1、整理ppt12011年7月22日星期五 同學會聯(lián)系電話：整理ppt2薪酬是對人力資源的成本與吸引薪酬是對人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人保持員工的需要之間進行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。經(jīng)濟性的報酬指工資、獎金

2、、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬； 非經(jīng)濟性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受一種感受，也叫非貨幣薪酬薪酬的構(gòu)成基本工資表示只要員工在企業(yè)中就業(yè)，就能夠定期獲得固定數(shù)額的報酬，常常以小時工資，月度工資，年薪等形式發(fā)放，基本工資又分為基礎(chǔ)工資，年功工資，職位工資等激勵工資：隨著員工努力程度而變化的類似獎金性質(zhì)的工資成就工資體現(xiàn)對過去成就的追認津貼指對工資薪水等難以全面，準確反映的勞動條件，勞動環(huán)境補償獎金是單位對員工超額工作勞動部分的獎勵，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質(zhì)量給予的貨幣性獎勵福利有廣義和俠義兩種，廣義福利包含工資，狹義福利是支付員工除了工資或者薪金外的勞動報酬，

3、往往以非貨幣形式發(fā)放。股權(quán)是一種長期激勵的手段，企業(yè)可以通過這種形式讓員工為企業(yè)長期利潤最大化而努力整理ppt3薪酬主要作用與功能薪酬主要作用與功能薪酬的本質(zhì)：薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引保持/優(yōu)化激勵組合策略l企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。價值要分配合理，分蛋糕的目的是把企業(yè)蛋糕做大，同時必須解決三類矛盾，即現(xiàn)有與將來的矛盾，老員工與新員工的矛盾，個體與團體的矛盾。l強化企業(yè)核心價值觀。明確企業(yè)倡導(dǎo)什么，反對什么。l支持企業(yè)戰(zhàn)略實施。不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會影響員工的行為方式，比如成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略對員工在內(nèi)部經(jīng)營管理效率和創(chuàng)新行為方面各有側(cè)重。l培育和增強企業(yè)的核心能力。比如技術(shù)創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)

4、能力、資源配置能力、員工學習能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。l營造響應(yīng)變革和實施變革的文化。唯一不變的就是變化本身，但是筆者認為變化前應(yīng)先固化，固化后再變化，在固化，如此反復(fù)，保持企業(yè)鮮活的生命力。 企業(yè)的薪酬分配絕不是一項技術(shù)工作，也不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。體現(xiàn)崗位價值實現(xiàn)組織和個人雙贏蛋糕越做越大體現(xiàn)公平鼓勵多勞多得整理ppt4基于價值鏈一體化薪酬管理基于價值鏈一體化薪酬管理價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配創(chuàng)造要素的價值定位創(chuàng)造要素的價值定位l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的

5、主導(dǎo)要素。2：8 原則l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻序排 評價機制與工具評價機制與工具l 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l 以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)l 以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)l 以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式分配機制與形式l l l l l l l （價值實現(xiàn)與價值增值）（價值實現(xiàn)與價值增值）整理ppt5薪酬管理制度的制定原則：遵循以業(yè)績、能力和責任作為付薪依據(jù)的原則。薪酬的支付要以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以能力為導(dǎo)向和以責任為導(dǎo)向。業(yè)績能力職位責任重大的人收入高崗位需要工作能力的收入高業(yè)績高的人收入高職務(wù)評估

6、業(yè)績考核職位能力評估通過職務(wù)評估量化評價業(yè)績考核通過目標任務(wù)達成情況考核整理ppt6需要努力績效 結(jié)果滿意度環(huán)節(jié)1需要-努力環(huán)節(jié)2努力-績效環(huán)節(jié)3績效-結(jié)果環(huán)節(jié)4結(jié)果-滿意度早期 科學管理 霍桑實驗需要層次理論雙因素理論E-R-G理論管理需求理論期望理論目標設(shè)置理論認知理論公平理論組織行為矯正理論激勵的目的1施與影響和干預(yù)的環(huán)節(jié)激勵的目的2薪酬激勵研究的關(guān)鍵點理論研究：薪酬激勵研究的關(guān)鍵點理論研究：激勵模型與激勵理論的聯(lián)系整理ppt7高動機強度低3=最重要動機：工作內(nèi)容2=最重要動機：1.成就感2.薪酬1=起作用的動機：1.自我進步 2.自主性3.上級認可 4.責任感5.同事合作 6.福利待遇

7、7.下級擁護0=不起作用的動機因素有：1.社會地位2.晉升3.企業(yè)感情4.社會價值5.工作條件動機強度分層圍繞動機激勵，產(chǎn)生績效圍繞動機激勵，產(chǎn)生績效整理ppt8員工（對薪酬）滿意度員工（對薪酬）滿意度總體回報每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。 工作環(huán)境/質(zhì)量 工作責任/參與 培訓/未來的發(fā)展 成就/表揚 汽車 俱樂部 健身 退休金 健康保險 有薪假 法定假 股票 分紅 年度獎 獎金 基本工資 小時工資情感/機會的回報津貼福利長期激勵可變的短期激勵基本現(xiàn)金總的回報總的回報總的報酬總的報酬總總現(xiàn)現(xiàn)金金內(nèi)在價值或動機可以以財務(wù)支出的所有東西總的直接報酬總的直接報酬一般形式報酬成分整理ppt9福利

8、工資津貼對一個人在組織中承擔的責任和能力表現(xiàn)的回報額外的或特殊的勞動消耗，保證員工生活水平不受影響的一種補償工資形式獎金股權(quán)起作用是對員工當前業(yè)績的回報對員工未來貢獻的預(yù)期回報（適用于高層管理者和核心技術(shù)人員）對員工歷史貢獻的回報 薪酬分配的各個結(jié)構(gòu)的突出作用 企業(yè)的薪酬物質(zhì)分配的形式多種多樣，但是常見的主要是五種，包括工資、獎金、津貼、股權(quán)和福利等。整理ppt10薪酬體系管理流程體系評估體系評估操作執(zhí)行操作執(zhí)行組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略體系設(shè)計體系設(shè)計溝通與培訓溝通與培訓客戶價值客戶價值Price 價格價格Quality 質(zhì)量質(zhì)量Service 服務(wù)服務(wù)組織價值

9、組織價值Financial Result 財務(wù)結(jié)果財務(wù)結(jié)果Org. Performance 組織結(jié)果組織結(jié)果員工價值員工價值C&B 薪酬薪酬Other returns 其他回報其他回報薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略整理ppt11戰(zhàn)略如何影響薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何選擇評價要素的選擇如何看待薪酬調(diào)查晉升的薪酬如何設(shè)計浮動工資如何設(shè)計年終獎如何設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)如何選擇如何做好崗位評價薪酬總額如何設(shè)計薪酬發(fā)放的技術(shù)-如何控制預(yù)期得到滿意度提升整理ppt12企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理基礎(chǔ)也因此隨之變化企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理基礎(chǔ)也因此隨之變化生存的問題發(fā)展的問題創(chuàng)新的問題公司發(fā)展重點在抓住機會，結(jié)果導(dǎo)向整理p

10、pt13企業(yè)的成長階段與薪酬組合企業(yè)的成長階段與薪酬組合 企業(yè)成長階段企業(yè)成長階段迅速發(fā)展迅速發(fā)展 階段階段正常發(fā)展正常發(fā)展 至成熟至成熟 階段階段無發(fā)展至無發(fā)展至衰退階段衰退階段 薪酬策略薪酬策略刺激創(chuàng)業(yè)獎勵管理 技巧 著重于成本控制薪酬組合薪酬組合 高額基本薪資中、高等獎金與津貼 中等福利平均的基本薪資較高比例的獎金較高比例的津貼中等的福利水平較低的基本薪資與成本控制相結(jié)合的獎金標準的福利水平經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展保持利潤與保持市場收獲利潤并向別處投資整理ppt14薪酬策略調(diào)整企業(yè)不同發(fā)展階段對薪酬策略影響員工年功對薪酬策略影響環(huán)境對企業(yè)薪酬策略影響文化特質(zhì)對薪酬策略的影響企業(yè)人才需

11、求的類型與模式消費者購買產(chǎn)品的關(guān)鍵要素是激勵個體還是激勵團隊思考上平滑還是下平滑二次分配還是業(yè)績提成到人企業(yè)需要程序成功還是需要依靠人才經(jīng)驗成功采用提成制還是標準工資制崗位工資還是寬帶工資整理ppt15薪酬的策略策略確定：支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略和核心價值理念支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略和核心價值理念1、價值傾向策略確定2、權(quán)重策略確定3、定位策略確定回答：薪資給什么？或者薪資傳遞的價值信息 技能？結(jié)果（績效）？資歷？明確：薪資的整體構(gòu)成比例 固定：獎勵浮動：福利？明確：薪資整體水平的市場定位 給誰的？給多少？如何給？整理ppt16整理ppt17任務(wù)目標任務(wù)目標薪酬收入薪酬收入方案方案1方案方案2有效的選擇不同方

12、案激勵不同崗位性質(zhì)的人才有效的選擇不同方案激勵不同崗位性質(zhì)的人才整理ppt18戰(zhàn)略性原則公平性原則競爭性原則激勵性原則經(jīng)濟性原則合法性原則1，薪酬設(shè)計過程時刻關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，鼓勵什么，肯定什么，支持什么。2，體現(xiàn)員工（核心員工）的激勵期望與要求，吻合需求，提升激勵效果1，內(nèi)在公平性：員工感到與其他員工比較所得薪酬是公平的。2，外在公平性：也是外在競爭性，同行業(yè)類似崗位收入標準的調(diào)查對員工工作的去留有一定的影響，因此需要定期進行薪酬調(diào)查保持薪酬政策外在競爭性要求：企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略提供具有競爭力的外在薪酬，以吸引和留住員工（核心員工），同時設(shè)計個性化薪酬體現(xiàn)其意圖薪酬設(shè)計體現(xiàn)相對公平與

13、激勵，體現(xiàn)責任激勵，能力激勵，業(yè)績激勵，貢獻大小不同，收入不同，高風險高收益，低風險低收益薪酬標準的設(shè)定要解決投入與產(chǎn)出的矛盾，高薪可以吸引優(yōu)秀人才，但是不能發(fā)揮作用時，也是資源的浪費，企業(yè)需進行人工成本的核算，將其控制在一定的范圍內(nèi)薪酬制度必須遵守國家法令法規(guī)，對于國家制定的強制性要求，必須遵守也是體現(xiàn)企業(yè)社會責任的一方面。整理ppt19一步：制定薪酬原則與戰(zhàn)略二步：崗位設(shè)置與工作分析三步：職務(wù)評估（工作評價）四步：薪酬調(diào)查五步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計六步：工資分等級設(shè)計七步：工資方案實施與修正主要內(nèi)容確定企業(yè)價值判斷標準和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求薪酬分配策略制定企業(yè)崗位職責結(jié)構(gòu)圖，形成企業(yè)職務(wù)說明書體系評估

14、企業(yè)各項工作對企業(yè)的相對價值參照同樣行業(yè)，類似崗位收入修正和補充本企業(yè)薪酬描繪相對價值及其對應(yīng)工資之間關(guān)系，形成工資結(jié)構(gòu)線將企業(yè)內(nèi)相對價值較近的各項工作組合成若干工資等級修正工資方案，根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略適當調(diào)整并堅決實施整理ppt20特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對崗位進行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別將標準崗位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準崗位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對崗位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護 易解釋 易修改 適用于工作序列 與崗位市場價值緊密相

15、關(guān) 可信度高 迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價值 與市場價值有關(guān) 比較不同職能部門間的崗位 客觀、連續(xù)性 潛在的偏見 可能過分強調(diào)某一特定的因素 不常見的崗位被“強迫”分類 潛在的偏見 非標準崗位的放入需要解釋 市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難 不穩(wěn)定 稍欠靈活 管理復(fù)雜 需通過研究確定因素 管理和實施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法排序法崗位分類法崗位分類法市場定價法市場定價法標準因素計分法標準因素計分法 定制因素計分法定制因素計分法大企業(yè)常使用的方法大企業(yè)常使用的方法整理ppt21整理ppt22企業(yè)在招聘中應(yīng)該選擇什么樣子的標準招聘才能夠減少流失率，提高績效有些人能力很強，為什么在不同的崗位績效差

16、異很大？不同的人對工作的態(tài)度不一樣，如何確?？冃У某掷m(xù)穩(wěn)定不同的人員接受培訓后績效差異很大管理干部如何傳遞戰(zhàn)略更準確和清晰舉例：兩個畢業(yè)生舉例：專業(yè)能力具備，招聘進來后總是搗亂舉例：內(nèi)在動機與素質(zhì)不同財務(wù)與銷售人員素質(zhì)區(qū)別舉例：企業(yè)干部核心素質(zhì)與特點是什么？達成統(tǒng)一的標準是什么？行為的還是認識的？舉例：培訓效果差異為何大？沙漠中下雨故事整理ppt23工作中展示的部分工作中展示的部分（顯性素質(zhì)）（顯性素質(zhì)）工作中可能工作中可能感受到的部分感受到的部分（潛在素質(zhì)）（潛在素質(zhì)）工作行為與結(jié)果工作行為與結(jié)果知識，技能知識，技能（如客戶滿意）（自信）（靈活性）（成就導(dǎo)向）行為：小王能很好工作，并且與人很

17、好的交流動機：小王試圖表現(xiàn)出色個性：小王很外向而且是團隊成員社會角色：小王是一個下屬，他盡量使自己符合角色的要求自我形象：小王認為自己應(yīng)該對這個團隊很有貢獻性向：小王言語推理能力提高了他與別人溝通的能力素質(zhì)冰山模型素質(zhì)冰山模型潛能與行為關(guān)系潛能與行為關(guān)系整理ppt24內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)崗位對人員的任職要求易改變可改變，周期長難改變技能，知識，經(jīng)驗態(tài)度與能力性格特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力與動機企業(yè)選擇有效的策略活動通過技能，知識的培養(yǎng)實現(xiàn)在崗人員專業(yè)化能力是選聘的基礎(chǔ)，態(tài)度來源于對企業(yè)和職位的滿意采用性格分析實現(xiàn)持久崗位穩(wěn)定與工作質(zhì)量保障分析員工真正需求內(nèi)在動機是什么，再決定是否聘用整理ppt25專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)

18、技術(shù)人員管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力舉例創(chuàng)新職業(yè)錨技術(shù)職業(yè)錨管理職業(yè)錨自由職業(yè)錨安全職業(yè)錨整理ppt26當困難來臨的時候當遇到一個喜歡的東西的時候當上級下達命令的時候當同事出現(xiàn)矛盾的時候當藍色與紅色在一起時當黃色與紅色在一起時當藍色與綠色在一起時當黃色兩個領(lǐng)導(dǎo)匹配時整理ppt27理想狀況出色的勝任素質(zhì)優(yōu)異結(jié)果高質(zhì)量完成關(guān)鍵任務(wù)出色行為一般的勝任素質(zhì)一般性結(jié)果一般性完成關(guān)鍵任務(wù)一般性行為整理ppt28分析思路財務(wù)指標財務(wù)指標運營指標運營指標客戶指標客戶指標學習成長指標學習成長指標7S框架全面質(zhì)量管理平衡積分卡整理ppt29：當情況出現(xiàn)時候，

19、你為何要這樣做？周圍情況如何？當情況發(fā)生以后，最緊要的工作是什么？：你當時有何反映，又具體如何作的？描述你的具體角色，你當時首先做什么？對整個事情采取步驟？：事件的結(jié)果如何？結(jié)果是怎樣產(chǎn)生的？這件事是否引發(fā)什么問題？你得到什么樣的反饋？：能夠很有邏輯性的用別人理解的方式表達自己的想法能有效與不同文化和背景的人打交道對自己的行為和錯誤勇于承擔責任先聆聽然后總結(jié)對方說話要點，才發(fā)表自己的獨立見解當制定計劃、解決問題時，聽取不同意見和鼓勵不同觀點定期向員工反饋他們在工作上表現(xiàn)情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地鼓勵他們完成做好的業(yè)績整理ppt30勝任素質(zhì)模型舉例基本素質(zhì)基本素質(zhì)持續(xù)進

20、步持續(xù)進步求實進取 演繹思維 自信心領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)團隊領(lǐng)導(dǎo) 影響能力 親和友善成長動力成長動力積極主動 搜集信息 歸納思維 基本要求基本要求組織認同 職業(yè)心態(tài) 自我克制勝任素質(zhì)模型界定了在特勝任素質(zhì)模型界定了在特定企業(yè)的工作崗位上做出定企業(yè)的工作崗位上做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為和個人條件為和個人條件整理ppt31理順核心指標、共性專業(yè)素質(zhì)能力指標及管理素質(zhì)指標，細化描述在不同級別理順核心指標、共性專業(yè)素質(zhì)能力指標及管理素質(zhì)指標，細化描述在不同級別下在不同崗位層級中的關(guān)鍵表現(xiàn)和界定控制點，結(jié)合不同測評模式的測評信度下在不同崗位層級中的關(guān)鍵表現(xiàn)和界定控制點，結(jié)合不同測評模

21、式的測評信度和效度，形成具有針對性的測評組合模式和效度，形成具有針對性的測評組合模式組織技能分析技能領(lǐng)導(dǎo)技能計劃技能溝通技能培訓和指導(dǎo)技能識別問題的技能專業(yè)精通 客戶導(dǎo)向 團隊合作勇于負責商業(yè)意識 持續(xù)改進策略管理激勵團隊運營管理專業(yè)基礎(chǔ)理論知識產(chǎn)品服務(wù)技能知識營運知識與技能行業(yè)知識客戶知識 競爭知識整理ppt32不同工作性質(zhì)特點的人分析的方法不同不同工作性質(zhì)特點的人分析的方法不同管理類人員知識型人員市場銷售類人員操作類型人員結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果能力導(dǎo)向結(jié)果行為導(dǎo)向行為標準導(dǎo)向訪談法，專項設(shè)計的問卷調(diào)查法專家訪談，團隊座談法問卷調(diào)查法，訪談法觀察法，集體座談法整理ppt33工作分析因素對比工作分析因素

22、對比( (解決企業(yè)問題解決企業(yè)問題) )傳統(tǒng)問題影 響 期 望新目標與特征影 響勞動分工，清楚區(qū)分一般工作與管理工作對工作邊界以及工作價值的先入為主跨職能責任，一般工作與管理工作的界限模糊化工作邊界消失，責任分散靜態(tài)的工作工作要求固定、持久動態(tài)的工作工作要求持續(xù)變動同事間互動最小化對活動的分析局限于工作本身同事間互動最大化分析有交互作用的多種活動對上級負責強調(diào)與上級的交互作用對內(nèi)外部的顧客負責I強調(diào)與顧客的交互作用人與技術(shù)的關(guān)系單向化限定工作職責人與技術(shù)的關(guān)系雙向化自主責任長期雇傭工作活動與雇傭條件的靜態(tài)化短期雇傭工作活動和雇傭條件的持續(xù)演進同質(zhì)文化強調(diào)技術(shù)性工作文化多元化強調(diào)情感及人際工作預(yù)

23、算松弛費時的分析過程控制成本高效率的分析過程整理ppt34準備階段準備階段J 明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；J 向有關(guān)人員宣傳、解釋；J 跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準備；J 按精簡、高效的原則組成工作小組；J 確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；J 制定工作計劃，確定工作的基本難度。調(diào)查階調(diào)查階段段L 編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；L 廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；L 對重點內(nèi)容做重點、細致調(diào)查；L 要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定分析階分析階段段K仔細審核收集到的信息K創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工

24、作人員的關(guān)鍵成分K歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素完成階完成階段段J根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”工作分析一般程序工作分析一般程序員工上司顧客專家小組整理ppt351、崗位薪酬外在競爭性的實現(xiàn)基礎(chǔ)薪酬調(diào)查工具2、薪酬調(diào)查因素設(shè)計與調(diào)查方法3、崗位市場稀缺性分析方法與工具4、外部競爭性，崗位稀缺性應(yīng)用工具K系數(shù)的使用案例分析某行業(yè)薪酬調(diào)查與崗位市場稀缺性分享整理ppt36市場稀缺性與流程/業(yè)務(wù)目標緊密性崗位評價總分市場稀少，崗位非常重要且關(guān)鍵市場稀少，屬于B類崗位市場多，可替代性強市場多，在企業(yè)價值不高整理ppt37市場稀缺性分析2000元以下2000元中位值2000元以上1

25、年以下0.860.861.0012年11.151.3223年1.321.321.5134年1.511.731.73整理ppt38目標/流程緊密度關(guān)鍵流程點關(guān)鍵流程點2關(guān)鍵流程點3親自從事流程工作30指標影響目標0.8611.15輔助支持流程上人員開展工作60指標影響目標11.151.32對公司未來發(fā)展結(jié)合，目前無影響前端90指標影響目標1.151.321.51整理ppt39市場稀缺性與流程/業(yè)務(wù)目標緊密性崗位評價總分15以下市場稀少，崗位非常重要且關(guān)鍵15以下市場稀少，屬于B類崗位市場多，可替代性強市場多，在企業(yè)價值不高整理ppt40序號職位知能思考力應(yīng)負職責總分1董事長EIV3（528）G+

26、5（460）（87%）HIV2-（800）17882總經(jīng)理EIV3(528)G4+(350)(66%)GIV3(608)14863營銷副總E+III3(460)F4(230)(50%)F+III3(350)10404生產(chǎn)副總E+III2(400)F3+(175)(43%)FIII3(304)8795研發(fā)中心總經(jīng)理EIII3（400）E+4（200）（50%）FIII3（230）8306財務(wù)總監(jiān)EIII2+（400）E4（175）（43%）FIII3（230）8057行政副總EIII3(400)F3(152)(38%)F-II+3(230)7828營銷中心總經(jīng)理EII3(304)E+4(152)

27、（50%）FIII2+(264)7209潔凈項目部經(jīng)理EII+2(304)E+4(152)（50%）FII+3(264)72010技術(shù)總監(jiān)FII2(350)E4(152)（43%）EII3(152)65411銷售總監(jiān)D+II3(264)E3+(100)（38%）EII+3(175)53912董事會秘書EII2+（304）E4-（132）（43%）EI2（87）52313市場總監(jiān)E+II-2(264)E3+(100)（38%）EII3(152)51614生殖健康項目部經(jīng)理EII2(264)E3+100(38%)EII3(152)51615管理者代表EII2（264）E3（100）（38%）EII

28、3-(132)49616工藝技術(shù)支持部經(jīng)理EII2(264)E3(87)(33%)EII-3(132)48317財務(wù)部經(jīng)理E+II-2(264)E3(87)（33%）EII2(115)46618人力行政中心經(jīng)理EII-3(264)E3(87)（33%）EII2(115)46619大區(qū)經(jīng)理D+II-3(230)E3+(87)（38%）E-II3(132)44920ISO辦主任EII2(264)E3-(87)(33%)E-II-2(87)43821研發(fā)中心常務(wù)總監(jiān)E-II2(230)E3-(76)(33%)EII2(115)42122審計部經(jīng)理E+I2(230)E3-(76)(33%)D+II-3

29、(100)40623計劃物控部經(jīng)理E-II2(230)D+3(76)(33%)DII3-(87)393整理ppt41 薪酬評價的要素 企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)核心價值觀和經(jīng)營戰(zhàn)略目標，但是從各個崗位的企業(yè)價值差異來講，需從勞動力市場、工作責任、工作能力和工作績效四個層面來評價。勞動力市場工作責任工作能力工作績效外部市場要體現(xiàn)競爭性內(nèi)部企業(yè)要體現(xiàn)公平性針對薪酬固定部分針對薪酬浮動部分整理ppt42華為集團做為知識型企業(yè)，請模擬提煉職務(wù)評估的要素？創(chuàng)新知識影響溝通輸入轉(zhuǎn)化輸出任職條件工作環(huán)境溝通技巧解決難度監(jiān)督管理責任范圍對企業(yè)的影響請各組深入研討以下評估要素，各環(huán)節(jié)兩三個，并簡單說明整理ppt43

30、創(chuàng)新知識影響溝通任職條件學歷經(jīng)驗工作環(huán)境環(huán)境特點風險大小溝通技巧頻率技巧解決難度創(chuàng)造性復(fù)雜性商務(wù)用途監(jiān)督管理人數(shù)類別責任范圍獨立性廣度財務(wù)用途對企業(yè)影響規(guī)模范圍整理ppt44企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力主要體現(xiàn)在以圍繞企業(yè)產(chǎn)品為主時選擇方案3，其中員工責任，工作強度，勞動技能可以設(shè)計權(quán)重較大例如：某生產(chǎn)制造類企業(yè)企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力主要體現(xiàn)在以圍繞員工生產(chǎn)力提高（以人才創(chuàng)造價值）為主時選擇方案2，其中創(chuàng)新，知識（任職資格），溝通可以設(shè)計權(quán)重較大例如：某高新技術(shù)企業(yè)企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力主要體現(xiàn)在以圍繞職工履行工作責任（工作主要以工作標準履行職責為主）為導(dǎo)向時選擇方案1，其中工作責任，決策影響以及知能（任

31、職資格）設(shè)計權(quán)重較大例如：某集團公司總部整理ppt45收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù)收入系數(shù) 工資基數(shù)崗位評價標準對應(yīng)收入中值整理ppt462400260028003000360039904500P1P2P2P3P3P4P4P5P51800 2100 2100 3000 3000 3800 3800 4600 4600 初級資深普通職員本專業(yè)高級人才整理ppt47結(jié)構(gòu)工資制背景和適用環(huán)境結(jié)構(gòu)工資制背景和適用環(huán)境結(jié)構(gòu)工資是我國國有企業(yè)在工資制度改革過程中創(chuàng)造出來的一種新型工資制度，是

32、企業(yè)自主權(quán)不斷落實的體現(xiàn)，是保留舊的工資體系基礎(chǔ)上，引入新的分配體系和機制，建立新的分配單元逐步形成照顧各方關(guān)系的一種薪資制度，目前我國國有企業(yè)很多都使用該制度或者優(yōu)化調(diào)整的該制度，從嚴格意義上來說，崗位技能工資制也是結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資優(yōu)點缺點1，結(jié)構(gòu)工資能夠有效反映勞動差別的各種付酬要素2，結(jié)構(gòu)工資各組成單元各有各自的職能，從各側(cè)面反映薪酬3，有利于實行工資的分級管理，避免一刀切現(xiàn)象1，合理確定各單元工資比重難度大2，各單元獨立運作，工資管理復(fù)雜3，工資總額管理有一定難度結(jié)構(gòu)工資制實施程序與要點結(jié)構(gòu)工資制實施程序與要點1，健全人力資源基礎(chǔ)工作2，設(shè)計適合該企業(yè)的工資分配單元以及各自比重3，

33、確定各工資單元的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，確定崗位順序，并確定各崗位的崗差系數(shù)4，確定最高最低工資，分別對應(yīng)細化5，測算驗證新的分配方案，并有效實施和套改。整理ppt48崗位技能工資制背景和適用環(huán)境崗位技能工資制背景和適用環(huán)境崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能，勞動責任，勞動強度和勞動條件等基本評價要素為基礎(chǔ)，以崗位和技能為主要內(nèi)容的企業(yè)基本工資制度。崗位技能工資制與其他結(jié)構(gòu)工資制度的不同在于崗位技能工資制度是建立在評價基礎(chǔ)上，并能夠充分突出工資中崗位與技能兩個主要付酬單元的特點和作用的一種結(jié)構(gòu)工資制度。它的出現(xiàn)有利于體現(xiàn)按勞分配并能夠調(diào)動員工努力提高業(yè)務(wù)水平的積極性。崗位技能工資制適用環(huán)境崗位技能

34、工資制適用環(huán)境崗位技能工資制具有較廣泛的適應(yīng)性，各種行業(yè)，各種所有制的企業(yè)，不論大小，均可以采用崗位技能工資制，特別是對生產(chǎn)性企業(yè)和技術(shù)含量高的企業(yè)，采用崗位技能工制更能夠體現(xiàn)其優(yōu)越性。崗位工資組成崗位工資單元技能工資單元整理ppt49建立崗位勞動評價體系確立崗位工資單元確立技能工資單元崗位技能工資單元標準確定輔助工資單元設(shè)計勞動技能勞動責任勞動強度勞動條件崗位工資是依據(jù)職工所在崗位或所擔任職務(wù)承擔的 勞動責任輕重，勞動強度大小和勞動條件好壞并兼顧勞動技能要求高低確定的工資技能工資是依據(jù)不同的不同崗位，職位，職務(wù)對勞動技能要求，同時兼顧職工所具備的勞動技能水平而確定的工資。合理確定基本工資的最

35、高和最低，需要綜合考慮四個因素：因素一：企業(yè)職工現(xiàn)行的收入水平高低的比例關(guān)系以及近期預(yù)測因素二：企業(yè)工資結(jié)構(gòu)調(diào)整趨勢因素三：當?shù)爻擎?zhèn)居們和行業(yè)收入狀態(tài)因素四：企業(yè)經(jīng)營者收入的規(guī)定的稅收起征點。科學設(shè)計技能工資與崗位工資的比重，需要考慮的比重有：1，從行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點出發(fā)，技能要求較高，科技含量大的企業(yè)在技能工資單元比重較大，反之，較小2，從有利于職工在艱苦條件下工作激勵工作積極性的，在勞動環(huán)境方面給予較高權(quán)重。整理ppt50薪點工資制是通過點數(shù)和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度，員工的點數(shù)通過一系列量化考核指標來確定，點值與企業(yè)，部門效益掛鉤，崗位的標準是通過點數(shù)來體現(xiàn)。薪點工資制是一種比較合理的點因素分析法，根據(jù)員工在勞動工作中因素和員工個人表現(xiàn)因素，測定每個員工的工資標準。實施要點：1，工作分析 分析與每個職務(wù)在工作職責，工作權(quán)限，能力要求，工作條件方面的差異2，職務(wù)評估 通過承擔責任，知識與技能，工作環(huán)境以及其他要素細化分解，對應(yīng)評價出成績3，員工考評 以員工履行規(guī)范的要求情況，分別打分或者得出總評考核成績4，確定加分點數(shù) 對員工進行綜合評價，得出加分值，減分值5，計算個人點數(shù) 隊員工所在崗位點數(shù)，表現(xiàn)點數(shù)和加分點數(shù)進行加總，得到員工和個人總點6，確定工資率 影響工資