1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上05963 績(jī)效管理一、填空題1、績(jī)效的多因性是指員工績(jī)效的好壞并不僅僅取決于一種因素，而是要受到員工個(gè)人以及工作環(huán)境、社會(huì)環(huán)境等多種因素的影響P82、績(jī)效的多維性是指要從多個(gè)維度去分析與評(píng)估績(jī)效P83、績(jī)效的動(dòng)態(tài)性是指員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，即績(jī)效的好壞并不固定，原來較差的績(jī)效有可能變好，原來較好的績(jī)效也可能變差P84、影響員工績(jī)效的土要因素主要有：個(gè)體因素和環(huán)境因素P95、績(jī)效管理的第一個(gè)壞節(jié)是績(jī)效計(jì)劃，這是績(jī)效管理過程的起點(diǎn)。P176、有效的績(jī)效管理體系的特點(diǎn)：戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、效度、信度P19-217、1948年，美國(guó)數(shù)學(xué)家諾伯特納維

2、(Norbert Wiener)發(fā)表了控制論P(yáng)338、反饋對(duì)系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起若決定性的作用，它是控制論的核心問題P349、系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。P3510、西方許多管理學(xué)者和心理學(xué)家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵(lì)理論，大致可歸納為四種模式：需要激勵(lì)模式、動(dòng)機(jī)、權(quán)衡激勵(lì)模式、強(qiáng)化激勵(lì)模式 P4511、績(jī)效管理體系是指績(jī)效管理中涉及的組織部門、內(nèi)部環(huán)境、義務(wù)和各種制度、行為的總和P5512、績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理體系的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是整個(gè)績(jī)效管理過程的起點(diǎn)P7313、績(jī)效計(jì)劃包括三個(gè)方面：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定和能力發(fā)展計(jì)劃P7714、績(jī)效評(píng)估原則：公平、公正原則；公開、透

3、明原則；制度化原則、彈性原則；可行性原則P107108績(jī)效評(píng)估要遵循公平原則主要是指績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不受個(gè)人特質(zhì)(包括評(píng)估者和被評(píng)估者)的影響而產(chǎn)生差別待遇的不公平現(xiàn)象P107公開原則主要指在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，應(yīng)最大限度地減少評(píng)估過程的神秘感，加強(qiáng)評(píng)估者和被評(píng)估者雙方對(duì)評(píng)估過程的認(rèn)識(shí)P107制度化原則：正如上述績(jī)效評(píng)估的管理功能和開發(fā)功能一樣，員工的績(jī)效評(píng)估不僅是對(duì)員工過去的績(jī)效作出評(píng)定，更是對(duì)他們未來的績(jī)效作出的一種預(yù)測(cè)因此員工的績(jī)效評(píng)估必須定期定時(shí)進(jìn)行，評(píng)估前、中、后做什么必須形成規(guī)范，也就是說，只有將績(jī)效評(píng)估制度化，員工的潛能才能被全面地了解，問題才能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)，組織才能持續(xù)健康的發(fā)展彈性原

4、則：績(jī)效評(píng)估要保持適當(dāng)?shù)膹椥钥尚行栽瓌t：指績(jī)效評(píng)估方案的制定所牽涉的各個(gè)要素要為參與評(píng)估各方所在的客觀環(huán)境所允許15、一般情況下，績(jī)效評(píng)估以一年l2次為宜，如果績(jī)效評(píng)估太頻繁，有可能使管理者和員工過多關(guān)注在“評(píng)估”上，而非“績(jī)效”上。P10916 “德”是指一個(gè)人的操行；“能”是完成某一具體工作所需要的能力和素養(yǎng)；“勤”是指員工的工作勤奮和努力狀況；“績(jī)”是指員工工作的實(shí)際貢獻(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)預(yù)定工作指標(biāo)的程度P11211317、績(jī)效評(píng)估主體的選擇直接決定了績(jī)效評(píng)估的有效性P12318、講座法是培訓(xùn)師將其想要傳授給受訓(xùn)者的內(nèi)容表達(dá)出來的一種培訓(xùn)方式。P13319、角色扮演是情景模擬的一種方式是指在一個(gè)模

5、擬的工作環(huán)境中，讓受訓(xùn)人員扮演其中的人物，承擔(dān)模擬情境中角色的工作職員的一種培訓(xùn)方法P13420、行為示范是指通過讓受訓(xùn)者觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例或影像資料，而后進(jìn)行實(shí)際操作的一種培訓(xùn)方法P13421、所謂戰(zhàn)略性的批評(píng)要求我們應(yīng)該有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋P15222、建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的P15323、建設(shè)性的批評(píng)是靈活的P15424、不同類型員工的績(jī)效反饋技巧：（l）明星型員工(適當(dāng)挫其銳氣，給予難度更大、更有挑戰(zhàn)性的工作，以培育新人，給予其更大的發(fā)展空間為激勵(lì)其提高績(jī)效的手段)；潛力型員工(先溝通、傾聽，然后對(duì)癥下藥，找出其適合發(fā)展的方向，為發(fā)掘其潛力指明道路)：領(lǐng)袖型員工(在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與

6、之親切懇談，盡可能消除其相左意見，引導(dǎo)其按公司的目標(biāo)發(fā)展)：抱怨型員工(宜私下交流，幫其尋找并解決問題，轉(zhuǎn)變其不滿情緒為積極向上的情緒)：抗拒型員工(讓其看到變革帶來的好處)；“文盲”型員工(有針對(duì)性地加強(qiáng)其專業(yè)訓(xùn)練，提高素質(zhì)及技能)P16316425、績(jī)效診斷與分析是績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施的第一步，也是績(jī)效改進(jìn)過程最基本的環(huán)節(jié)。P17526、般而言，產(chǎn)生關(guān)鍵績(jī)效問題的原因主要有三個(gè)方面：?jiǎn)T工、管理者和環(huán)境P17527、六西格瑪?shù)闹攸c(diǎn)集中在測(cè)量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理兩個(gè)方面六西格瑪管理的基本思路是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)P17728、標(biāo)桿超越是美國(guó)施樂公司于20世紀(jì)70年代末首創(chuàng)的P17829、所謂參考作用是指

7、通過對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)那些績(jī)效評(píng)估結(jié)果優(yōu)秀的員工的共同特征，把這些特征作為單位招聘的標(biāo)準(zhǔn)，能夠更好的甄選到單位需要的高績(jī)效員工P18430、企業(yè)中的薪酬一般由三個(gè)部分組成：基本薪酬、激勵(lì)薪酬、間接薪酬P(guān)18631、基本薪酬是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入；激勵(lì)薪酬足指企業(yè)根據(jù)員工，團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)自身的績(jī)效而支付給他們的具有變動(dòng)性質(zhì)的收入：間接薪酬就是給員工提供的各種福利，這一塊與員工個(gè)人的工作和績(jī)效并無直接的關(guān)系，往往具有普遍性P18632、晉升制度的分類：年資晉升制、考試晉升制、功績(jī)晉升制，能力晉升制、綜合晉升制P192（1）年資晉升制：按工

8、作年限晉升(2)考試晉升制：依據(jù)考核成績(jī)決定晉升(3)功績(jī)晉升制：把員工實(shí)際工作成績(jī)作為晉升與否的主要依據(jù)(4)能力晉升制：根據(jù)員工各種能力大小來決定晉升的制度(5)綜合晉升制；是兼顧年資，功績(jī)和能力多方面的因素，把它們?nèi)孔鳛闀x升依據(jù)的一種制度33、關(guān)鍵事件法中的幾種方法：P201行為尺度評(píng)定量表法(BARS)：也稱為錨定等級(jí)評(píng)定量表法行為觀察量表法(BOS)：以個(gè)別的和隨機(jī)的方式應(yīng)用關(guān)鍵事作，而不按維度和有效性水平進(jìn)行分組；混合標(biāo)準(zhǔn)量表法(MSS)：這種方法要求評(píng)估者說明被評(píng)估者的工作行為與每一關(guān)鍵事件相比是更好、相近或更差以上三種方法稱為“量表法”34、強(qiáng)迫選擇量表法：是第二次世界大戰(zhàn)后

9、由美國(guó)國(guó)防部開發(fā)研制的一種評(píng)估工具P20935、配對(duì)比較法；也叫對(duì)偶比較法或兩兩對(duì)比法，與排序法類似，也是一種相對(duì)的績(jī)效評(píng)估方法P21936、360度反饋主體選擇原則應(yīng)該包括最近相關(guān)、有機(jī)結(jié)合和經(jīng)濟(jì)可行等原則P227228(1)最近相關(guān)原則；評(píng)估主體應(yīng)是與評(píng)估客體緊密聯(lián)系，密切相關(guān)，處于觀察評(píng)估客體工作表現(xiàn)的理想位置(2)有機(jī)結(jié)合原則：結(jié)合不同評(píng)估主體參與評(píng)估的優(yōu)缺點(diǎn)，合理選擇評(píng)估主體，設(shè)置評(píng)估內(nèi)容和評(píng)估重點(diǎn)，確定評(píng)估權(quán)重，（3）經(jīng)濟(jì)可行原則：一般而言，績(jī)效評(píng)估主體的涉及面越廣泛，績(jī)效評(píng)估的信度與效度越高37、工作標(biāo)準(zhǔn)法；也稱勞動(dòng)定額法，即制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比

10、較以評(píng)估員工績(jī)效P23338、自我報(bào)告法：是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)與評(píng)估的一種方法P23539、短文法：指評(píng)估者寫一篇短文以描述員工績(jī)效，并特別舉出長(zhǎng)處及缺點(diǎn)的例子。P23540、KPI遵循SMRT則，即具體的(Specific)、可測(cè)量的(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)的(Attainable)、實(shí)際的(Realistic)、有時(shí)間限制的(Timebounded)P24141、目標(biāo)管理(Management by Objective，MBO)是管理大師彼得德魯克(Peter F. Drunker)在1954年提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式P24742、目標(biāo)管理在績(jī)效評(píng)估中的

11、實(shí)施步驟必須根據(jù)PDCA循環(huán)模式進(jìn)行：P(Plan)計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃：D (Do)執(zhí)行，實(shí)際去做實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容：C(Check)檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；4(Action)行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣，使其標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，引起重視，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)P24843、通常來說，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：革新過程、營(yíng)運(yùn)過程、售后服務(wù)過程P25244、Jone Warner博士編制的比較成形的資質(zhì)庫(kù)可以劃分為三類：核心資質(zhì)、通用資質(zhì)，角色資質(zhì)。（1）核心資質(zhì)：一個(gè)組織想要成功，那么整個(gè)組織就應(yīng)該具有

12、什么樣的優(yōu)勢(shì),這些資質(zhì)通常包括顧客承諾、創(chuàng)造力，革新能力以及質(zhì)量導(dǎo)向等 (2)通用資質(zhì)指多數(shù)人所共有的資質(zhì)。 (3)角色資質(zhì)：只適用于個(gè)人要承擔(dān)的一個(gè)特殊的角色或是一項(xiàng)特殊的任務(wù)45、確定資質(zhì)模型的思路有三種：歸納法、推導(dǎo)法、修訂法(1)基于研究的思路，即分析優(yōu)秀員工與一般員工的關(guān)鍵行為，找出他們的關(guān)鍵區(qū)別，從而確定資質(zhì)內(nèi)容這種思路對(duì)應(yīng)的應(yīng)用方法可稱為歸納法(2)基于戰(zhàn)略的思路；即根據(jù)組織戰(zhàn)略、組織愿景來構(gòu)建資質(zhì)模型這種思路對(duì)應(yīng)的應(yīng)用方法可稱為推導(dǎo)法(3)基于文化價(jià)值的思路；即報(bào)據(jù)組織文化、價(jià)值來確定這種思路對(duì)應(yīng)的應(yīng)用方法可稱為修訂法P279二、單選題1從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，

13、一般可分為員工個(gè)人績(jī)效，團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效三個(gè)層次。2績(jī)效的性質(zhì)：1多因性2多維性3動(dòng)態(tài)性3從系統(tǒng)的角度來看，影響員工績(jī)效的因素主要有兩大類：即個(gè)體因素和環(huán)境因素。4績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效計(jì)劃，這是績(jī)效管理過程的起點(diǎn)。5績(jī)效管理體系的明確性是指企業(yè)的績(jī)效管理體系能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，告訴他們組織對(duì)他們的期望是什么，并使他們了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。6績(jī)效管理體系的可接受性是指運(yùn)用績(jī)效管理體系的主體接受該體系的程度。這主要體現(xiàn)在績(jī)效管理體系的組成要素之評(píng)估階段。7績(jī)效管理體系的效度就是指，該績(jī)效管理體系能否很好地體現(xiàn)員工實(shí)際工作情況，能否正確的反應(yīng)員工的工作績(jī)效。8

14、績(jī)效管理體系的信度就是指績(jī)效評(píng)估體系的一致性程度。9控制論是具有方法論意義的科學(xué)理論，它是以系統(tǒng)方法為基礎(chǔ)的，主要研究復(fù)雜系統(tǒng)中的溝通信息流。 。101948年，美國(guó)數(shù)學(xué)家諾伯特維納發(fā)表了控制論11反饋對(duì)系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。12系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。13集合性是系統(tǒng)最基本的特征。14美國(guó)著名管理學(xué)家彼得德魯克在他的管理實(shí)踐一書中提出了目標(biāo)管理理論。15激勵(lì)理論大致可歸納為四種模式：1需要激勵(lì)模式2動(dòng)機(jī)目標(biāo)激勵(lì)模式3權(quán)衡激勵(lì)模式4.強(qiáng)化激勵(lì)模式16需要激勵(lì)模式認(rèn)為人的需要時(shí)多方面，多層次的，當(dāng)?shù)貙哟蔚男枰獫M足后， 才會(huì)轉(zhuǎn)而追求高層次的需要。此模式中

15、，以美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛德需求層次淪和赫茨伯格的雙因素理論影響最為廣泛。17權(quán)衡激勵(lì)模式源于美國(guó)管理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論。18動(dòng)機(jī)-目標(biāo)激勵(lì)源于美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提山的期望理論。19強(qiáng)化激勵(lì)模式是美國(guó)心理學(xué)家斯金納創(chuàng)立的強(qiáng)化理論。20分配公平感足指員工對(duì)組織報(bào)酬的分配結(jié)果是否公平的感受。21對(duì)織織的分配公平最早進(jìn)行研究的是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯，他于1965年提出了著名的公平理論，也叫社會(huì)比較理論。22程序公平感是指員工對(duì)用于作出報(bào)酬決策的方法是否公平的感受。23績(jī)效管理體系是指績(jī)效管理中涉及的組織部門，內(nèi)外環(huán)境，義務(wù)和各種制度，行為的總和。24組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)便是企業(yè)績(jī)效管理體系開發(fā)和設(shè)計(jì)的推動(dòng)

16、力。25組織戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑，主要指出組織活動(dòng)方向，工作重點(diǎn)和資源布置優(yōu)先次序的總綱。26著名管理學(xué)家SPRobbins認(rèn)為，組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。27績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理體系的第一環(huán)節(jié)，是整個(gè)績(jī)效管理過程的起點(diǎn)。28績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工共同討論以確定員工績(jī)效管理周期內(nèi)該完成哪些工作和達(dá)到怎樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并最終達(dá)成一致意見，形成契約的過程。29績(jī)效計(jì)劃包括三方面的內(nèi)容：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)定的能力發(fā)展計(jì)劃。3l績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的維度，是指用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)。32一般來講，績(jī)效

17、指標(biāo)應(yīng)至少具備這樣幾個(gè)特點(diǎn)：增殖性、定量化、行為化33增殖性指的是績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織是具有增值作用的，該增值作用是指績(jī)效指標(biāo)的管理是否可以產(chǎn)生“1+12”的產(chǎn)出效果以及對(duì)組織有貢獻(xiàn)行為的鼓勵(lì)作用。34定量化是指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)能用數(shù)量的方式來表示，用數(shù)量的方式表示就是為了能夠被衡量。35行為化是指績(jī)效指標(biāo)的工作內(nèi)容是否被付諸行動(dòng)，是否被執(zhí)行，表現(xiàn)結(jié)果是工作做了沒做，任務(wù)完成了沒有。36績(jī)效指標(biāo)被“污染”指的是一些不能為員工所控制的外部因素會(huì)影響員工的工作業(yè)績(jī)，但是這些因素沒能被管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)，反而被算作員工個(gè)人的過失或失誤。37績(jī)效評(píng)估的功能：管理功能、開發(fā)功能38一般情況下，績(jī)效評(píng)估以一年l2次為宜，

18、如果績(jī)效評(píng)估太頻繁，有可能使管理者和員工過多的關(guān)注在評(píng)估上，而非績(jī)效上。39德是指一個(gè)人的操行。40能是完成某一具體工作所需要的能力和素養(yǎng)。41勤是指員工的工作勤奮和努力狀況，是一種工作態(tài)度，主要體現(xiàn)在員工日常工作表現(xiàn)方面。42根據(jù)與工作績(jī)效直接相關(guān)和間接相關(guān)的因素，可以將績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容分為任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。任務(wù)績(jī)效是指員工工作產(chǎn)出直接相關(guān)的績(jī)效因素，也就是對(duì)員工工作結(jié)果的評(píng)估，通?？梢杂霉ぷ鞯臄?shù)量，質(zhì)量，時(shí)效，成本，他人的反映等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)。周邊績(jī)效是指對(duì)員工工作結(jié)果造成影響的績(jī)效因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通?？刹捎眯袨樾缘拿枋鰜碓u(píng)價(jià)。43績(jī)效評(píng)估

19、主體指的是對(duì)評(píng)估者作山評(píng)估的個(gè)體。44講座法是培訓(xùn)時(shí)將其想要傳授給受訓(xùn)者的內(nèi)容表達(dá)出來的一種培訓(xùn)方式。45角色扮演是情景模擬的一種方式，是指在一個(gè)模擬的工作環(huán)境中，讓受訓(xùn)人員扮演其中的人物，承擔(dān)模擬情境中角色的工作職責(zé)的一種培訓(xùn)方法。46行為示范是指通過讓受訓(xùn)者觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例或影像資料，而后進(jìn)行實(shí)際操作的一種培訓(xùn)方法。47首因效應(yīng)是指評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的第一印象的好壞對(duì)評(píng)估結(jié)果影響過大，如果第一印象好，對(duì)被評(píng)估這個(gè)方面的評(píng)價(jià)都比較高，第一印象如果不好，則對(duì)其各方面的評(píng)價(jià)都比較低。48所謂“暈輪效應(yīng)”是評(píng)估者在考察被評(píng)估者的工作實(shí)績(jī)時(shí)，特別看重被評(píng)估者的某種特性，造成以偏概全，產(chǎn)生評(píng)估誤差。49

20、所謂績(jī)效反饋就是通過正式面談的方式，評(píng)估者向被評(píng)估者告知績(jī)效評(píng)估結(jié)果，根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的信息所進(jìn)行的檢視與討論。50根據(jù)反饋的內(nèi)容和態(tài)度，一般將績(jī)效反饋分為三類：正面反饋，負(fù)面反饋和中立反饋。51(掌握人名)美國(guó)加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨得利文辛格對(duì)批評(píng)作了大量的研究，他發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促進(jìn)建設(shè)性的批評(píng)。52明星型員工的特點(diǎn)是能力強(qiáng)，不安于現(xiàn)狀，想升職，想跳槽。53潛力型員工潛力十足，能力不錯(cuò)，但發(fā)揮不是很穩(wěn)定。54領(lǐng)袖型員工基本上都是非正式組織的核心人物，也有人稱這類員工為地下主管，他們的特點(diǎn)是興風(fēng)作浪，意見相左。55抱怨型員工事事覺得不滿意，極易把情緒傳染其他同仁，會(huì)使其他

21、同仁的情緒也變得消極怠慢。56抗拒性員工因循守舊，又不易改變的惰性，他們抗拒變革并影響他人。57文盲型員工的特點(diǎn)是不知道努力方向，業(yè)績(jī)差強(qiáng)人意，業(yè)務(wù)報(bào)告一團(tuán)糟，沒有自己的主見，盲從他人。58績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的原則：一，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要有針對(duì)性 二，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要有時(shí)間性 三，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要獲得參與人員的認(rèn)同59六西格瑪管理的重點(diǎn)在測(cè)量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理兩方面，推動(dòng)流程改進(jìn)和節(jié)約成本。60所謂標(biāo)桿超越就是通過對(duì)比和分析先進(jìn)企業(yè)的行為方式，對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品，服務(wù)，過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。這種方法是美國(guó)施樂公司于20世紀(jì)70年代末首創(chuàng)。61人力資源規(guī)劃是指為了達(dá)

22、到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，科學(xué)的預(yù)測(cè)，分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得必須的人力資源的規(guī)劃。62所謂參考作用是指通過對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)那些績(jī)效評(píng)估結(jié)果優(yōu)秀的員工的共同特征，把這些特征作為單位招聘的標(biāo)準(zhǔn)，能夠更好的甄選到單位需要的高績(jī)效員工。63基本薪酬是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入，64激勵(lì)薪酬是指企業(yè)根據(jù)員工，團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)自身的績(jī)效而支付給他們的具有變動(dòng)性質(zhì)的收入。65間接薪酬就是給員工提供的各種福利，這一塊與員工個(gè)人的工作和績(jī)效并無直接的關(guān)系，往往具有普遍性。66年資晉升制就

23、是按工作年限晉升。67考試晉升制即依據(jù)考試成績(jī)決定晉升。68功能晉升制把員工實(shí)際工作成績(jī)作為晉升與否的主要依據(jù)。69能力晉升制式根據(jù)員工各種能力的大小來決定晉升的制度。70綜合晉升制式兼顧年資，功能和能力多方面因素，把他們?nèi)孔鳛闀x升依據(jù)的一種制度。71強(qiáng)迫選擇量表法式第二次世界大戰(zhàn)后由美國(guó)國(guó)防部開發(fā)研制的一種評(píng)估工具。它最獨(dú)特的地方是要求評(píng)估者從以四個(gè)行為選擇項(xiàng)為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)估者的兩個(gè)行為選擇項(xiàng)。72配對(duì)比較法，也叫對(duì)偶比較法或兩兩對(duì)比法，與排序法類似，也是一種相對(duì)的績(jī)效評(píng)估方法。73具體來說，360度反饋主體選擇的原則應(yīng)該包括最近相關(guān)，有機(jī)結(jié)合和經(jīng)濟(jì)可

24、行等原則。74工作標(biāo)準(zhǔn)法，也成為勞動(dòng)定額法，即制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以評(píng)估員工績(jī)效。75自我報(bào)告是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)與評(píng)估的一種方法。76短文法是指評(píng)估者書寫一篇短文以描述員工績(jī)效，并特別舉出長(zhǎng)處及缺點(diǎn)的例子。77關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法式目標(biāo)管理法與帕累托定律的有機(jī)結(jié)合。78目標(biāo)管理是管理大師彼得德魯克在1954年提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。79哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所長(zhǎng)戴維諾頓提出一種全新的組織績(jī)效管理方法：平衡計(jì)分卡。實(shí)際上，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，而強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)從財(cái)務(wù)，客戶，流程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度

25、來審視自身業(yè)績(jī)。80企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：革新過程，營(yíng)運(yùn)過程，售后服務(wù)過程。811973年，麥克里蘭在美國(guó)心理學(xué)雜志發(fā)表論文，提出用資質(zhì)取代傳統(tǒng)智力測(cè)量。82麥克里蘭提出的自治是指在特定的工作崗位，組織環(huán)境和文化氛圍中，由優(yōu)異成績(jī)者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人性質(zhì)。83基于研究的思路，這種思路對(duì)應(yīng)的應(yīng)用方法可稱之為歸納法，歸納法有具體的行為作依據(jù)，開發(fā)出的資質(zhì)模型最能貼近企業(yè)現(xiàn)實(shí)，應(yīng)用起來的效果好。84基于戰(zhàn)略的思路，這種思路對(duì)應(yīng)的方法可稱之為推導(dǎo)法。85基于文化價(jià)值的思路，這種思路對(duì)應(yīng)的應(yīng)用方法可稱之為修訂法，修訂法式建立資質(zhì)模型的一種簡(jiǎn)便方法。三、多選題 1、績(jī)效層次：從管理學(xué)

26、的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，一般可分為員工個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、組織績(jī)效三個(gè)層次P62、坎貝爾認(rèn)為員工的績(jī)效有三個(gè)主要決定因素：陳述性知識(shí)、程序性知識(shí)或技能和動(dòng)機(jī)P83、卡迪、多賓斯和沃德漫(Cardy，Dobbins和Waldman，1994)提出影響員工績(jī)效的因素應(yīng)分為系統(tǒng)因素和個(gè)人因素。P84、有效的績(jī)效管理體系的特點(diǎn)：戰(zhàn)略一致性，明確性，可接受性、效度，信度Pl215、績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)體系劃分為：一般理論基礎(chǔ)和直接理論基礎(chǔ)兩個(gè)層次其中控制論、系統(tǒng)論、信息論是績(jī)效管理的一般理論基礎(chǔ)P336、系統(tǒng)具有集合性、層次性和相關(guān)性等特征P367、激勵(lì)理論，大致可歸納為四種模式：需要激勵(lì)模式，動(dòng)

27、機(jī)、權(quán)衡激勵(lì)模式、強(qiáng)化激勵(lì)模式 P458、根據(jù)企業(yè)在市場(chǎng)上所處的地位不同，分為主導(dǎo)企業(yè)、前沿企業(yè)、衰落企業(yè)和垂危企業(yè)。P659、戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡(BSC)將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，從四個(gè)角度評(píng)價(jià)績(jī)效，包括學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)方面四部分P7810、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則：戰(zhàn)略相關(guān)性、高效度、高信度P8811、管理人員績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容：決策、理解和掌握專業(yè)知識(shí)、影響他人，信息收集及傳播、人際關(guān)系、自我管理P11411512、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容：基本信息、問題描述、提出意見、明確目標(biāo)13、一般而言，產(chǎn)生關(guān)鍵績(jī)效問題的原因主要有三個(gè)方面：?jiǎn)T工、管理者和環(huán)境P17514、企業(yè)中的薪酬一般

28、由三個(gè)部分組成：基本薪酬、激勵(lì)薪酬、間接薪酬P(guān)18615、一般而言，產(chǎn)生關(guān)鍵績(jī)效問題的原因主要有三個(gè)方面：?jiǎn)T丁、管理者和環(huán)境P17516、六西格瑪管理的重點(diǎn)集中在測(cè)量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理兩個(gè)方面，推動(dòng)流程改進(jìn)和節(jié)約成本六西格瑪管理的基本思路是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入系統(tǒng)概念中去，再運(yùn)用系統(tǒng)方法提出解決問題的方案其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數(shù)學(xué)模型，通過對(duì)輸入變量的分析和優(yōu)化，改善輸出變量的特性。P17717、企業(yè)中的薪酬一般是由三個(gè)部分組成的：一是基本薪酬；二是激勵(lì)薪酬：三是間接薪酬基本薪酬是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的

29、經(jīng)濟(jì)收入；激勵(lì)薪酬是指企業(yè)根據(jù)員工、團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)自身績(jī)效而支付給他們的具有變動(dòng)性的收入：間接薪酬就是給員工提供各種福利，這一塊與員工個(gè)人的工作和績(jī)效并無直接的關(guān)系，往往具有普遍性P18618、行為尺度評(píng)定量表法(BARS)也稱行為錨定等級(jí)評(píng)定量表法，是將行為評(píng)估與評(píng)級(jí)量表結(jié)合在一起的方法，用量表對(duì)績(jī)效作出評(píng)級(jí)，并以關(guān)鍵行為事件根據(jù)量衰值作出定位；行為觀察量表法(BOS)BOS以個(gè)別的和隨機(jī)的方式應(yīng)用關(guān)鍵事件，而不安維度和有效性水平進(jìn)行分組評(píng)估者評(píng)估某種行為發(fā)生的頻率，被評(píng)估者最后得分就是各項(xiàng)關(guān)鍵事件的加權(quán)分總和；混合標(biāo)準(zhǔn)量表法(MSS)這種方法要求評(píng)估者說明被評(píng)估者的工作行為與每一關(guān)鍵事件相比

30、是更好、相近或更差這不僅要求對(duì)被評(píng)估者的工作水平有準(zhǔn)確的估計(jì)，而且對(duì)評(píng)估者績(jī)效評(píng)估的一致性也有一定的要求P20119、360度反饋主體選擇的原則有，最近相關(guān)原則：評(píng)估主體應(yīng)是與評(píng)估客體緊密聯(lián)系，密切相關(guān)，處于觀察評(píng)估客體工作表現(xiàn)的理想位置。有機(jī)結(jié)合原則：結(jié)合不同評(píng)估主體參與優(yōu)缺點(diǎn)，合理選擇評(píng)估主體，設(shè)置評(píng)估內(nèi)容和評(píng)估重點(diǎn)，確定評(píng)估權(quán)重，形成評(píng)估主體的有機(jī)組合體系；經(jīng)濟(jì)可行原則：一般而言，績(jī)效評(píng)估主體的涉及面越廣，績(jī)效評(píng)估的信度與效度越高但任何一項(xiàng)活動(dòng)的開展都需要付出相應(yīng)的成本，伴隨著信度與效度的提高，評(píng)估成本也隨之提高同時(shí)，多評(píng)估主體的引入，易造成評(píng)估結(jié)果的混亂和沖突，評(píng)估信息的失真P228四

31、、名詞解釋1、績(jī)效是一個(gè)多維度的概念所謂績(jī)效，主要是指員工符合組織目標(biāo)的結(jié)果，同時(shí)也要考慮員工在產(chǎn)生結(jié)果過程中的行為P72、影響員工績(jī)效的因素應(yīng)分為系統(tǒng)因素與個(gè)人因素系統(tǒng)因素一般指?jìng)€(gè)體不能控制的因素，如組織的生產(chǎn)設(shè)備、市場(chǎng)環(huán)境等；個(gè)體因素則類似于坎貝爾提出的影響員工績(jī)效行為的因素P83、績(jī)效管理是管理者對(duì)員工在企業(yè)運(yùn)行中的行為狀態(tài)和行為結(jié)果進(jìn)行定期的考察和評(píng)估，同時(shí)和員工就所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識(shí)的一種正式的系統(tǒng)化行為P134、工作分析，又稱職務(wù)分析、崗位分析，就是指全面了解、獲取與工作相關(guān)的詳細(xì)信息過程，是對(duì)組織中某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)范圍的描述和研究過程，及制定職務(wù)說明和職務(wù)

32、規(guī)范的系統(tǒng)過程P395、組織公平感是指組織或單位內(nèi)人們與個(gè)人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受P476、分配公平感是指員工對(duì)組織報(bào)酬的分配結(jié)果是否公平的感受。P48 7、程序公平感是指員工對(duì)用于作于報(bào)酬決策的方法是否公平的感受P488、績(jī)效管理體系是指績(jī)效管理中涉及的組織部門、內(nèi)部環(huán)境、義務(wù)和各種制度、行為的總和P559、績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理體系的第一環(huán)節(jié)，是整個(gè)績(jī)效管理過程的起點(diǎn)P7310、績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工共同討論以確定員工績(jī)效管理周期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作和達(dá)到怎樣績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，并達(dá)成一致意見、形成契約(績(jī)效計(jì)劃書)的過程P7411、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPl)，是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)

33、過層層分解產(chǎn)生的，是操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是用來衡量評(píng)價(jià)對(duì)象工作績(jī)效表現(xiàn)的具體化指標(biāo)，是對(duì)結(jié)果績(jī)效的評(píng)價(jià)方式P7812、工作目標(biāo)設(shè)定能彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基層員工的表現(xiàn)。P7813、績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的緯度，是指用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)。P8814、指標(biāo)的“缺陷”在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)需考慮的第一點(diǎn)是是否存在指標(biāo)體系的缺陷P8915、指標(biāo)的“污染”績(jī)效指標(biāo)不僅會(huì)存在缺陷，還存在樁“污染”的狀況P8916、績(jī)效輔導(dǎo)就是指在管理者進(jìn)行管理和員工接受管理的過程中，通過雙向溝通，使員工知道管理者希望他們做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的

34、直接后果等信息；同時(shí)幫助管理者掌握工作的進(jìn)展程度、員工的工作表現(xiàn)、存在的田難和障礙等情況，實(shí)現(xiàn)信息資源的傳遞和共事過程P9617、績(jī)效評(píng)估就是要在績(jī)效周期結(jié)束的時(shí)候，人力資源經(jīng)理和職能部門經(jīng)理依據(jù)績(jī)效指標(biāo)體系和在績(jī)效指標(biāo)體系和在績(jī)效實(shí)施過程中能夠說明披評(píng)估者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，對(duì)樁評(píng)估者的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估、檢查，判斷被評(píng)估者是否達(dá)到績(jī)效指標(biāo)的要求，井以此作為人力資源決策依據(jù)P10318、“任務(wù)績(jī)效”是指與員工工作產(chǎn)出直接相關(guān)的績(jī)效因素，也就是對(duì)員工工作結(jié)果的評(píng)估，通?？梢杂霉ぷ鞯臄?shù)量、質(zhì)量、時(shí)效、成本、他人的反映等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)“周邊績(jī)效”是指對(duì)員工工作過程中的一些表現(xiàn)，通?？刹捎眯?/p>

35、為性的描述來評(píng)價(jià)P11419、角色扮演是情境模擬的一種方式，是指在一個(gè)模擬的工作環(huán)境中，讓受訓(xùn)人員扮演其中人物，承擔(dān)模擬情境中角色的工作職責(zé)的一種培訓(xùn)方法行為示范是指通過讓受訓(xùn)者觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例或影像資料，而后進(jìn)行實(shí)際操作的一種培訓(xùn)方法P13420、績(jī)效反饋就是通過正是面談的方式，評(píng)估者（主要指上級(jí)）向被評(píng)估者(主要指下級(jí))告知績(jī)效評(píng)估結(jié)果，根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的信息所進(jìn)行的檢視與討論。P14821、績(jī)效反饋面談是管理者就上一績(jī)效周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行正式的、面對(duì)面的談話，彼此交換信息、意見，做情感上的交流或互相磋商以解決問題P15522、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃就是指為了提高和改善員工現(xiàn)有

36、績(jī)效的一系列具體行為和措施P17223、標(biāo)桿超越就是通過對(duì)比和分析先進(jìn)企業(yè)的行為方式，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程P17724、企業(yè)的人員招聘與錄用是指企業(yè)為了發(fā)展需要，吸引具有勞動(dòng)能力的個(gè)體過程P18325、薪酬是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，簡(jiǎn)單的講，它相當(dāng)于報(bào)酬體系中的貨幣報(bào)酬部分薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過程P18526、激勵(lì)就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過程P18927、關(guān)

37、鍵事件法是一種由工作分析專家，管理者或員工在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上詳細(xì)記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析其崗位特征、要求的方法P199 28、行為尺度定量表法(又譯為“行為錨定等級(jí)評(píng)定量表法”或“行為刻度評(píng)定量表法”)由史密斯和肯德爾于1963年提出，是描述性關(guān)鍵事件評(píng)估法和量化等級(jí)評(píng)估法的結(jié)合即用具體行為特征的描述來表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。P21029、排序法是一種相對(duì)比較的方法，主要是將員工按照某種評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績(jī)效最好的員工到績(jī)效最差的員工進(jìn)行排序。P21830、 360度反饋，也稱為全視角評(píng)估或多元反饋評(píng)估，是一種從多個(gè)角度獲取組織成員行為觀察資料的方法，包括上級(jí)、下級(jí)、自己

38、、同事等，有時(shí)是指包括顧客(包括外部顧客和內(nèi)部顧客)P22331、工作標(biāo)準(zhǔn)法，也稱為勞動(dòng)定額法，即制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以評(píng)估員工績(jī)效P23332、不良事故評(píng)估法，即通過預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行評(píng)估以確定雖工的績(jī)效水平P23333、 KPI，全稱為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估理念的創(chuàng)新，是將企業(yè)宏觀簡(jiǎn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是一套衡量，反映、評(píng)估企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況的、可量化的關(guān)鍵性指標(biāo)，通過KPI的牽引使員工個(gè)人工作目標(biāo)，職能部門工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之間達(dá)到同步P24134、目標(biāo)管理是管理大師彼得德魯克在1954提出井倡導(dǎo)的

39、一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式，被廣泛應(yīng)用于績(jī)效評(píng)估，即將企業(yè)目標(biāo)分解到部門與個(gè)人進(jìn)行評(píng)估的方法P24735、資質(zhì)，也稱作素質(zhì)、勝任力等自從資質(zhì)的概念被提出后，資質(zhì)的研究就成為全球的焦點(diǎn)麥克里蘭提出的資質(zhì)是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中，有優(yōu)異成績(jī)者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)P27436、績(jī)效實(shí)施是緊跟績(jī)效計(jì)劃之后的環(huán)節(jié)，是員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績(jī)效計(jì)劃開展工作，管理者對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)協(xié)助解決，并根據(jù)實(shí)際工作進(jìn)展情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的一個(gè)過程P93五、簡(jiǎn)答題1、績(jī)效管理的內(nèi)涵(1)績(jī)效管理是雙向的管理活動(dòng)(2)績(jī)效管理主要是對(duì)員工行為和結(jié)果的管理(3)

40、績(jī)效管理是周期性和持續(xù)性的活動(dòng)P132、績(jī)效管理體系的構(gòu)成(1)績(jī)效計(jì)劃(2)績(jī)效實(shí)施(3)績(jī)效評(píng)估(4)績(jī)效反饋(5)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用 P173、有效的績(jī)效管理體系的特點(diǎn)(1)戰(zhàn)略一致性(2)明確性（3)可接受性(4)效度(5)信度P194、工作分析要素(1)工作名稱的分析(2)工作任務(wù)的分析(3)工作指責(zé)分析(4)工作關(guān)系分析(5)工作強(qiáng)度和工作環(huán)境分析(6)工作對(duì)員工的知識(shí)、技能，體力，心理素質(zhì)等條件的需求分析P395、績(jī)效管理的具體意義具體表現(xiàn)在這幾個(gè)方面(1)職位描述是績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的來源(2)職位的工作關(guān)系決定了績(jī)效的評(píng)估關(guān)系(3)工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績(jī)效管理的方式P41

41、6、目標(biāo)管理理論主要思想(1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)(2)目標(biāo)管理是一種程序(3)每個(gè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)(4)管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理而不是由他的上級(jí)來指揮和控制(5)企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)P427、目標(biāo)設(shè)置理論首先，目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素，它提供了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，提供了與組織活動(dòng)相關(guān)的計(jì)劃和管理控制的基礎(chǔ)，有助于確定所使用技術(shù)的性質(zhì)。其次，目標(biāo)越容易似乎可能樁接受，但是，目標(biāo)設(shè)置理論假定在員工能力不變，目標(biāo)的可接受性不變的條件下，目標(biāo)越困難，績(jī)效水平越高第三，

42、當(dāng)人們獲得了在朝向目標(biāo)的過程中做得如何的反饋時(shí)，人們會(huì)做的更好，他可以作為評(píng)估變革和組織發(fā)展的基礎(chǔ)，為決策提供指導(dǎo)P448、目標(biāo)一致性理論(1)評(píng)估指標(biāo)與評(píng)估系統(tǒng)目標(biāo)的一致性(2)評(píng)估指標(biāo)與評(píng)估目的的一致性(3)評(píng)估目的與系統(tǒng)目標(biāo)的一致性P479、組織公平感理論的內(nèi)容和如何提高組織公平感組織公平感是組織或單位內(nèi)人們對(duì)個(gè)人利益有關(guān)的組織制度政策和措施的公平感受(1)員工參與機(jī)制(2)反饋機(jī)制(3)申訴機(jī)制(4)監(jiān)督機(jī)制( 5)績(jī)效信息搜索機(jī)制P4910、績(jī)效管理體系的組織環(huán)境分析 (1)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略(2)組織規(guī)模(3)組織文化(4)組織結(jié)構(gòu)P5711、組織文化對(duì)績(jī)效管理的重要性首先，我們強(qiáng)調(diào)組

43、織的文化和價(jià)值現(xiàn)，而組織文化和價(jià)值觀會(huì)細(xì)分為員工的行為標(biāo)準(zhǔn)，那么，該行為標(biāo)準(zhǔn)就是用來規(guī)范員工績(jī)效的精神，準(zhǔn)則和行為指導(dǎo)其次，提供員工溝通平臺(tái)，創(chuàng)建非正式交流空間再次，促進(jìn)統(tǒng)一價(jià)值觀的形成，營(yíng)造相互信任的文化氛圍P6112、績(jī)效管理體系的影響因素分析(1)企業(yè)利益相關(guān)者(2)行為特征(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可比較的績(jī)效標(biāo)桿P6313、績(jī)效計(jì)劃的作用(1)指向作用(2)操作作用(3)彌補(bǔ)作用P7714、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容、(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(2)工作目標(biāo)設(shè)定門)能力發(fā)展計(jì)劃P7715、績(jī)效指標(biāo)的含義績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的維度，是指用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效指標(biāo)至少具備三個(gè)特點(diǎn)：

44、 (1)增值性(2)定量化(3)行為化P8816、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則(1)戰(zhàn)略相關(guān)性(2)高效度(3)高信度P88 17、績(jī)效實(shí)施的重要性(1)績(jī)效實(shí)施是績(jī)效計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證(2)績(jī)效實(shí)施可以對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整(3)績(jī)效實(shí)施是績(jī)效管理的主要環(huán)節(jié)P9518、績(jī)效輔導(dǎo)的主要內(nèi)容(1)工作的進(jìn)展情況怎么樣(2)員工和團(tuán)隊(duì)是否在達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運(yùn)行(3)如果有偏離方向的趨勢(shì)，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)扭轉(zhuǎn)這種局面(4)那些方面的工作進(jìn)行得好(5)那些方面的工作遇到了困難或障礙(6)面對(duì)目前的情況，要對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)做出那些調(diào)整(7)主管人員可以采取哪些行動(dòng)來支持員工P9619、績(jī)效評(píng)估功能

45、(1)管理功能薪酬管理，晉升和辭退，激勵(lì)(2)開發(fā)功能。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，組織發(fā)展P10420、績(jī)效評(píng)估原則(1)公平公正原則(2)公開透明原則(3)制度化原則C4)彈性原則(5)可行性原則P10721、管理人員績(jī)效評(píng)估內(nèi)容(1)決策(2)理解和掌握專業(yè)知識(shí)(3)影響他人(4)信息收集及傳播(5)人際關(guān)系(6)自我管理P11522、績(jī)效評(píng)估主體的選擇要遵循以下原則(1)熟悉被評(píng)估者的工作表現(xiàn)(2)了解被評(píng)估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)(3)有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的信息，公正而客觀的提供評(píng)估結(jié)果(4)有助于績(jī)效評(píng)估有直接上級(jí)評(píng)估，同事評(píng)估，員工自我評(píng)估，下級(jí)評(píng)估 P12423、評(píng)估主體培訓(xùn)內(nèi)容(1)績(jī)

46、效管理觀念和意識(shí)培訓(xùn)(2)績(jī)效管理知識(shí)和理論的培訓(xùn)(3)績(jī)效評(píng)估技巧和方法的培訓(xùn)P13024、績(jī)效評(píng)估的謬誤與改善對(duì)策(1)首因效應(yīng)。首因效應(yīng)是指評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的第一印象的好壞，對(duì)評(píng)估結(jié)果影響過大，如果第一印象好對(duì)被評(píng)估者各方面的評(píng)價(jià)都比較高第一印象如果不好，則對(duì)其各方面的評(píng)價(jià)都比較低。對(duì)策；為了避免這種誤差，評(píng)估者在評(píng)估時(shí)，要有意識(shí)的克服先入為主的印象，評(píng)估時(shí)不帶自己的主觀色彩，應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，作出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，消除評(píng)估者的偏見P14625、暈輪效應(yīng)所謂暈輪效應(yīng)，是評(píng)估者在考察被評(píng)估者的工作實(shí)績(jī)時(shí)，特別看中被評(píng)估者的某種特性，造成以偏概全，產(chǎn)生評(píng)估誤差P14626、近因效應(yīng)人們對(duì)近期發(fā)生的

47、事情往往印象比較深刻，而肘遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄27、刻板印象指評(píng)估這對(duì)樁評(píng)估者的看法往往會(huì)被受到評(píng)估者的性別，種族，身高，地位及其所屬社會(huì)團(tuán)體等影響尉策；評(píng)估者在反映個(gè)人偏好時(shí)必須小心謹(jǐn)慎，避免讓自己的偏好影響到對(duì)披評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果，選擇信度與效度均高的評(píng)估方法，選擇與工作緊密相關(guān)的評(píng)估因素對(duì)評(píng)估者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)P14728、趨中傾向，評(píng)估者基于不愿或無法明確區(qū)分被評(píng)估者的實(shí)質(zhì)差異，同時(shí)又為了避免大高或太低的評(píng)估結(jié)果而將評(píng)估結(jié)果集中于中等的傾向。P14729、寬容化或嚴(yán)格化傾向這是與趨中傾向相反的一種現(xiàn)象，即在評(píng)估過程中，一些評(píng)估者給所有的被評(píng)估者的等級(jí)都很高或相反，正如有的教師喜歡給高分

48、而有的則喜歡給低分一樣P14730、績(jī)效反饋及其作用首先，績(jī)效反饋在評(píng)估者和被評(píng)估者之間架起了一座溝通的橋梁，使績(jī)效評(píng)估公開化，確保評(píng)估的公平和公正其次，使評(píng)估者了解到自己工作中的不足，有利于改善績(jī)效第三，績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力P14831、績(jī)效反饋的內(nèi)容(1)績(jī)效評(píng)估結(jié)果(2)員工在評(píng)估周期以內(nèi)的工作績(jī)效狀況并聽取員工對(duì)評(píng)估結(jié)果的看法(3)與員工探討取得如此成績(jī)的原因，制定改善和培訓(xùn)計(jì)劃(4)針對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果告知他將獲得怎樣的獎(jiǎng)懲(5)表明組織對(duì)員工的要求和期望，提供可能的幫助和意見P15532、績(jī)效反饋面談可以達(dá)到的目的 (1)從組織層面來看，降低員工的

49、流動(dòng)率；找出員工的長(zhǎng)處及短處；提出人力資源規(guī)劃的參考資料；改善公司內(nèi)部的溝通情形 (2)從管理層面來看，達(dá)成一致的觀點(diǎn)；肯定員工的成就，指出員工的改進(jìn)方向制定改進(jìn)計(jì)劃及下一個(gè)周期的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃。P15533、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的原則 (1)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要有針對(duì)性(2)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要有時(shí)間性(3)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要獲得參與人員的認(rèn)同。P14734、績(jī)效評(píng)估結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用具體表現(xiàn)在(1)提供高效度的人力資源信息(2)清查內(nèi)部人力資源情況(3)預(yù)測(cè)人員需要P18235、招聘程序(1)確定職位空缺(2)選擇招聘渠道(3)制定招聘計(jì)劃(4)選擇招聘來源和方法(5)回收應(yīng)聘資料(6)評(píng)估招聘效果P18

50、336、有效的薪酬管理具有非常重要的意義主要表現(xiàn)在(1)有助于吸引和保留優(yōu)秀員工(2)有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)(3)有助于改善去也的績(jī)效P18537、在績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用到薪酬機(jī)制的過程中要注意的問題(1)員工必須認(rèn)為報(bào)酬是有價(jià)值的，符合所期望的(2)報(bào)酬必須與工作的所有重要方面聯(lián)系起來(3)員工必須看到報(bào)酬與績(jī)效結(jié)果是聯(lián)系在一起的，便于員工看到績(jī)效結(jié)果與報(bào)酬之間的關(guān)系，那么計(jì)劃的激勵(lì)就會(huì)大大提高(4)員工必須知道報(bào)酬量與他們的努力付出是相稱的，這種相稱有時(shí)取決于雙方對(duì)績(jī)效結(jié)果的溝通，不能排除主觀因素的影響(5)在期望的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，必須立刻把錢付給員工，不要失約，任何去過拉斯維加斯或者其他賭城

51、的人都理解，只有及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，錢對(duì)行為的影響才是量大的P18838、激勵(lì)的原則(1)組織目標(biāo)的設(shè)置與滿足員工的需要盡量一致(2)激勵(lì)方案的可變性(3)把握好個(gè)體與群體關(guān)系(4)發(fā)現(xiàn)和利用差別(5)掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度(6)系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系P19039、行為觀察量表法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：(1)BOS是從針對(duì)員工所做的系統(tǒng)的工作分析中設(shè)計(jì)開發(fā)出來的，因此有助于員工對(duì)評(píng)估工具的理解和使用(2)BOS本身單獨(dú)可以作為職位說明書或作為職位說明書的)補(bǔ)充，因?yàn)锽OS明確說明了對(duì)給定工作崗位上的員工的行為要求(3)從評(píng)估工具區(qū)分成功與不成功員工行為的角度來看，BOS與BARS不同，BOS具有內(nèi)容效度(4)B

52、OS有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋因?yàn)樗膭?lì)主管和下屬之間就下屬的有缺點(diǎn)進(jìn)行有意義的討論P(yáng)21540、360度反饋法的基本步驟 (1)明確反饋目的(2)資質(zhì)模型設(shè)計(jì)(3)問卷設(shè)計(jì)(4)評(píng)估者的選擇與溝通(5)反饋結(jié)果統(tǒng)計(jì)(6)針對(duì)評(píng)估結(jié)果的解決方案P22341、360度反饋的優(yōu)點(diǎn)與注意事項(xiàng)和反饋的質(zhì)疑360度反饋的突出優(yōu)點(diǎn):(1)可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)的直線型經(jīng)理評(píng)估的不足，減少偏見，比較公平公正(2)增強(qiáng)員工特別是管理者的自我發(fā)展意識(shí)(3)加強(qiáng)部門之間的溝通，有助于團(tuán)隊(duì)建設(shè)(4)有助于人力資源部門開展工作;對(duì)360度反饋的質(zhì)疑:(1)反饋的真實(shí)性有效性(2)時(shí)間和金錢(3)反饋的后續(xù)行動(dòng).P230有效推行360度反饋法的注意事項(xiàng): (1)正確定義360度反饋的目的(2)科學(xué)的確定績(jī)效，衡量指標(biāo)體系(3)評(píng)估前要進(jìn)行有效的溝通(4)對(duì)評(píng)估者進(jìn)行有效的培訓(xùn)(5)確保匿名(6)防止作弊和鑒別偏見P31042、平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容（1）以財(cái)務(wù)為核心(2)以客戶為核心(3)以內(nèi)部運(yùn)營(yíng)為核心(4)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為核心P25243、平衡計(jì)分卡的平衡思想 (1)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡(2)所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡(3)強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡(4)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡P25344、資質(zhì)模型建立的過程(1)澄清企業(yè)戰(zhàn)略(2)在崗人員樣板分析