1、中央廣播電視大學(xué)畢業(yè)論文題目：淺談我國企業(yè)員工的激勵機制專 業(yè) _行政管理（專）年 級 _09春行管_ _學(xué) 號 _20097321010070 學(xué)生姓名 _李微微_ _指導(dǎo)教師 _呂兆德_ 論文完成日期 2011 年 3 月 淺談我國企業(yè)員工的激勵機制李微微【摘要】當今世界的經(jīng)濟競爭，將是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭?，F(xiàn)代很多企業(yè)特別是國有企業(yè)，存在員工績效問題，人才流失現(xiàn)象嚴重。企業(yè)留不住人才，有很大程度上說明企業(yè)激勵機制出現(xiàn)了問題。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。隨著我國市場競爭的日益激烈和管理理

2、論的不斷發(fā)展，技術(shù)、管理的創(chuàng)新構(gòu)成了企業(yè)競爭力的核心,“激勵”已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一種戰(zhàn)略手段。通過采用合理有效的激勵方法,將組織目標與員工目標相結(jié)合,使員工沿著企業(yè)發(fā)展的方向成長,己經(jīng)成為企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢的核心。 【關(guān)鍵詞】企業(yè) 員工 激勵 機制 目 錄一、激勵機制的組成 41、滿足機制 42、升華機制 43、壓力機制 4二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析 41、管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套 52、國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象 53、激勵措施的無差別化，激勵方式單一、僵化 54、過度激勵 6三、激勵與企業(yè)績效的關(guān)系 61、員工激勵是企業(yè)績效實現(xiàn)的基礎(chǔ) 62、員工激勵是推動企業(yè)各種

3、生產(chǎn)要素發(fā)揮效用的手段 6四、企業(yè)員工激勵方案設(shè)計的原則 71、激勵要獎懲適度 72、激勵要公平合理 73、激勵要針對積極行為 74、激勵要注重時效 7五、加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施 81、建立科學(xué)的、公正的激勵制度 82、多種激勵機制的綜合運用 83、考慮員工個體需求，實施差別化激勵 94、獎懲并用，引入末位淘汰機制 9淺談我國企業(yè)員工的激勵機制隨著我國經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展,國內(nèi)企業(yè)由以前只注重簡單的勞資行政管理開始轉(zhuǎn)到復(fù)雜人力資源管理方面。近年來許多企業(yè)越來越重視激勵的作用,并嘗試了多種激勵措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到傳統(tǒng)思想的禁錮與傳統(tǒng)體制的影響,在對激勵機制的實施上仍存

4、在著一些誤區(qū),導(dǎo)致激勵沒有起到應(yīng)有的效用。 有人形象地稱激勵是“胡蘿卜加大棒”?！昂}卜”代表工資、薪金、福利、升遷機會等等,這是一種正面的獎勵;“大棒”代表失去工作,喪失收入,減少津貼,職位下降等等,它是一種懲戒。這樣看來,激勵至少包括獎勵和懲戒兩個來自不同方向的作用力。 企業(yè)激勵,通常是企業(yè)經(jīng)營管理者作為激勵主體,企業(yè)員工作為激勵客體。在企業(yè)里,除了廣大工人和科技人員、行政中層管理人員外,企業(yè)經(jīng)營管理者也需要激勵。企業(yè)經(jīng)營管理者在激勵機制運行中,既是激勵的主體,又是激勵的客體。因此滿足企業(yè)經(jīng)營管理者的諸多需求,充分調(diào)動他們的積極性,對于企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。 一、激勵機制的組成 市場

5、經(jīng)濟條件下,激勵機制主要由滿足機制、升華機制和壓力機制三部分組成。 1、滿足機制。滿足機制是以承認員工個人有多層次的心理需要,而且追求這些需要的滿足是人行為積極性的初始源泉為基礎(chǔ)的。 2、升華機制。升華機制是促使員工個人理想與社會理想(組織的、國家的理想)相結(jié)合,從而激發(fā)主人翁責任感的機制。 3、壓力機制。壓力機制是克服人的習(xí)慣惰性,利用人在危機時會產(chǎn)生防衛(wèi)功能的一種機制。 對企業(yè)而言,激勵機制可由外部激勵和內(nèi)部激勵兩部分構(gòu)成。外部激勵機制是指企業(yè)外部的各種主體,如消費者、政府、公眾、市場等對企業(yè)的激勵;內(nèi)部激勵機制是指企業(yè)所有者對經(jīng)營者以及經(jīng)營者對企業(yè)職工的激勵。 二、我國國有企業(yè)員工激勵的

6、現(xiàn)狀分析現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來看，多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：1、管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重

7、視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人負責執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發(fā)生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。2、國有企業(yè)

8、中存在著盲目激勵現(xiàn)象不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。3、激勵措施的無差別化，激勵方式單一、僵化許多國有企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才

9、。這也沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。4、過度激勵有人認為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當?shù)募畈艜蟹e極意義。激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展滋生出新的問題。現(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實際創(chuàng)出適合中國國有

10、企業(yè)的激勵體制是必由之路。三、激勵與企業(yè)績效的關(guān)系 在以往的人力資源管理中,管理者們只是在不經(jīng)意地運用激勵手段,進行人力資源的管理和開發(fā)工作。但隨著“人”的因素的作用日益提升,人們發(fā)現(xiàn) “人”的狀態(tài)往往直接影響著組織的面貌,員工激勵的問題也就和企業(yè)績效之間產(chǎn)生了千絲萬縷的十分緊密的聯(lián)系。1、員工激勵是企業(yè)績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)：員工激勵機制重點解決員工的工作積極性問題,而企業(yè)績效的實現(xiàn),就必須要有員工的積極性、員工的士氣。當然,企業(yè)績效目標的實現(xiàn),還需要其他多種因素,但員工的積極性是關(guān)鍵因素,而這種關(guān)鍵因素是否能起到推動作用,就要看員工激勵機制是否合理。好的激勵機制將使員工充滿工作熱情、富有創(chuàng)新精神和

11、團隊協(xié)作精神,能夠提高企業(yè)員工的整體工作能力,表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營上,就是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益。所以說,員工激勵是企業(yè)績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)。2、員工激勵是推動企業(yè)各種生產(chǎn)要素發(fā)揮效用的手段：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是人有意識、有目的的活動。在勞動者、勞動對象、勞動手段這些生產(chǎn)要素中,人是最活躍、最根本的因素,只有“人”這個生產(chǎn)要素的積極性得到激發(fā),才有助于其他生產(chǎn)要素的相互有機結(jié)合,轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力,從根本上提高企業(yè)績效。員工激勵對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各方面都產(chǎn)生較大的影響,但歸根結(jié)底,都將反映到企業(yè)的績效上。一方面,員工激勵是良好企業(yè)績效實現(xiàn)的基礎(chǔ),是推動各種生產(chǎn)要素發(fā)揮效用的手段,另一方面,企業(yè)績效也

12、對員工激勵起著強有力的推動作用,二者呈現(xiàn)較強的正相關(guān)性。 四、企業(yè)員工激勵方案設(shè)計的原則 不同企業(yè)都會有自己不同的激勵機制和激勵措施。激勵機制運用是否得當,關(guān)系到能否給企業(yè)的正常運營和發(fā)展帶來積極的推動作用。企業(yè)在制定員工激勵方案時,要遵循下面四大原則進行。 1、激勵要獎懲適度：獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒,失去進一步提高自己的欲望;獎勵過輕則起不到激勵效果,或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公平,或者失去對企業(yè)的認同,甚至產(chǎn)生消極怠工或破壞情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性,從而可能還會犯同樣的錯誤。所以說,合理的獎懲標準是激勵方案設(shè)計要考慮的重要因素。 2、激

13、勵要公平合理：公平性是員工管理中一個很重要的原則,員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒,并且影響激勵效果。取得同等成績的員工,一定要獲得同等層次的獎勵；同樣犯同等錯誤的員工,也應(yīng)受到同等層次的處罰。管理者在處理員工獎懲問題時,一定要有一種公平的心態(tài),不應(yīng)有任何的偏見和喜好。3、激勵要針對積極行為：獎勵徹底解決問題而不是只圖眼前利益的行為；獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為;獎勵果斷而不是光說不練的行為；獎勵多動腦筋而不是一味苦干的行為；獎勵使事情簡化而不是使事情復(fù)雜化的行為；獎勵沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者；獎勵有質(zhì)量的工作,而不是匆忙

14、草率的工作；獎勵忠誠者而不是跳槽者；獎勵團結(jié)合作而不是互相對抗的行為。企業(yè)在激勵方案設(shè)計時要充分考慮員工的初始動機,積極的對工作開展得利的行為應(yīng)當受到必要的獎勵,并及時給予肯定,員工的積極性才能有效地得到提高。 4、激勵要注重時效: 激勵要及時地進行,從而盡早滿足員工的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要,這樣才可能最大限度的激勵員工。在員工最需要的時候適時的施加合適的激勵措施,可以很好的發(fā)揮激勵應(yīng)有的效果。 五、加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施1、建立科學(xué)的、公正的激勵制度激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素

15、對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行。2、多種激勵機制的綜合運用在管理實踐中，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的

16、特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一

17、步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。3、考慮員工個體需求，實施差別化激勵如何對國有企業(yè)中的個人實施有效的激勵，

18、首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方

19、面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進行有效

20、的激勵。4、獎懲并用，引入末位淘汰機制隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿??？梢韵胂?，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。 在知識經(jīng)濟時代,技術(shù)、管理的創(chuàng)新構(gòu)成了企業(yè)競爭力的核心,人才成為競爭的根本。通過合理有效地開發(fā)激勵資源，使員工沿著企業(yè)發(fā)展的方向成長,已經(jīng)成為我國企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境、尋求競爭優(yōu)勢的核心問題。企業(yè)在運用激勵機制這一過程中要充分考慮員工的生物社會整體性,激勵的關(guān)鍵和核心是“人”,離開“人”這個決定因素,再先進的管理理論都會是蒼白無力的。所以,激勵機制一定要重視“員工”這個因素。