1、戰(zhàn)略評價與選擇n（一）總體戰(zhàn)略（一）總體戰(zhàn)略n（二）競爭戰(zhàn)略（二）競爭戰(zhàn)略n（三）職能戰(zhàn)略（三）職能戰(zhàn)略一個企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有多種，那么，在眾多一個企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有多種，那么，在眾多的戰(zhàn)略方案中究竟選擇哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合呢？企業(yè)理的戰(zhàn)略方案中究竟選擇哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合呢？企業(yè)理想的戰(zhàn)略應該充分利用外部市場的機會并避開威脅，同時想的戰(zhàn)略應該充分利用外部市場的機會并避開威脅，同時，也應當加強企業(yè)內部的優(yōu)勢及對自身弱點加以改進。，也應當加強企業(yè)內部的優(yōu)勢及對自身弱點加以改進。1. 企業(yè)戰(zhàn)略評價：企業(yè)戰(zhàn)略評價： SWOT分析分析 增長率增長率占有率矩陣法占有率矩陣法 行業(yè)吸引

2、力行業(yè)吸引力競爭能力分析法競爭能力分析法 生命周期法生命周期法 產品市場演化矩陣法產品市場演化矩陣法 PIMS分析分析 戰(zhàn)略選擇過程戰(zhàn)略選擇過程2.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇第五講第五講 戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略評價與選擇SWOT分析分析定義定義StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSWOT是一種把各種相關因素結合分析來鑒是一種把各種相關因素結合分析來鑒別商業(yè)機會和制造策略、戰(zhàn)術的一種方法。別商業(yè)機會和制造策略、戰(zhàn)術的一種方法。外部威脅（外部威脅（T T）外部機會（外部機會（O O）內部優(yōu)勢（內部優(yōu)勢（S S）內部劣勢（內部劣勢（W W）市場增長速度減緩同行業(yè)競爭壓力增

3、大新競爭者進入行業(yè)- - - 市場增長速度加快縱向一體化互補產品/配套服務增加- - - 產權技術成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力/資源- - -競爭劣勢競爭劣勢相對于競爭對手的成本劣勢相對于競爭對手的成本劣勢競爭地位惡化競爭地位惡化產品線產品線/ /服務鏈范圍太窄服務鏈范圍太窄- - - 外部環(huán)境與內部條件的綜合分析外部環(huán)境與內部條件的綜合分析 SWOT分析法分析法SWOT分析分析優(yōu)勢（優(yōu)勢（S）公司產品弱勢（弱勢（W）公司產品機會（機會（O）市場劃分周圍環(huán)境競爭情況SO發(fā)揮優(yōu)勢利用機會WO利用機會克服弱點威脅（威脅（T）市場劃分周圍環(huán)境競爭情況ST利用優(yōu)勢回避威脅WT減少弱點回避威脅 機會威脅1、

4、五年計劃進入第二年，經濟將進入高速發(fā)展、五年計劃進入第二年，經濟將進入高速發(fā)展2、國家必然出臺緩解金融機構資產質量問題的解決方案、國家必然出臺緩解金融機構資產質量問題的解決方案3、競爭對手對、競爭對手對XXX場重視程度不夠場重視程度不夠4、電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機會、電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機會5、客戶對服務的方便性非?？粗亍⒖蛻魧Ψ盏姆奖阈苑浅？粗?、中國目前金融產品還很不成熟、中國目前金融產品還很不成熟1、XXX金融機構受地域限制，發(fā)展受到影響金融機構受地域限制，發(fā)展受到影響2、XXX地區(qū)經濟欠發(fā)達地區(qū)經濟欠發(fā)達3、金融秩序的進一步規(guī)范將使我們的

5、資產問題成為非、金融秩序的進一步規(guī)范將使我們的資產問題成為非常嚴重的問題常嚴重的問題4、儲蓄客戶對銀行的商譽非常看重、儲蓄客戶對銀行的商譽非常看重優(yōu)勢1、財務結果較為合理，在國內同行中比較突出、財務結果較為合理，在國內同行中比較突出2、密集的網(wǎng)點、優(yōu)質的服務能夠比較好的滿足顧客、密集的網(wǎng)點、優(yōu)質的服務能夠比較好的滿足顧客3、地緣優(yōu)勢比較明顯、地緣優(yōu)勢比較明顯4、員工凝聚力較高、員工凝聚力較高5、我們開始了大規(guī)模的產品推廣活動、我們開始了大規(guī)模的產品推廣活動6、運營靈活、反應速度快是我們的明顯優(yōu)勢、運營靈活、反應速度快是我們的明顯優(yōu)勢弱點1、資本結構不太合理、資本結構不太合理2、資產結構不太合理

6、、資產結構不太合理3、存款穩(wěn)定性不夠，使得內部規(guī)范過程比較艱、存款穩(wěn)定性不夠，使得內部規(guī)范過程比較艱難難4、國家對我們的支持力度不夠大、國家對我們的支持力度不夠大5、內部運營能力尚有比較明顯的缺陷、內部運營能力尚有比較明顯的缺陷6、人力資源結構有待提高、人力資源結構有待提高S-O戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務上的抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產品，更好滿足客戶需優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。W-O戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點1、抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解

7、決不良、抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產問題。資產問題。2、完善內部管理機制，重點放在內部運營的、完善內部管理機制，重點放在內部運營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使金融機構的經營規(guī)范化、理智化。使金融機構的經營規(guī)范化、理智化。W-T戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅將內部管理的完善作為我們的根本大事來做，將內部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經營的影響，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經營的影響，期待時間解決問題。期待時間解決問題。S-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅1、突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地、突出我們在專業(yè)、金融

8、上的優(yōu)勢，扶持地方經濟，成為方經濟，成為XXX地區(qū)經濟成長的發(fā)動機。地區(qū)經濟成長的發(fā)動機。2、突出我們在客戶方面、財務方面的優(yōu)勢，、突出我們在客戶方面、財務方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經營的影響，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經營作好努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經營作好準備。準備。結論：戰(zhàn)略的提出（SWOT）配比案例：奇瑞汽車的案例：奇瑞汽車的SWOT分析分析 波士頓矩陣是由美國波士頓咨詢波士頓矩陣是由美國波士頓咨詢公司公司(Boston Consulting Group 簡簡稱稱BCG)首創(chuàng)的一種廣泛用于進行戰(zhàn)首創(chuàng)的一種廣泛用于進行戰(zhàn)略評價的

9、方法略評價的方法, 也稱也稱BCG矩陣。主要矩陣。主要用于進行公司各經營業(yè)務單位用于進行公司各經營業(yè)務單位(SBU) 戰(zhàn)略方案的分析、選擇。戰(zhàn)略方案的分析、選擇。波士頓矩陣的內容波士頓矩陣的內容n 波土頓咨詢公司假定，除最小、最簡單的企業(yè)外，一般的企業(yè)都由兩個以上的經營單位所組成，這些單位各有不同的產品和市場，所以必須就每個經營單位分別選擇戰(zhàn)略。在一個公司范圍內，兩個以上的經營單位稱為經營組合。 增長率增長率市場占有率矩陣法的含義市場占有率矩陣法的含義一、假設條件一、假設條件F所有公司都是由兩個以上的經營單位組成所有公司都是由兩個以上的經營單位組成F一切經營單位都有若干在經濟上有明顯區(qū)別的產品

10、一切經營單位都有若干在經濟上有明顯區(qū)別的產品市場面市場面二、市場占有率二、市場占有率 代表經營單位的相對競爭地位，相對競爭地位決定了經營單代表經營單位的相對競爭地位，相對競爭地位決定了經營單位獲取現(xiàn)金的速度。位獲取現(xiàn)金的速度。相對市場占有率（當年）相對市場占有率（當年）= 經營單位的銷售額或量經營單位的銷售額或量(當年當年)/主要競爭者主要競爭者的銷售額或的銷售額或 (量量) x100%相對市場占有率相對市場占有率 = 經營單位的絕對市場占有率經營單位的絕對市場占有率/主要競爭對手的絕對主要競爭對手的絕對市場占有率市場占有率x100%三、市場增長率n含義: 對一個經營單位的市場吸引力，決定投資

11、機會的大小。n市場增長是一把雙刃的劍迅速收回資金、支付投資收益提供機會市場增長速度越快，維持其增長所需資金就越多n市場增長率 = 當年市場需求去年市場需求/去年市場需求x100%x100%一個企業(yè)所有經營單位都可列入任一象限一個企業(yè)所有經營單位都可列入任一象限, ,并依據(jù)所處地并依據(jù)所處地位采取不同戰(zhàn)略位采取不同戰(zhàn)略BCG矩陣矩陣 市場增長率市場增長率相對市場占有率相對市場占有率高高低低高高低低BACD第一節(jié)第一節(jié) 增長率增長率市場占有率矩陣法市場占有率矩陣法n金牛類經營單位的戰(zhàn)略選擇:擁有大量現(xiàn)金余額,采取維持戰(zhàn)略或收獲戰(zhàn)略n狗類經營單位的戰(zhàn)略選擇:現(xiàn)金陷阱,采取清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略n幼童類經

12、營單位的戰(zhàn)略選擇:如果幼童可以轉化為明星投資如果幼童不可能轉化為明星放棄戰(zhàn)略n明星類經營單位的戰(zhàn)略選擇具有較好的投資機會,維護和改善競爭地位表表8-1 8-1 應用應用BCGBCG矩陣的戰(zhàn)略選擇矩陣的戰(zhàn)略選擇象限象限戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇經營單位贏經營單位贏利性利性所需投資所需投資現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量明星明星維護或擴大市場占有率維護或擴大市場占有率高高多多幾乎為零或微小幾乎為零或微小負值負值金牛金牛維護或收獲戰(zhàn)略維護或收獲戰(zhàn)略高高少少極大剩余極大剩余幼童幼童擴大市場占有率擴大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略或放棄或收獲戰(zhàn)略為負值為負值非常多非常多不投資不投資負值負值剩余剩余瘦狗瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略放棄或清算戰(zhàn)略

13、低或為負值低或為負值不投資不投資剩余剩余n增長率市場占有率矩陣法（BCG矩陣法）明星幼童瘦狗金牛余者放棄清算高 1.5 低相對市場占有率高 10% 低市場增長率業(yè)務轉換方向資金投向第一節(jié)第一節(jié) 增長率增長率市場占有率矩陣法市場占有率矩陣法BCG矩陣進行戰(zhàn)略方案評價的步驟n將公司分成不同的經營單位;n確定經營單位在整個公司中的相對規(guī)模;n確定每一經營單位的市場增長率n確定每一經營單位的相對市場占有率n繪制公司整體經營組合圖n依據(jù)每一經營單位在公司整體經營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略平衡的經營組合才是理想的經營組合!經營組合的平衡經營組合的平衡圖圖8-2 8-2 平衡的經營組合圖平衡的經營組合圖市

14、市場場增增長長率率相對市場占有率相對市場占有率明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛幼童幼童高高高高低低低低 三個經營領域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：例：一家自行車公司普通相對市場份額高 低市場增長率高低明星問題金牛狗玩具山地自行車公司的增長-份額矩陣自行車公司的增長-份額矩陣市場增長率 高 銷 售 贈 長 率 低 高 市場占有率 低餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包整頓結果： 發(fā)展(Develop): 維持(Hold):(建議策略) 收割(Harvest): 放棄(Divest): 香港嘉頓公司產品整頓案例BCG法的不足n以市場增長率和相對市場占有率來決定經營單位的地位及其戰(zhàn)略未

15、免過于簡單。市場占有率只是對企業(yè)過去業(yè)績的不完全反映，未能反映未來趨勢，如果產業(yè)在衰退，再大的市場占有率也沒有意義。而且它是一個相對的概念，競爭者隨時可以通過各種手段包括削價競爭獲取。n難以確定綜合性產業(yè)的市場占有率n對“狗”產品的處理與“分享經驗”概念相抵觸n市場占有率只是對顧客群體的統(tǒng)計，忽略了錢袋份額或顧客份額，即模糊了高盈利率顧客與低盈利率的顧客。第二節(jié)第二節(jié) 行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力競爭能力分析法競爭能力分析法一、行業(yè)吸引力競爭能力分析方法的內涵 由美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來的，根據(jù)行業(yè)吸引力和經營單位的競爭能力,用矩陣來定出各經營單位在總體經營組合中的位置,以此確定戰(zhàn)

16、略選擇二、操作方法 n橫坐標行業(yè)吸引力（分別由一系列指標衡量）n縱坐標經營單位的競爭能力（分別由一系列指標衡量）n分別分為高、中、低三檔(A、B、C、D、E、F、G、H、I)n形成九個區(qū)域n公司內的所有經營單位歸結為三類（發(fā)展類、選擇性投資類、收獲或放棄類）n對于不同區(qū)域的經營單位，公司采取不同的戰(zhàn)略行業(yè)吸引力所評價的因素行業(yè)吸引力所評價的因素n 行業(yè)規(guī)模；n市場增長速度；n產品價格的穩(wěn)定性；n市場的分散程度；n行業(yè)內的競爭結構；n行業(yè)利潤；n行業(yè)技術環(huán)境；n社會因素；環(huán)境因素；法律因素；人文因素。 經營單位競爭力評價因素經營單位競爭力評價因素生產規(guī)模生產規(guī)模增長情況增長情況市場占領率市場占領

17、率盈利率盈利率技術地位技術地位產品線寬度產品線寬度產品質量及可靠性產品質量及可靠性單位形象單位形象造成污染的情況造成污染的情況人員情況人員情況三類經營單位的戰(zhàn)略選擇三類經營單位的戰(zhàn)略選擇1、發(fā)展類（ A、B、C） 公司采取發(fā)展戰(zhàn)略，通過多投資，鞏固經營單位的行業(yè)地位；2、選擇性投資類（ D、E、F） 公司選擇其中條件較好的經營單位進行投資，對其余的采取收獲或放棄戰(zhàn)略3、收獲或放棄類（ G、H、I） 采取不發(fā)展戰(zhàn)略，對目前還有利潤的經營單位，采取逐步回收資金的收獲戰(zhàn)略，對不盈利又占用資金的單位則采取放棄戰(zhàn)略GE業(yè)務篩選模型的特點業(yè)務篩選模型的特點n1.以一個字母代表一個產品或業(yè)務，并用圓圈標在G

18、E業(yè)務篩選模型中。每個圓圈的大小是用銷售額表示的行業(yè)規(guī)模。圈中扇形面積的大小代表每一個產品或業(yè)務單位的市場份額。n2.矩陣中的每個象限有著不同的特點。n3.GE矩陣中，若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業(yè)務的影響和重要競爭的影響。GE業(yè)務篩選模型的應用業(yè)務篩選模型的應用n第一步：為每一產品線或業(yè)務單位選擇衡量行業(yè)級別的指標，采用五級評分標準（1=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）評估每一產品或業(yè)務單位整體的行業(yè)吸引力情況。n第二步：選擇每一產品線或業(yè)務單位取得成功所需要的關鍵要素，然后也使

19、用5級標準對內部因素進行類似的評定。 n第三步：用圖112所示的形式將每一產品線或業(yè)務單位的目前地位標在矩陣上。n第四步：假定不改變目前的公司以及業(yè)務戰(zhàn)略，在矩陣中繪制公司未來的組合。n 第三節(jié)第三節(jié) 生命周期法生命周期法生命周期法由亞瑟生命周期法由亞瑟 利特爾咨詢公司提出利特爾咨詢公司提出以行業(yè)成熟度和戰(zhàn)略競爭地位兩個參數(shù)確定公司中各以行業(yè)成熟度和戰(zhàn)略競爭地位兩個參數(shù)確定公司中各個經營單位所處的位置個經營單位所處的位置行業(yè)成熟度行業(yè)成熟度 行業(yè)劃分階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰行業(yè)劃分階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰退階段退階段 經營單位競爭地位考慮要素：產品線寬度、市場占有經

20、營單位競爭地位考慮要素：產品線寬度、市場占有率及變動、技術及改變等率及變動、技術及改變等按照亞瑟按照亞瑟利特爾的建議，企業(yè)有四種戰(zhàn)略選擇方式，既利特爾的建議，企業(yè)有四種戰(zhàn)略選擇方式，既發(fā)展類、選擇性發(fā)展類、收獲或恢復類以及放棄類。發(fā)展類、選擇性發(fā)展類、收獲或恢復類以及放棄類。一、行業(yè)生命周期的劃分一、行業(yè)生命周期的劃分n 生命周期法把行業(yè)劃分為四個階段：投入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。n每一階段的行業(yè)在上述因素的影響下呈現(xiàn)下表的特征，根據(jù)這些特征可以做出行業(yè)成熟程度的判斷。 因 素孕育階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段1.增長率較國民生產總值增長更快高于國民生產總值等于或低于國民生產總值增長

21、為零或負增長2.增長潛力基本不滿意或產品只相對不知曉部分滿意或產品相對不知曉一般滿意或產品被知曉滿意或產品早已知曉3.產品線范圍窄；很少品種寬；多樣化寬；標準化窄；如果行業(yè)分散則較少4.競爭者數(shù)目競爭無統(tǒng)一規(guī)則；數(shù)量通常增加最多，后開始減少穩(wěn)定或下降最少5.市場占有率分布無統(tǒng)一規(guī)律；通常很分散逐漸地（或快速地）集中穩(wěn)定集中化或很分散6.市場占有率穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸地穩(wěn)定基本穩(wěn)定非常穩(wěn)定7.顧客的穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定穩(wěn)定非常穩(wěn)定8.進入行業(yè)的難易容易比較困難非常困難無吸引力二、戰(zhàn)略競爭地位的劃分二、戰(zhàn)略競爭地位的劃分n 生命周期法將一個業(yè)務單位的戰(zhàn)略競爭地位劃分為五種類型：支配地位、強大地位、有利

22、地位、防御地位和軟弱地位。n1.支配地位：能夠控制競爭者的行為，具有較為廣泛的戰(zhàn)略選擇，并且戰(zhàn)略能夠獨立于競爭者制定。n2.強大地位：企業(yè)能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，不需考慮同行其他企業(yè)將如何作出反應，并且不會危及到長期的地位。 n3.有利地位：企業(yè)可能具有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢。特別在一個較分散的行業(yè)中，企業(yè)所具有的某些方面的優(yōu)勢使得企業(yè)能夠處于相對的有利地位，有那些能夠保持其長期地位的好機會。n4.防御地位：企業(yè)出現(xiàn)某些落后的現(xiàn)象，但經過努力可以克服，把力量集中使用（如集中于某種產品或某個市場層面）仍可以保持盈利。n5.軟弱地位：企業(yè)或是由于過于弱小，難以持久地生存和盈利，或是由于經營失誤導致地位的

23、嚴重削弱。 生命周期競爭地位矩陣 發(fā) 展選擇性發(fā)展選擇性發(fā)展投入期投入期收獲或恢復收獲或恢復放棄放棄支配支配強大強大有利有利防御防御軟弱軟弱無法生存無法生存成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期企業(yè)競爭地位企業(yè)競爭地位行業(yè)成熟度行業(yè)成熟度三、生命周期分析法的應用三、生命周期分析法的應用n首先，生命周期矩陣對企業(yè)各項業(yè)務均作出了定位，因此，企業(yè)在制定市場占有率、投資、資金流、利潤等方面的戰(zhàn)略時，將會尋求不同的戰(zhàn)略目標。n其次，尋求市場占有率、投資、資金流、利潤等方面的不同戰(zhàn)略目標，使得企業(yè)所采用的戰(zhàn)略方針和經營策略各不相同。 n再次，生命周期法可以評價與衡量處于不同階段中各項業(yè)務的經營成效。 n第

24、四，用于風險分析。企業(yè)在某項經營業(yè)務中承擔的風險與其所處的生命周期階段和競爭地位有關。 四、生命周期法的局限性四、生命周期法的局限性n1.生命周期曲線是一條經過抽象化了的曲線，而與實際銷售量曲線有所差別。 n2.對于行業(yè)來說，行業(yè)的演變并不總是按照四個階段依次實現(xiàn)的過程，有的行業(yè)衰退之后又以新的方式得到振興，有的行業(yè)會跳躍某個階段。另外，整個經濟中的周期性現(xiàn)象和某個行業(yè)的演變也不易區(qū)分。n3.生命周期各階段，不同行業(yè)具有不同的競爭特性，有些行業(yè)從分散演變到集中，有些行業(yè)則從集中演變到分散，這就產生了是否有適用于生命周期中某個階段的通用的戰(zhàn)略這樣的疑問。第四節(jié) 產品市場演化矩陣法n由查爾斯 霍福

25、爾提出，與生命周期法相似n每一經營單位按產品市場演化階段（縱坐標）和競爭地位（橫坐標）確定矩陣位置n競爭地位分為強、中、弱三等；n產品市場演化階段分為開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段n圓圈大小代表行業(yè)的相對規(guī)模，圓圈中的陰影部分表示經營單位在行業(yè)中的市場占有率；第四節(jié)第四節(jié) 產品產品市場演化矩陣法市場演化矩陣法圖8-9 產品市場演化矩陣第四節(jié)第四節(jié) 產品產品市場演化矩陣法市場演化矩陣法圖8-10 公司中經營單位組合的三種理想模式三種理想經營單位組合模式n每種組合都表明公司在分配資源時可能制定的不同目的和目標n許多具有多項業(yè)務的公司趨向于采取平衡組合模式，謀求提供資金部門與需

26、要資金部門的平衡；n對衰退中的經營單位加以控制，少投資，甚至放棄；第五節(jié)第五節(jié) PIMS分析分析nPIMS是英文的Profit Impact of Market Strategies的縮寫，即市場戰(zhàn)略對利潤的影響。n最早開始于1960年通用電器公司內部，目的是找出市場占有率高低對經營單位業(yè)績的影響n在通用電器公司幾年的數(shù)據(jù)的基礎上，通過研究與驗證建立了回歸模型n早期模型作用：辨別出與投資收益率密切相關的因素，以解釋投資收益率的變化n后期研究目的是發(fā)現(xiàn)市場法則，即尋找在什么樣的競爭環(huán)境中，經營單位采取什么樣的經營戰(zhàn)略會產生出怎樣的經濟效果PIMSPIMS研究的數(shù)據(jù)庫分類研究的數(shù)據(jù)庫分類 經營單位

27、環(huán)境的特性：長期市場增長率；短期市場增長率；產品售價經營單位環(huán)境的特性：長期市場增長率；短期市場增長率；產品售價的的 通貨膨脹率；顧客的數(shù)量及規(guī)模；購買頻率及數(shù)量。通貨膨脹率；顧客的數(shù)量及規(guī)模；購買頻率及數(shù)量。 經營單位的競爭地位：市場占有率；相對市場占有率；相對于競爭對經營單位的競爭地位：市場占有率；相對市場占有率；相對于競爭對手手 的產品質量；相對于競爭對手的產品價格；相對于競爭對手來說提供的產品質量；相對于競爭對手的產品價格；相對于競爭對手來說提供給職工的報酬水平；相對于競爭對手的市場營銷努力程度；市場細分的模給職工的報酬水平；相對于競爭對手的市場營銷努力程度；市場細分的模式；新產品開發(fā)

28、率式；新產品開發(fā)率 生產過程的結構：投資強度；縱向一體化程度；生產能力利用程度；生產過程的結構：投資強度；縱向一體化程度；生產能力利用程度；設設 備的生產率；勞動生產率；庫存水平備的生產率；勞動生產率；庫存水平 可支配的預算分配方式：研究與開發(fā)費用；廣告及促銷費用；銷售人可支配的預算分配方式：研究與開發(fā)費用；廣告及促銷費用；銷售人員的開支員的開支 經營單位業(yè)績：投資收益率；現(xiàn)金流量經營單位業(yè)績：投資收益率；現(xiàn)金流量第五節(jié)第五節(jié) PIMS分析分析二、二、PIMS研究的主要結論研究的主要結論1、投資強度 投資強度與投資收益率的關系，一般來說，較高的投資強度會帶來較低的投資收益率和現(xiàn)金流量； 機械化

29、、自動化和庫存成本強度較高的經營單位投資收益率較低； 資本密集型經營單位減低投資強度對利潤的影響途徑 集中特定的細分市場；擴大產品線寬度；提高設備生產能力和利用率；開發(fā)在能力和用途上有靈活性的設備；盡可能租賃設備而不購買第五節(jié)第五節(jié) PIMS分析分析二、二、PIMS研究的主要結論研究的主要結論2、勞動生產率、勞動生產率 以每個職工平均創(chuàng)造的附加價值來表示。勞動生產率高的經營單位以每個職工平均創(chuàng)造的附加價值來表示。勞動生產率高的經營單位較勞動生產率低的經營單位具有較好的經營業(yè)績。較勞動生產率低的經營單位具有較好的經營業(yè)績。3、市場占有率、市場占有率n相對市場占有率與經營收益成正比。相對市場占有率

30、與經營收益成正比。n市場占有率與投資強度混合對現(xiàn)金流量的影響：高市場占有率與低投資市場占有率與投資強度混合對現(xiàn)金流量的影響：高市場占有率與低投資強度結合產生較多現(xiàn)金；低市場占有率有高投資強度會帶來現(xiàn)金枯竭強度結合產生較多現(xiàn)金；低市場占有率有高投資強度會帶來現(xiàn)金枯竭1461620125相對市場占有率 低80%120% 高高 62% 26% 低 第五節(jié)第五節(jié) PIMS分析分析二、二、PIMS研究的主要結論研究的主要結論4、市場增長率、市場增長率 處于高市場增長率行業(yè)的經營單位需要資金來維持和發(fā)展其市場競爭處于高市場增長率行業(yè)的經營單位需要資金來維持和發(fā)展其市場競爭地位，消耗資金，減少了現(xiàn)金回流，證

31、明市場增長率地位，消耗資金，減少了現(xiàn)金回流，證明市場增長率市場占有率矩市場占有率矩陣方法的正確。陣方法的正確。5、產品或服務的質量、產品或服務的質量 產品質量與市場占有率具有正相關關系。當經營單位具有較高市場占產品質量與市場占有率具有正相關關系。當經營單位具有較高市場占有率并出售較高質量的產品時，經營業(yè)績最好。有率并出售較高質量的產品時，經營業(yè)績最好。6、革新與差異化、革新與差異化 如果一個經營單位已具有較強的市場競爭地位，則采取開發(fā)較如果一個經營單位已具有較強的市場競爭地位，則采取開發(fā)較多新產多新產品，增加研發(fā)投入，加強市場營銷努力等，提高經營業(yè)績。品，增加研發(fā)投入，加強市場營銷努力等，提高

32、經營業(yè)績。第五節(jié)第五節(jié) PIMS分析分析二、二、PIMSPIMS研究的主要結論研究的主要結論7、縱向一體化 對于成熟或穩(wěn)定市場中的經營單位，提高縱向一體化程度會帶來較好的經營業(yè)績，反之，則對經營業(yè)績不利8、成本因素 工資、原材料等生產成本增加對經營業(yè)績影響具有復雜性，取決于成本內部消化或是轉嫁給客戶9、現(xiàn)時的戰(zhàn)略努力方向 改變上述任一因素，都會以這一因素對業(yè)績影響的反方向影響經營單位的未來業(yè)績。例如，市場具有高會產生較多的現(xiàn)金流量，但如果試圖提高市場占有率，會消耗現(xiàn)金。第六節(jié)第六節(jié) 湯姆森和斯特克蘭方法湯姆森和斯特克蘭方法 該方法是建立在波士頓公司的增長率占有率矩陣方法基礎上，經湯姆森和斯特克

33、蘭二人完善而提出。 市場增長率和競爭狀況兩個參數(shù)作為經營單位戰(zhàn)略選擇的基礎 市場增長率分為迅速和緩慢兩極 競爭地位分為強弱兩極 形成了四個象限，及每種象限內的戰(zhàn)略方案組合戰(zhàn)略集群模型湯姆森和斯特蘭克方法nP126圖415 注：象限劃分有所不同1.重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產品或服務2.橫向一體化或合并3.放棄4.清算1.集中經營現(xiàn)有產品或服務2.縱向一體化3.同心一體化競爭地位弱競爭地位強市場增長迅速市場增長緩慢1.抽資轉向2.多樣化3.放棄4.清算1.同心多樣化2.復合多樣化3.合資經營戰(zhàn)略選擇過程n含義含義:戰(zhàn)略選擇過程是作出選定某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程n戰(zhàn)略評價過程提供給戰(zhàn)略者的是若干可行方案n

34、影響戰(zhàn)略選擇的因素企業(yè)對外部環(huán)境(利益相關者:股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)）的依賴性影響:1)依賴程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的靈活性就越?。?）企業(yè)經營面對的市場的易變程度，影響戰(zhàn)略選擇；3）決策者對外部環(huán)境依賴性的主觀認識影響戰(zhàn)略的選擇 管理者對待風險的態(tài)度 企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響：1）過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點，一經選擇就會格式化；2）當戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變動時，企業(yè)總是將新戰(zhàn)略嫁接到老戰(zhàn)略上來，戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程；3）戰(zhàn)略改變時，應更換高層管理人員 企業(yè)中的權利關系：權利大的高層管理人員對戰(zhàn)略選擇和執(zhí)行往往起決定作用 中層管理人員和職能人員的影響：更多地考慮方案的可行性，并少

35、冒風險 第七節(jié)第七節(jié) 戰(zhàn)略選擇過程戰(zhàn)略選擇過程n企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；n管理者對待風險的態(tài)度；管理者對待風險的態(tài)度；n企業(yè)過去的戰(zhàn)略；企業(yè)過去的戰(zhàn)略；n企業(yè)中的權力關系；企業(yè)中的權力關系；n中層管理人員和職能人員的影響中層管理人員和職能人員的影響一、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響1.依賴程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的靈活性就越小依賴于少數(shù)幾個股東依賴于競爭對手（處于競爭弱勢）依賴于少數(shù)顧客依賴于政府和社區(qū)2.企業(yè)經營面對的市場的易變程度 市場中情況變化程度大，則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大靈活性二、管理者對待風險的態(tài)度二、管理者對待風險的態(tài)度 管理者認為風險是成功必不可少的，并樂于承擔風險，采取進攻性戰(zhàn)略； 管理者認為風險實際存在，并敢于承擔，則在高風險和低風險中尋求平衡； 管理者認為冒風險將毀滅企業(yè)，回避風險，則采取防御性的或穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略三、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響三、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 現(xiàn)在的戰(zhàn)略是從過去某一有影響的領導者