃策劃土地土地獲取獲取項目策項目策劃劃建筑管建筑管理理采購管采購管理理工程管工程管理理產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)及成本控

12、制及成本控制過程過程銷售銷售管理管理售后售后服務(wù)服務(wù)物業(yè)物業(yè)管理管理利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險由前端向后端遞減利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險由前端向后端遞減1 12 23 3全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)4 4黃博文版權(quán)所有什么是管控模式-項目管控類類 型型職責(zé)分工職責(zé)分工優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點實施條件實施條件 下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門通常項目經(jīng)理更多履行現(xiàn)場工程管理職能 發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢資源整合、知識共享 效率降低 單項目或多項目 良好的團(tuán)隊意識 項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供 對項目環(huán)境反映迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 員工陷入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全

13、面的培訓(xùn) 項目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 提高運作效率 專業(yè)團(tuán)隊優(yōu)勢弱 少項目，項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強偏向職能的矩陣偏向職能的矩陣 平衡式矩陣平衡式矩陣偏向項目的矩陣偏向項目的矩陣黃博文版權(quán)所有什么是管控模式-管控變革案例金地：小集團(tuán)、區(qū)域（本地大異地?。?、大城市、大項目或小項目 小集團(tuán)、大區(qū)域、小城市、中或大項目07上半年過渡金地案例研究黃博文版權(quán)所有目 錄一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、項目管控4、管控變革案例二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素1、戰(zhàn)略與管控2、投資布局與管控3、企業(yè)發(fā)展階段與管控4、文化、企業(yè)家精神與管控5、組織能力與管

14、控三、管控模式的執(zhí)行及落地1、文化與品牌-最持久的執(zhí)行工具2、組織與人員-最強力的執(zhí)行工具3、規(guī)劃與計劃-最直接的執(zhí)行工具4、流程與權(quán)責(zé)-最直接的執(zhí)行工具5、績效管理-最直接的執(zhí)行工具四、管控模式的自我優(yōu)化機制-管理審計1、文化審計2、業(yè)務(wù)審計3、組織審計4、人員審計黃博文版權(quán)所有戰(zhàn)略與管控-戰(zhàn)略概述 1外部分析宏觀、行業(yè)、對手、顧客、內(nèi)部分析周期、經(jīng)營、管理、資源、戰(zhàn)略目標(biāo)融資支撐投資支撐開發(fā)支撐管控管控模式模式支撐支撐黃博文版權(quán)所有戰(zhàn)略與管控-戰(zhàn)略概述 2戰(zhàn)略模型1黃博文版權(quán)所有戰(zhàn)略與管控-戰(zhàn)略概述 3業(yè)態(tài)組合業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局區(qū)域布局價值鏈選擇價值鏈選擇 做什么業(yè)態(tài)?普通住宅別墅商業(yè)寫字樓

15、旅游工業(yè)園區(qū)開發(fā)?進(jìn)入什么區(qū)域?什么城市? 進(jìn)入價值鏈的哪些環(huán)節(jié)?土地經(jīng)營?開發(fā)?建筑?物業(yè)經(jīng)營?物業(yè)管理?產(chǎn)品產(chǎn)品高端?中端?低端?核心能力選擇產(chǎn)業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)選擇 開發(fā)商？運營商？投資商？多元化？戰(zhàn)略戰(zhàn)略路徑路徑戰(zhàn)略模型2黃博文版權(quán)所有戰(zhàn)略與管控-戰(zhàn)略概述4遠(yuǎn)景：遠(yuǎn)景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？你的遠(yuǎn)景！使命：使命：存在的價值和理由？價值？你的使命！目標(biāo)：目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤（億元）凈資產(chǎn)（億元）銷售收入（億元）布局及城市個數(shù)布局及項目個數(shù)開發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、節(jié)奏現(xiàn)有資源（錢地人）資源規(guī)劃（錢地人）職能規(guī)劃、管理改善黃博文版權(quán)所

16、有戰(zhàn)略與管控-戰(zhàn)略概述5融融 資資 渠渠 道道自有資本銀行貸款股市融資債券金融工具創(chuàng)新買殼借殼上市開發(fā)貸款個人貸款結(jié)算資金IPO上市資本運營層面資本運營層面資金融通層面資金融通層面產(chǎn)業(yè)投資基金住房貸款證券化 內(nèi)部積累吸收權(quán)益性投資項目債券企業(yè)債券工程墊款預(yù)售房款資金市場資本市場股票市場債券市場增法配股信托、私募并購戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略融資支撐基金市場黃博文版權(quán)所有戰(zhàn)略與管控-戰(zhàn)略概述6戰(zhàn)略投資支撐1區(qū)域評價 區(qū)域選擇城市評價 城市選擇項目評價 項目選擇控制戰(zhàn)略成本，獲取戰(zhàn)略利潤黃博文版權(quán)所有戰(zhàn)略與管控-戰(zhàn)略概述7戰(zhàn)略開發(fā)支撐1如何在保證品質(zhì)的前提下縮短開發(fā)周期并進(jìn)而提升開發(fā)效率？開發(fā)周期與資本周轉(zhuǎn)速度

17、之間的關(guān)系？開發(fā)周期與利潤和風(fēng)險之間的關(guān)系？黃博文版權(quán)所有戰(zhàn)略與管控-戰(zhàn)略概述8戰(zhàn)略開發(fā)支撐2投入資本投入資本周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流成本現(xiàn)金流銷售速度回款速度資金使用效率資金使用效率持有物業(yè)持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流銷售現(xiàn)金流空置率持有期限租金水平資金占壓與沉淀資金閑置vs.儲備市場風(fēng)險大小匹配性開盤時間工程付款進(jìn)度工程進(jìn)度竣工時間設(shè)計周期施工周期報批報建策劃周期政府風(fēng)險產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化活動前置決策效率人工效能合作伙伴招標(biāo)周期并行工程分期開發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價格、預(yù)期與需求彈性營銷傳播市場競爭度市場飽和度商業(yè)銷售銷售時機價格預(yù)測和執(zhí)行偏差及時的土地機會多項目節(jié)奏協(xié)調(diào)按揭保證金項目公司日常存款項目現(xiàn)金

18、流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占壓與沉淀資金的情況政府關(guān)系影響因素影響因素開發(fā)周期開發(fā)周期地價支付進(jìn)度質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資金供給風(fēng)險限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款注釋：以上不考慮將投入資本進(jìn)行長期投資的情況經(jīng)驗曲線黃博文版權(quán)所有戰(zhàn)略與管控-戰(zhàn)略概述9不同經(jīng)營戰(zhàn)略模式下的主指標(biāo)內(nèi)生部分外生部分基于成本與費用基于收入基于利潤基于效率基于股東價值基于競爭基于顧客成本費用進(jìn)度合同收入?yún)R款進(jìn)度收入收入成本成本費用費用進(jìn)度進(jìn)度利潤率利潤率資金周轉(zhuǎn)資金周轉(zhuǎn)率率ROIC開發(fā)周期開發(fā)周期管理效率管理效率質(zhì)量質(zhì)量ROEROA等等（上市公司的重點指標(biāo)）標(biāo)桿對標(biāo)桿對比比以顧客以顧客研究、研究、細(xì)分、細(xì)分、定位為

19、定位為經(jīng)營的經(jīng)營的開端開端戰(zhàn)略主指標(biāo)體系1黃博文版權(quán)所有戰(zhàn)略與管控-戰(zhàn)略概述10戰(zhàn)略主指標(biāo)體系2影響銷售利潤率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負(fù)債率的因素主營業(yè)務(wù)收入售價銷售凈額售價資金投入資金投入量銷售量銷售量資金投入速度主營業(yè)務(wù)成本地價銷售進(jìn)度資金產(chǎn)出資金產(chǎn)出量建安成本回款速度資金產(chǎn)出速度開發(fā)間接費用交付速度資本結(jié)構(gòu)股權(quán)比例費用營業(yè)費用總資產(chǎn)地價債權(quán)比例管理費用土地儲備量財務(wù)費用開發(fā)量稅收所得稅投資金額開發(fā)周期開發(fā)進(jìn)度ROE 銷售利潤率 、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率黃博文版權(quán)所有戰(zhàn)略與管控-案例研究背景介紹背景介紹：A企業(yè)，上市公司，商業(yè)（主業(yè)）+地產(chǎn)+酒店+其他產(chǎn)業(yè)，商業(yè)和酒店集中在B城市

20、，地產(chǎn)分布在B、C、D三個城市（以B城市為主），其中，B城市的地產(chǎn)業(yè)務(wù)有一級、二級業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部商業(yè)管理和酒店管理能力較強，地產(chǎn)管理能力很弱。集團(tuán)對下屬各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略管控。集團(tuán)有下屬房地產(chǎn)B城市公司、C城市公司、D城市公司及商業(yè)公司、酒店公司。集團(tuán)總部設(shè)人力資源部、總經(jīng)理辦公室、董事會辦公室、財務(wù)部、企業(yè)文化部、IT部等通用管理部門，沒有地產(chǎn)、商業(yè)、酒店的業(yè)務(wù)管理部門戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：06年下半年決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將集團(tuán)定位為房地產(chǎn)型集團(tuán)，以房地產(chǎn)一、二級為主業(yè)，商業(yè)及酒店維持現(xiàn)狀，其他產(chǎn)業(yè)逐漸退出。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)聚焦于B城市所在區(qū)域（?。渌鞘械禺a(chǎn)業(yè)務(wù)逐漸收縮。待今后再相機向異地擴張。同時，

21、考慮房地產(chǎn)、商業(yè)、酒店三個產(chǎn)業(yè)互動，以圖在資本市場有所作為。管控模式如何轉(zhuǎn)型？管控模式如何轉(zhuǎn)型？黃博文版權(quán)所有企業(yè)發(fā)展階段與管控-企業(yè)發(fā)展階段地產(chǎn)企業(yè)生命階段主要任務(wù)適應(yīng)的管控發(fā)展動力單區(qū)域非集團(tuán)階段機會牽引單區(qū)域集團(tuán)化鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機會；開始關(guān)注項目品牌；形成項目開發(fā)的穩(wěn)定模式；人才隊伍雛形強經(jīng)營控制型母子關(guān)系集團(tuán)化向其他區(qū)域集團(tuán)化向其他區(qū)域擴張初期擴張初期鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機會；探討跨區(qū)域集團(tuán)化鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機會；探討跨區(qū)域集團(tuán)化運作模式運作模式( (管控管控 流程流程 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)) )；融資與合作；資源；融資與合作；資源集中；關(guān)注企業(yè)

22、品牌知名度；關(guān)注集中；關(guān)注企業(yè)品牌知名度；關(guān)注HRHR強經(jīng)營控制型母子強經(jīng)營控制型母子關(guān)系關(guān)系機會牽引機會牽引資源推動資源推動集團(tuán)化向其他區(qū)域集團(tuán)化向其他區(qū)域擴張中期擴張中期鞏固老區(qū)域；尋找跨區(qū)域拓展的新機會；優(yōu)化投資模式；鞏固老區(qū)域；尋找跨區(qū)域拓展的新機會；優(yōu)化投資模式；調(diào)整集團(tuán)化運營及組織模式；開拓融資新渠道；資源共享；調(diào)整集團(tuán)化運營及組織模式；開拓融資新渠道；資源共享；關(guān)注企業(yè)品牌美譽度；沉淀組織能力；強化關(guān)注企業(yè)品牌美譽度；沉淀組織能力；強化HR;HR;關(guān)注文化的關(guān)注文化的一致性一致性弱經(jīng)營控制型母子弱經(jīng)營控制型母子關(guān)系（僅對成熟的關(guān)系（僅對成熟的子公司采用戰(zhàn)略型子公司采用戰(zhàn)略型控制）

23、控制）區(qū)域擴張基本結(jié)束鞏固和創(chuàng)新融資渠道；鞏固和創(chuàng)新投資模式；鞏固企業(yè)品牌的知名度和美譽度，并逐步變現(xiàn)企業(yè)品牌；優(yōu)化組織能力；重提創(chuàng)業(yè)激情；變現(xiàn)HR;文化變革弱戰(zhàn)略控制型母子關(guān)系（僅對不成熟的子公司采用經(jīng)營型控制）資本運作能力、戰(zhàn)略能力、組織能力、資源整合能力及品牌制勝產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期尋找進(jìn)入新的領(lǐng)域的機會；變現(xiàn)企業(yè)品牌強戰(zhàn)略控制型母子關(guān)系基金管理階段穩(wěn)定融資渠道；強化投資能力；變現(xiàn)組織能力和HR；百年品牌計劃并同時變現(xiàn)品牌價值資本（財務(wù)）控制型母子關(guān)系黃博文版權(quán)所有企業(yè)發(fā)展階段與管控-異地擴張異地發(fā)展異地發(fā)展的好處的好處1、獲取不同地區(qū)間經(jīng)濟及行業(yè)發(fā)展不平衡帶來的超額收益；2、分散投資風(fēng)險；3、擴

24、大市場范圍；4、快速做大異地發(fā)展異地發(fā)展的風(fēng)險的風(fēng)險1、因?qū)Ξ惖氐耐恋丶爱a(chǎn)品市場、顧客、產(chǎn)業(yè)鏈、政府等不熟悉，導(dǎo)致投資和經(jīng)營風(fēng)險急劇提升；2、管理復(fù)雜性、難度、成本急劇提升；3、人工效能下降；4、根據(jù)地逐漸被侵蝕異地發(fā)展異地發(fā)展的條件的條件1、規(guī)模及資金實力；2、凈現(xiàn)金流偏差的控制能力；3、根據(jù)地的輸血能力；4、投資能力；5、異地融資能力；6、異地開發(fā)能力；7、HR儲備；8、企業(yè)的品牌力；9、對目標(biāo)城市的基礎(chǔ)研究的廣度和深度異地發(fā)展異地發(fā)展的方式及的方式及注意事項注意事項1、并購、合作、市場化直接進(jìn)入；2、提前規(guī)劃、早作準(zhǔn)備、夯實基礎(chǔ)，逐步滿足異地發(fā)展的條件；3、控制節(jié)奏、謹(jǐn)慎探索、逐步推進(jìn)異

25、地發(fā)展異地發(fā)展的案例的案例成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)分析聚焦區(qū)域聚焦區(qū)域的案例的案例做深做實做透當(dāng)?shù)厥袌?，修煉能力，循環(huán)積累資源，謹(jǐn)慎分析，逐步相機異地擴張 非相關(guān)多元化？基于產(chǎn)品、資源、能力、客戶的多元化？縱向或橫向一體化？黃博文版權(quán)所有企業(yè)發(fā)展階段與管控-異地擴張案例1G集團(tuán)擴張之路1、88年創(chuàng)辦。國有控股。貿(mào)易及工業(yè)區(qū)物業(yè)管理2、94年進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)。G花園。現(xiàn)代企業(yè)制度改革試點3、96年，海景花園。員工持股4、97年，ISO9001，績效管理的甲A甲B特色5、98年，金海灣。人民日報社人民大會堂現(xiàn)代企業(yè)制度與G模式理論研討6、99年，翠園。核心競爭力及三年經(jīng)營規(guī)劃7、00年，溝通。超越文化年。全面

26、客戶滿意工程?？蛻魸M意年。上市。進(jìn)入北京。8、01年，股票正式流通9、02年，集團(tuán)化管理模式研究。OA項目。G之道啟動。長期激勵。9、03年，進(jìn)入上海。東莞。武漢。能力提升年。流程優(yōu)化項目。HEWITT項目。投資模型。戰(zhàn)略合作10、04年，奧美項目。進(jìn)入珠海。集團(tuán)化管控模式研究。惠悅項目。知識管理項目。360度測評11、05年，進(jìn)入天津、寧波、廣州。效率提升年。流程優(yōu)化項目。效率評價指標(biāo)。業(yè)務(wù)IT化。信托。12、06年，進(jìn)入沈陽、西安、佛山。與ING合作（佛山、武漢）。管控、組織優(yōu)化、管理審計。溝通體系。計劃管理IT化。文化變革。中期超產(chǎn)獎。外幣貸款。代建制。13、07年，進(jìn)入南京。知名商標(biāo)。

27、管控優(yōu)化。定向增發(fā)45億。發(fā)企業(yè)債券。高管股權(quán)激勵。進(jìn)入杭州、青島。預(yù)計投資150億。14、08年打算進(jìn)入重慶、成都、長沙、南昌、蘇州、無錫等地?？偨Y(jié)：1、擴張的節(jié)奏、管理提升的節(jié)奏及融資節(jié)奏比較匹配；2、規(guī)模增長適度；3、三大區(qū)域均衡發(fā)展，以廣東為根據(jù)地；4、貸款、外幣貸款、信托、海外基金、戰(zhàn)略合作、代建制、上市及增發(fā)；5、人才儲備黃博文版權(quán)所有SC集團(tuán)擴張之路1、95年，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)。9501，一直在天津市區(qū)開發(fā)2、02年，占天津住宅銷量的20%分額。5月9日，國土資源部下發(fā)招、拍、掛文件，6月份，SC集團(tuán)進(jìn)入天津的郊區(qū)塘沽，獲取第一個招牌掛項目，也是第一次走出天津市區(qū)3、03年、7月2

28、0日，SC集團(tuán)召開了持續(xù)17小時的昌平會議，董事長作了鴻鵠之志向，螞蟻之行動的報告，由此拉開了SC集團(tuán)全國化擴張的序幕4、03年8月04年底，共1.5年，SC集團(tuán)瘋狂高價拿地120億元，快速完成全國四大區(qū)域的布局5、04年，董事長離職。回款突破100億6、05年3月，總部遷往北京，11月，全國大裁員。公司從年底開始收權(quán)，要利潤7、06年，2月，撤并三大區(qū)域集團(tuán)。4月董事長復(fù)出。9月，路勁基建進(jìn)入總結(jié)：1、擴張的節(jié)奏、管理提升的節(jié)奏及融資節(jié)奏不匹配；2、規(guī)模增長太快；3、拿地價格太瘋狂及行業(yè)波動；4、放棄根據(jù)地；5、HR； 等等企業(yè)發(fā)展階段與管控-異地擴張案例2黃博文版權(quán)所有企業(yè)發(fā)展階段與管控-

29、異地擴張與管控從案例中可以看出，擴張的范圍、節(jié)奏、結(jié)構(gòu)均會影響管控模式的效率黃博文版權(quán)所有文化及企業(yè)家特質(zhì)與管控-案例一、G集團(tuán)文化特質(zhì)二、文化決定了G集團(tuán)的主要管控渠道： 滾動的規(guī)劃與計劃、剛性的組織、保守的人員配置、大力度的管理審計三、企業(yè)家特制與管控模式 四川某地產(chǎn)集團(tuán)，不到30億的銷售收入，項目主要集中在成都，外地項目很少?？墒?，該集團(tuán)有一級中心25個，30幾個二級中心、65個部門。典型的企業(yè)家特質(zhì)的體現(xiàn)。黃博文版權(quán)所有組織能力與管控 與標(biāo)桿對比與標(biāo)桿對比, ,各項能力相對強弱的識別各項能力相對強弱的識別? ?與自身目標(biāo)對比與自身目標(biāo)對比, ,各項能力相對強弱的識別各項能力相對強弱的識

30、別? ?與自己的過去與自己的過去對比，各項能力是在進(jìn)步還是退步？集團(tuán)總部（下屬公司）的能力強項？總部是否有能力管控下對比，各項能力是在進(jìn)步還是退步？集團(tuán)總部（下屬公司）的能力強項？總部是否有能力管控下屬公司？如果沒有，當(dāng)下怎么辦？未來怎么辦？屬公司？如果沒有，當(dāng)下怎么辦？未來怎么辦？土地獲取土地獲取能力能力融資能力融資能力市場能力市場能力產(chǎn)品能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理內(nèi)部管理能力能力人力資源人力資源培養(yǎng)能力培養(yǎng)能力戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理能力能力投資能力股權(quán)融資能力品牌建設(shè)能力產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計能力母子公司管控能力人才梯隊建設(shè)能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力政府公關(guān)能力債權(quán)融資能力市場細(xì)分能力質(zhì)量控制能力項目管控能力人才儲備能力

31、戰(zhàn)略執(zhí)行能力資本運作能力戰(zhàn)略合作能力市場定位能力成本控制能力行政效率提升能力企業(yè)文化建設(shè)能力戰(zhàn)略監(jiān)控能力并購能力營銷推廣能力開發(fā)周期控制能力信息平臺建設(shè)能力激勵控制能力風(fēng)險預(yù)警能力財務(wù)管控能力并購整合能力黃博文版權(quán)所有目 錄一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、項目管控4、管控變革案例二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素1、戰(zhàn)略與管控2、投資布局與管控3、企業(yè)發(fā)展階段與管控4、文化、企業(yè)家精神與管控5、組織能力與管控三、管控模式的執(zhí)行及落地1、文化與品牌-最持久的執(zhí)行工具2、組織與人員-最強力的執(zhí)行工具3、規(guī)劃與計劃-最直接的執(zhí)行工具4、流程與權(quán)責(zé)-最直接的執(zhí)行工具5、績效管理-最直接的執(zhí)行工具四、

32、管控模式的自我優(yōu)化機制-管理審計1、文化審計2、業(yè)務(wù)審計3、組織審計4、人員審計黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-文化與品牌文化與品牌是最持久的管控執(zhí)行的工具文化與品牌是最持久的管控執(zhí)行的工具一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型-文化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略牽引國際化、規(guī)模、速度重心及定位變化即管控變化二、品牌1、品牌外化2、品牌內(nèi)化3、企業(yè)品牌如何管控項目品牌品牌管理手冊案例案例舊文化新文化黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-組織與人員管理1組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征：一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征：做決策遲緩或質(zhì)量不高；功能錯位；信息不暢、溝通受阻、協(xié)作無效；無法

33、應(yīng)對環(huán)境的變化；人工效能低；戰(zhàn)略執(zhí)行力弱；阻礙組織能力發(fā)育。二、組織設(shè)計的方法論二、組織設(shè)計的方法論集團(tuán)戰(zhàn)略公司整體價值追求：做未來最有價值的事，發(fā)育未來競爭需要的能力集團(tuán)總部與子公司各自的價值追求集團(tuán)需要做什么事？發(fā)育什么能力？下屬公司呢？集團(tuán)基于價值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計下屬公司基于價值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團(tuán)管控：集團(tuán)與下屬公司各自的功能定位和價值訴求分工黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-組織與人員管理2組組織織與與人人員員管管理理是是最最強強力力的的管管控控執(zhí)執(zhí)行行的的工工具具 基于價值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型基于價值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略投資機會投資機會投入資源投入資源

34、運營運營產(chǎn)出產(chǎn)出土地拓展并購重組貸款自有資金經(jīng)營現(xiàn)金股票債券基金信托REITS戰(zhàn)略合作人力資源文化資源知識資源研發(fā)（技術(shù)）集團(tuán)采購生產(chǎn)（工程）銷售與推廣客服與物業(yè)項目整體策劃投資者關(guān)系財務(wù)指標(biāo)品牌企業(yè)文化知識、能力 績效管理線工作流/人流/資金流風(fēng)險控制及保障（審計與法務(wù)、行政）黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-組織與人員管理3組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具 三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、運營型管控模式下：一、運營型管控模式下： 集團(tuán)典型部門：集團(tuán)典型部門：財務(wù)及融資部門、投資及戰(zhàn)略部門、技術(shù)部門、工

35、程部門、成本職能、采購職能、市場及策劃及營銷及品牌客服部門、企業(yè)管理及項目管理部門、物業(yè)管理、HR及行政等；權(quán)力、資源和能力集中在集團(tuán)總部，各公司共享 子公司典型部門：子公司典型部門：財務(wù)及成本、設(shè)計、工程、銷售、行政等二、戰(zhàn)略型管控模式下：二、戰(zhàn)略型管控模式下： 集團(tuán)典型部門：集團(tuán)典型部門：融資、投資、戰(zhàn)略及企管、財務(wù)、品牌、HR、技術(shù)等；關(guān)鍵資源和重大決策權(quán)在集團(tuán)總部，在共享時監(jiān)控 子公司典型部門子公司典型部門：戰(zhàn)略及投資、設(shè)計、工程、成本、采購、策劃及營銷、品牌客服、HR、物業(yè)等三、財務(wù)型管控模式下：三、財務(wù)型管控模式下： 集團(tuán)典型部門：集團(tuán)典型部門：戰(zhàn)略、投融資、內(nèi)部銀行、研究機構(gòu)（技

36、術(shù)、管理、行業(yè)）；經(jīng)營決策權(quán)及資源在子公司 子公司典型部門：子公司典型部門：全黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-組織與人員管理4組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-組織與人員管理5組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具一、如何選擇接班人：SK案例公司定位及接班人定位-經(jīng)營、管理診斷-候選人思考并答辯 性格測試、360度訪談、外部沙龍二、新公司經(jīng)營團(tuán)隊配置：某集團(tuán)沈陽公司案例新公司定位及總經(jīng)理定位-確定總經(jīng)理-確定其他團(tuán)隊成員三、異地公司人員管理1、管到那層？管理工具（票子、帽子）

37、？2、跨公司輪崗，尤其是財務(wù)、成本、采購經(jīng)理的跨公司的輪崗？3、人事任免與人事考察4、考核與激勵選定素質(zhì)模型人事考察縱向強弱相間橫向強弱相間黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-規(guī)劃與計劃規(guī)劃與計劃管理是最直接的管控執(zhí)行工具之一規(guī)劃與計劃管理是最直接的管控執(zhí)行工具之一基于開發(fā)的基于開發(fā)的子公司年度及三年滾動經(jīng)營規(guī)劃基于開發(fā)的基于開發(fā)的集團(tuán)年度及三年滾動經(jīng)營規(guī)劃現(xiàn)有項目投資布局、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏：新項目新項目融資結(jié)構(gòu)及節(jié)奏公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門規(guī)劃及計劃部門規(guī)劃及計劃項目經(jīng)營分析模版項目開發(fā)計劃黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-流程與權(quán)責(zé)1流流程程與與權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)是是最最直直接接的的管管控控執(zhí)執(zhí)行行工工具具

38、之之一一越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控和績效管理的重點關(guān)注價值創(chuàng)新、風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控和績效管理的重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控和績效管理的重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）投資投資策劃策劃土地土地獲取獲取項目策項目策劃劃建筑管建筑管理理采購管采購管理理工程管工程管理理產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)及及成本控制成本控制過程過程銷售銷售管

39、理管理售后售后服務(wù)服務(wù)物業(yè)物業(yè)管理管理利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險由前端向后端遞減利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險由前端向后端遞減1 12 23 3全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)4 4黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-流程與權(quán)責(zé)2流程與權(quán)責(zé)是最直接的管控執(zhí)行工具之一流程與權(quán)責(zé)是最直接的管控執(zhí)行工具之一論證策劃設(shè)計采購工程營銷客服各節(jié)點現(xiàn)狀描述優(yōu)勢分析劣勢分析標(biāo)桿經(jīng)驗流程通病黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-流程與權(quán)責(zé)3流程與權(quán)責(zé)是最直接的管控執(zhí)行工具之一流程與權(quán)責(zé)是最直接的管控執(zhí)行工具之一黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-流程與權(quán)責(zé)4流程與權(quán)責(zé)是最直接的管控執(zhí)行工具之一流程與權(quán)責(zé)是最直接的管控執(zhí)行工具之一一、集團(tuán)總部

40、高層與部門之間、各部門之間的權(quán)責(zé)分配一、集團(tuán)總部高層與部門之間、各部門之間的權(quán)責(zé)分配二、集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)責(zé)分配二、集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)責(zé)分配三、子公司內(nèi)部的權(quán)責(zé)分配三、子公司內(nèi)部的權(quán)責(zé)分配黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-流程與權(quán)責(zé)案例流程與權(quán)責(zé)的典型案例分析黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-績效管理與激勵1績效管理與激勵是最直接的管控執(zhí)行工具之一績效管理與激勵是最直接的管控執(zhí)行工具之一績效管理的螺績效管理的螺旋上升循環(huán)旋上升循環(huán)簽定業(yè)績簽定業(yè)績合同合同績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)/ /監(jiān)控監(jiān)控績效考評績效考評考核結(jié)果考核結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用制定績效制定績效指標(biāo)指標(biāo) 戰(zhàn)略及中期規(guī)劃 明確公司年度經(jīng)

41、營目標(biāo) 找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同 進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時提出改進(jìn)意見 采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估 能力評估 計算考核得分 適當(dāng)?shù)男夹问?績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等 合理的反饋典型的績效管理體系主要由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成典型的績效管理體系主要由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-績效管理與激勵2績效管理與激勵是最直接的管控執(zhí)行工具之一績效管理與激勵是最直接的管控執(zhí)行工具之一績效管理體系的基礎(chǔ)和前提條件績效管理體系的基礎(chǔ)和前提條件1、強化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，逐步完善戰(zhàn)略規(guī)劃功能；強化戰(zhàn)略溝通2、強化2-3年經(jīng)營規(guī)劃、年度計劃與預(yù)算管理3、規(guī)范管控、組織管理4、整合業(yè)務(wù)流程，制訂權(quán)責(zé)制5、成本管理體系 黃博文版權(quán)所有管控模式的執(zhí)行及落地-績效管理與激勵3績效管理與激勵是最直接的管控執(zhí)行工具之一績效管理與激勵是最直接的管控執(zhí)行工具之一根據(jù)企業(yè)的管