1、. .PAGE67 / NUMPAGES67第一部分目標管理概述1.1 目標管理產(chǎn)生的背景與其理論基礎1.1.1 目標管理產(chǎn)生的背景二次世界大戰(zhàn)結束后，世界各國一方面因為蒙受戰(zhàn)禍而迫切謀求經(jīng)濟的振興；同時由于企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境發(fā)生變化，人們參加工作的行為動機也發(fā)生了相應的改變，原來泰勒的科學管理的嚴格監(jiān)督、控制的管理方式，已不再能夠充分調(diào)動員工的工作積極性。在此情況下，一方面是企業(yè)本身不斷地追求管理的創(chuàng)新，希望通過新的管理工具來提高生產(chǎn)力，降低成本；另一方面，眾多的管理專家、學者，也從多角度來探討新的管理模式或管理工具產(chǎn)生的可能性。一時之間，各種管理學說風起云涌，推出新，蔚成大觀。比較著名的有

2、杜拉克的“整體管理”理論、史雷的“成果管理”理論、卡特的“管理新模式”理論以與梅里格的“人性Y理論”等，這些管理理論，都對目標管理這一管理工具的最終產(chǎn)生起了很大的作用。1.1.2 目標管理的理論基礎拉克的“整體管理”理論杜拉克認為，任何一個事業(yè)都有重要的領域，在每一個領域里都要設定努力的目標。例如：在市場上占據(jù)的地位、對創(chuàng)新的熱忱、生產(chǎn)力的高低、獲利能力的高低、經(jīng)營者的能力與接棒人的培植、員工的能力與其工作態(tài)度、社會責任等等，而這些目標能否達成，端賴經(jīng)營者如何管理。為了順利推行業(yè)務，必須要達到每一個業(yè)務的目標和整個事業(yè)的目標。尤其經(jīng)營者的業(yè)務，更須以事業(yè)整體的成果來衡量。經(jīng)營者的工作須依據(jù)事業(yè)

3、目標而定，其工作成果也要看究竟對事業(yè)目標有多大的貢獻，而予以客觀的評價這樣，在全公司的每一個角落，大家都有目標的經(jīng)營管理體制，一經(jīng)建立，就有辦法使由別人監(jiān)管的工作方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐磺杏勺晕铱刂频慕?jīng)營。梅里格的“人性Y理論”所有經(jīng)營者和管理者，對于事情都有假設，其中最多的恐怕是“對人不信任”的觀點，有了這種“人是靠不住”的前提觀念在先，才有必要管理控制。心理學者梅里格，認為這種觀念是以“性惡說”為其理論基礎，梅里格稱此種“性惡說”為“X理論”，并站在行為科學的立場，批判此理論不妥。他說：“X理論”對于人性的歧視，是因為它出自企業(yè)這個特定的現(xiàn)實，并不是由于他本身原來的特性所衍生的，這個看法所犯的最大錯誤

4、，在于忽視了動機形成的問題?；诖耍防锔窳硗馓岢觥靶陨普f”的“Y理論”。此種新人性觀念，在某種意義上成為目標管理的理論基礎依據(jù)。他認為：因為人的需要本身形成層級，當較低層級的需要一經(jīng)滿足，它就不再成為行為的動機；接著另一個較高層次的需要會遞補上來，而這個過程一輩子不會中斷。由此可見，在今天的條件下，傳統(tǒng)的管理方式，針對組織目標，有效激勵是困難的。因為現(xiàn)在的人，在生理和安全方面的需要已獲得充分的滿足，而社會的需要、自我尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要漸占優(yōu)勢。作為激勵今日人們的方法來說，以往的指揮、命令控制的方法已太薄弱，因為想用“釣餌與鞭子”政策的X理論來提高績效，在最低的基本需要已得到某種程度的

5、滿足時，就會不靈驗了。X理論與Y理論各有其理論學說之看法，X理論強調(diào)“獨斷”，Y理論強調(diào)“放任”，而目標管理則是應用Y理論學說之背景，并考慮員工心態(tài)與企業(yè)立場，采用“”立場而加以修正。史雷的“成果管理”理論史雷認為，目標管理應該是大家分擔成果的管理思想，目標管理使每一個人了解公司的長期沒目標，爭取更大的業(yè)績。所以，目標管理的重要工作，在于一方面盡量培養(yǎng)和充實每一個人的能力，同時在另一方面造成一種氣氛，使大家都能覺悟到公司要達成的責任，是由公司每一個人來承擔的。只有每一個人做事的目標都能在良好的人際關系下建立時，每一個人所具有的天賦、才智，才能夠真正發(fā)揮，并受到開發(fā)。況且，主管也因為可使部屬的干

6、勁集中在工作目標上，主管的領導才能夠真正的發(fā)揮。每一個人都有目標，它的最大利益是大家借此可以脫離死腦筋的苦海，逼得做事要靈活、動腦筋?？ㄌ氐摹肮芾硇履Ｊ健崩碚摽ㄌ卣J為：高度業(yè)績=決策品質(zhì)*（完美溝通+工作參與+良好目標）因此，新的經(jīng)營管理，須具備下列四個條件：整體組織的目的，必須與大部分員工與股東的要求和欲望，維持充分的調(diào)和。員工的目標與配合，必須在能使當事人引起高度工作干勁方式下決定。為達成雙方同意下設定的目標，必須活用足以引發(fā)全部潛力的方法。所有薪資、獎金、股息、紅利等報酬制度，必須切實反映本身對公司的努力貢獻。1.2 目標管理涵1.2.1 目標管理同各種基礎理論的關系目標管理理論同“整體

7、管理”、“人性管理”與“成果管理”等各種基礎理論間有密不可分的關系。就“整體管理”而言，由于許多主管的工作限定于各階層的專門性任務，造成各自為政、工作與觀念無法協(xié)調(diào)和結合的偏差。因此目標管理主不僅應重視長短期目標之配合，更要注意個人目標與組織總體目標之整合，并冀望個人的需求可經(jīng)由組織總體目標的達成而獲得滿足。凡此，均須依賴組織成員發(fā)揮高度的團隊精神。再以“人性管理”來說，乃揚棄傳統(tǒng)的“性惡說”轉(zhuǎn)變成“性善說”，強調(diào)員工在生理需求（維持生活的欲望）之外，尚有對安全感、歸屬感、友誼、自主性、自尊心、地位、名譽、成就感、表現(xiàn)能力等心理與社會性的更高需求。于是目標管理主參與，讓員工自行設定目標；主雙邊

8、聯(lián)系，由部屬與主管共同磋商決定目標；主授權，由部屬自行負責執(zhí)行目標；主激勵，鼓舞部屬發(fā)揮潛能達成目標；主例外控制或管理，當部屬目標執(zhí)行過程中遭到困難時，主管從旁協(xié)助解決等，借以擴大或充實員工的工作以提高其滿足感；總之，目標管理乃提倡由“工作本位”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工本位”的經(jīng)營哲學。最后，就“成果管理”來看，企業(yè)追求的是員工的工作結果，而不是工作本身。因此，目標管理就是把各人在一定期間所應達成的工作結果制定為目標，并以實際達成的成果作為衡量績效、給付性酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。綜合前述，可將目標管理之實施程序與理論基礎之間的關系列示如下：目標管理實施程序目標設定目

9、標執(zhí)行目標考核理論基礎整體管理人性管理成果管理操作技術整體分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標體系圖參與、自主管理、溝通、輔導、授權、反饋、激勵、例外管理效果、效率1.2.2 目標管理理論與其發(fā)展目標管理觀念的發(fā)展，主要應歸功于管理大師彼得杜拉克之倡導。他在1954年出版的管理的實踐一書中首次提出目標管理的概念，該書關于目標管理的主主要有三點：首先，須明白確定企業(yè)的整體目標，包括市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、人力與財力資源、獲利能力、主管的績效與培養(yǎng)、員工的績效與態(tài)度、社會責任等八項。其次，每個主管須根據(jù)整體目標，各自設定本身的目標，以實施自我控制的管理方式。因此，企業(yè)的經(jīng)營活動，盡可能托付最低管理階層?；谇笆鰞?/p>

10、項基礎，才能推行分權與目標考核。因此，目標管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標，而建立其特定的工作目標，并自行負責計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。簡單地說，它就是引導各階層主管的工作，邁向企業(yè)整體的預期成果的一種管理方法。除了彼得杜拉克之外，還有眾多的管理專家對目標管理作了相應的定義。在此不一一詳述，總之綜合各家學說，目標管理乃是一種管理發(fā)展，用以改進經(jīng)營方法，以提高績效為目的，應用行為科學原理，于組織上下級人員共同會商該下級人員負責圍，訂立該人員于一定時間應完成之目標，以與成果評價標準與優(yōu)劣界限之尺度，以績效考核為手段，以達到啟發(fā)各級人員之潛力為歸依。分析以上目標管理定義，可得出以下結論：目標

11、管理是一種制度。目標管理是以提高績效為目的。目標管理是以設立目標為手段。目標管理是行為科學之運用。目標管理是上下兩級人員共同合作。目標管理應規(guī)定工作期限、工作項目、績效評價標準，以作為執(zhí)行人員努力之方向。上述各點指出目標管理和以往各種管理學說的根本不同點，在于目標管理是人性行為科學的運用，尊重工作人員地位與人格，以人為出發(fā)點，而達到有效地提高生產(chǎn)之目的。簡單地說，目標管理就是以針對某一段“特定時間”所訂之“特定目標”，作為目標執(zhí)行人“執(zhí)行計劃工作”，以與主管“考核其目標工作達成程度”之標準的一種現(xiàn)代管理方法。較為具體地說，目標執(zhí)行者針對未來之特定時間所欲達成之工作理想，預先訂立其工作目標，并擬

12、訂各項具體可行之工作計劃與進度。此工作目標，是在主管協(xié)助、執(zhí)行人積極主動下，樂意達成之目標。以此目標作為執(zhí)行計劃工作之藍本，按計劃如期執(zhí)行各項之工作，直至目標達成。而在該特定期限終了時，依據(jù)原訂之目標為標準，與其期終時實際工作實績相比較，借以考核其工作成果并評定其工作績效。1.3 目標管理的原則、容和程序1.3.1 目標管理的基本原則從目標管理本身與其理論基礎來看，企業(yè)實施目標管理須遵循以下幾點基本原則：以人為本尊重員工，尊重下屬。把下屬當“人”，而不是工具。強化員工的自主工作、自我管理、自我監(jiān)控和自我激勵。責權利相聯(lián)責任：每人承擔明確責任，每人有自己明確的工作目標；權力：權與責配，授予下屬履

13、行職責基本權力，讓下屬擁有做好工作的自主權；利益：員工利益與自身工作直接掛鉤，依績效論功過、論賞罰。員工參與員工參與擬訂自我工作目標，對工作自我進行過程監(jiān)控（上司亦進行監(jiān)控），參與對自己工作績效的考評。信息共享與員工相關的信息向員工開放、公開（公司總目標、上一級目標，公司運行狀況，有關部門、同事工作開展狀況，對員工本人考評的結論等）。這一點要求企業(yè)建立良好的反饋機制。1.3.2 目標管理的容績效管理包括目標設定、目標執(zhí)行、績效考評和獎懲激勵等四大核心容，這四大核心容也是目標管理的四大關鍵控制點，它們相輔相成，形成一個整體：設定目標在對企業(yè)外經(jīng)營環(huán)境進行分析的基礎上，制定公司一段時間的工作目標或

14、工作標準，并按時段向下逐級分解，形成每部門與每個崗位的工作目標，最終形成整個公司的目標體系圖；同時根據(jù)各自的工作目標擬訂相應的行動計劃。執(zhí)行目標目標責任人以自我管理為原則，將行動方案付諸實施，變他控為自控，經(jīng)常自我檢討工作進度，并依情況需要采取各種補救措施。而其主管則應以例外管理為原則，給下屬以充分的授權并提供必要的指導和資源支持。在這一階段有三個關鍵環(huán)節(jié)，既目標實施、過程管制和目標修正績效考評在目標實施過程中或終了時，或一個工作項目完成后，由目標執(zhí)行人、主管與專門的績效考評機構，根據(jù)責任人的工作實績，對目標實施過程、目標達成結果與責任人本身，作出客觀、公正的評價。獎懲激勵將考評結果同員工薪酬

15、掛鉤，實行按績分配；將工作績效同職務升降聯(lián)系，體現(xiàn)能者上，庸者下。1.3.3 目標管理程序績效管理基本流程圖獎懲激勵顧客需求企業(yè)發(fā)展需求設定目標執(zhí)行目標考評績效信息反饋1.4 目標管理的貢獻1.4.1 目標管理的優(yōu)點與傳統(tǒng)的管理制度相比，目標管理最主要的優(yōu)點在于能夠改進管理方式。由于沒有目標或沒有成果導向的計劃，無法建立可以評價與可行動之方案；因此目標管理強迫經(jīng)理人員必須設法計劃出欲達到的效果，而不只在于行動或工作。經(jīng)理人員除了須考慮達成目標的方法，以與達成目標所需的資源外，尚須考慮達成目標所需的他部門的支持，以與目標實施過程的關鍵控制點，以保證目標的實現(xiàn)。目標管理的優(yōu)點概述如下：預測公司成長

16、與早制定因應措施目標管理強調(diào)上下協(xié)商以制定未來目標，可以使高階層主管注意到公司未來的成長情形，與早制定因應措施，使經(jīng)營秩序化，促使公司的成長，并能因應環(huán)境的迅速變化。確定組織努力目標，提高工作效率在企業(yè)組織架構復雜的今天，個人不容易認清組織的目標，致使自己的部門或使自己的工作和整體目標脫節(jié)，出現(xiàn)縱使大家熱心工作，但企業(yè)之效率卻無法提高的情況。 目標管理不但訂出一套全體員工共同努力的目標，更借著績效的評估與考核，使公司上下所有人員均能有效的貢獻其能力，作有利于公司目標達成的工作。降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力一個企業(yè)效率之高低，與其人員朝向總目標努力之程度有密切的關系。目標管理的推行，使員工做有利于公

17、司整體的工作，減少勞力浪費，提高組織效率。 有些企業(yè)將目標管理的推行只偏重于生產(chǎn)部門，因此在降低生產(chǎn)成本提高生產(chǎn)率方面就有顯著的進步。其實，目標管理的推行并不是僅偏重于生產(chǎn)部門，若將目標管理推行于其他部門，如營銷部門、管理職能部門等都可以收到良好的效果。目標管理是計劃與執(zhí)行的有效工具傳統(tǒng)的管理方式，各級經(jīng)營者常犯的毛病是：“只為今日的危機而忙?！蹦繕斯芾韯t強迫經(jīng)理人員了解目前的危機，了解環(huán)境的變化，迫使其為未來之行動作仔細的規(guī)劃。 目標管理能創(chuàng)造一種氣候，強迫人們從事于計劃的工作，因此在目標的訂定方面，必須要能反映出經(jīng)理人員將面臨的未來工作環(huán)境所需要的有效資源與協(xié)助，更要能顯示出經(jīng)理人員的地位

18、，甚至其他部門能透過目標之執(zhí)行而獲得由自己的貢獻而得到的益處。目標管理使組織所扮演的角色更明確在目標管理制度下所訂立之目標，務必反映主要的成果，同時反映職位之權責。認真執(zhí)行目標管理，往往會發(fā)覺權責不清、功能混淆之處，最常見的是缺乏有效地運用授權的原則。目標管理重點在于授權，使權責含混之處明朗化，因而提高經(jīng)營績效。激發(fā)員工潛能，提高員工士氣企業(yè)若不能以“高效率，高工資”的少數(shù)精銳員工，發(fā)揮有效的經(jīng)營效果，難以再繼續(xù)成長。實行“精兵主義”，要靠全體員工產(chǎn)生努力奮發(fā)的意念，發(fā)揮自己之潛能，才能發(fā)生效果。 目標管理強調(diào)高階層管理者應創(chuàng)造有利的環(huán)境和條件，使員工能在此環(huán)境下發(fā)揮其創(chuàng)造力。在實施目標管理的

19、過程中，上級必須賦予部屬為達成目標所必須的權力，使部屬能發(fā)揮潛能，達到預期目標。促進溝通，全員參與，增進團結傳統(tǒng)的管理徒然只造成本位主義，剝奪了企業(yè)組織的潛能，使企業(yè)組織之效率大為降低。目標管理強調(diào)上司與部屬（其他部門的同事）間的雙向溝通，要求大家在組織坦誠相見、團結合作，因此常能與時消除部潛伏的沖突，增強團結，有效的達成目標。消除各部門的本位主義現(xiàn)代的企業(yè)組織具有高度專業(yè)化的特征，規(guī)模愈來愈大，人員眾多、組織龐大、性質(zhì)復雜。由于缺乏參與，引起“溝通瓶頸”的現(xiàn)象；更由于管理上的階層結構，與其工作性質(zhì)與職責上之不同，彼此觀點與做法亦常不一致，因而時常造成誤解，出現(xiàn)了本位主義。為了要消除本位主義，

20、現(xiàn)代企業(yè)組織有必要建立協(xié)調(diào)與合作的制度與方法。 為達成協(xié)調(diào)與合作的首要措施，就是確立企業(yè)組織的目標管理制度，使各級主管基于企業(yè)組織的共同目標，明確列舉本單位的目標，既預期的成果并列舉為協(xié)助其他單位達成目標，本單位應做何種貢獻，用以強調(diào)團隊工作與團隊成果。鼓勵協(xié)商，集思廣義，追求良好的經(jīng)營計劃目標管理利用協(xié)商會議來設定目標，在協(xié)商中鼓勵部屬踴躍提出建設性意見，并由上司與部屬共同協(xié)商，討論各種不同意見，可收集思廣益的效果。激勵員工自動自發(fā)的精神，提高工作效率在傳統(tǒng)的管理下，上司只要求員工順從，努力工作，無法促使員工主動工作；并且由于主管規(guī)定各人之工作容，交代下屬如何去做，常使下屬站在反對的立場，這

21、是因為規(guī)定的工作目標不易為下屬所接受，于是產(chǎn)生反抗之心理。在這種情況下，個人就不會集中全力于目標上。目標管理鼓勵員工自主設定目標與行動計劃，自己來控制進度，可啟發(fā)員工自動自發(fā)的精神，主動且負責達成本身的目標。誘發(fā)員工之承諾，并誘導工作之執(zhí)行目標管理可以誘導人們?yōu)檫_到成果而采取有效的行動。因為在目標管理的制度下，人們不再是盲目做事或一味奉行上級指示，他們已參與目標之設定，并且有機會對計劃提供意見，也知道自己有做決策與運用資源之職權。目標管理使員工感覺到自己本身是命運的主宰令員工造成一種靠自己完成更多工作的欲望。目標管理使管理評估具體可行傳統(tǒng)的管理方式對于單位部門與人員的考核，是采用主觀的看法和評

22、核，僅憑員工的個性或其工作習慣來考核員工，如此不但不能充分表示出個人努力的程度，更容易造成員工的不滿或隨意。目標管理要求員工實際從事于目標之訂定與成果的設定，因此對于人員之能力，可以用其預期達成目標與實際完成情形作一比較，來評價員工之績效。換句話說，就是目標管理提供了一套績效評估之設定，使員工之績效得以做客觀之評估。有助于經(jīng)營者評核自己或下屬的績效傳統(tǒng)的評核考績方式不再適合于現(xiàn)代企業(yè)的管理。目標管理的推行，有助于客觀的考核。部門或主管的經(jīng)營成果，不論是自己考核自己或上司考核下屬，均有標準可以依據(jù)，如此員工的不滿可以消弭于無形，更積極促使員工努力達成更高目標。目標管理提供企業(yè)控制之道目標管理提供

23、了最佳的控制之道，且使主管的人格與工作能力漸趨成熟，進而訓練干部成為獨當一面的人。長久以來，經(jīng)理人員由于不能清楚了解其所要注意的是什么，以至于大部分之控制制度由于缺乏具體的控制要點與情報而未能產(chǎn)生控制效果。有了目標管理，經(jīng)理人員就知道應該控制的是什么，同時對于控制衡量也有具體的評價基準。1.4.2 目標管理的作用目標管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的一種有效的控制手段，同時也是企業(yè)績效考核的一個有力工具，其主要目的在于企業(yè)經(jīng)營績效的提高。不過業(yè)績的提高并非只訂一個目標就能達成目標管理的目的也并非只有業(yè)績提高而已，一般而言目標管理對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在以下三個方面。業(yè)績的提高提高經(jīng)營業(yè)績可以使企業(yè)得到實質(zhì)上

24、的利益，因為目標管理制度，既有明確而具挑戰(zhàn)性的目標，又有客觀的評價基準與獎勵制度輔佐，所以其成效較大個人能力的提高由于目標管理所訂的目標，是以個人能力為主，要達成這個目標，必須努力一番。因此，每一期的目標達到時，就等于個人能力比以前提高了。向心力的提高實施目標管理后，公司的成長等于表示有所進步；而且目標的訂定或執(zhí)行，必須先有良好的上下溝通，因此能夠改善人際關系，在加上適當?shù)莫剟钷k法就可以使員工的向心力大為提高。1.5 理論與現(xiàn)實的矛盾綜觀各種目標管理的理論，我們不難得出這樣一個觀點，即目標管理的各種理論都是基于“人性為善”的一個假設，認為人是積極、主動要求工作的，人是渴望挑戰(zhàn)和自我實現(xiàn)的。在這

25、種假設前提下，目標管理主授權，主例外管理和自我控制，主在設定目標之后，由員工自行負責計劃、執(zhí)行、控制和考核。問題是中國目前大部分企業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)，是不能符合目標管理對于“人性為善”這樣一個假設的，特別是在作業(yè)層，人員素質(zhì)和能力恐怕均無法滿足目標管理對于人性的要求。但是目標管理作為一種行之有效的管理工具，我們又不能因為自身有這樣的不足而放棄不用。因此應該尋找一種符合目前中國企業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)現(xiàn)狀的管理模式，來配合目標管理的實施。在這方面，海爾的OEC管理模式是值得很多企業(yè)借鑒的。OEC的含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且

26、每天的工作質(zhì)量都有一點兒（1%）的提高。這樣，從車間工人到集團總部的每一位干部都知道自己每天應干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，領取自己應得的那份報酬。具體地說，OEC管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發(fā)展過程日日控制、事事控制的目的，確保事物向預定目標發(fā)展。這一管理方法可以概括為五句話：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。第二部分設定目標2.1 設定目標的作用和前提條件2.1.1 設定目標的作用“目標”是人們期望的成果，是組織和個人

27、努力的方向。設定目標的作用：為企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展指明方向，使企業(yè)遠景明確清晰化。目標有時也是企業(yè)的一中遠景規(guī)劃，使企業(yè)的經(jīng)營管理不致陷于混亂和無序之中。為企業(yè)經(jīng)營管理決策和人、財、物、信息等資源配置提供依憑。達成目標需要許多資源的支持，目標設定過程也是資源的配置過程。使企業(yè)各級組織和不同崗位有明確的工作職責。目標使過去傳統(tǒng)的只注重過程的管理變?yōu)榻Y果與過程并重。成功的尺度不是做了多少工作，而是獲得多少成果。目標使你分清輕重緩急，把握重點。沒有目標，我們很容易陷入跟理想無關的現(xiàn)實事務中，成為瑣事的奴隸。為績效考評、公正獎懲提供依據(jù)、標準目標不僅告訴你要做什么，同時告訴你必須做得怎么樣。形成合力，促進團

28、隊協(xié)作。目標設定的參與、溝通過程，將改善人際關系，使組織部的協(xié)作與配合更加緊密。凝聚人心，激勵努力。目標達成，使人產(chǎn)生成就感和滿足感，激發(fā)人產(chǎn)生新一輪更大的斗志。2.1.2 設定目標的前提條件組織結構設置合理，部門職能清晰組織結構是企業(yè)的權責結構、控制結構、反饋結構和資源配置結構，組織結構的有效建設和部門職能的清晰劃分，對目標管理的運行具有不可估量的保障作用：確保目標的設置、分解都經(jīng)過嚴格的途徑和程序確保目標的整體感和層次感確保目標執(zhí)行過程的有效控制和信息反饋確保目標管理中的資源合理配置崗位職責明確崗位職責包含職位職責（即企業(yè)設立該職位的目的）、工作容、任職條件和行為準則等幾方面容。明確崗位職

29、責，將有助于：為各項工作目標的制定提供依據(jù)明確崗位職責是員工實現(xiàn)自我管理的基礎工作流程標準化工作流程標準化，就是要將企業(yè)經(jīng)營管理當中反復出現(xiàn)的、有一定結構、可以通過一定程序予以解決的活動，制定相應的作業(yè)流程進行規(guī)，而對不能程序化的工作則一定要規(guī)決策權限。從而達到工作程序標準化、工作標準科學化與變結果控制為過程控制的目的。工作流程標準化對目標管理的作用體現(xiàn)在：為各項工作標準的制定提供依據(jù)，有助于目標績效考核的公開、公正和公平明確各項工作的關鍵控制點下屬充分盡責，主管可放心進行例外管理2.2 確定目標目標的確定包括4個關鍵要素：確定目標項目；確定目標具體容；確定目標重要程度；確定考核方式。2.2.

30、1 確定目標項目組織目標項目基本類型一個以贏利為目標的組織主要有三重目標：經(jīng)營、管理、顧客（客戶）三方面目標。經(jīng)營方面目標主要包括利潤、成本、質(zhì)量、銷售、產(chǎn)品科研開發(fā)、技術改造、投資項目開發(fā)、工程建設等方面目標。目標來源：根據(jù)組織職能。顧客方面目標主要包括優(yōu)質(zhì)服務體系建立、顧客滿意度、顧客挽留、新顧客開發(fā)、獲利能力、目標市場所占份額等方面目標。目標來源：根據(jù)組織職能。企業(yè)靠顧客而生存、而發(fā)展。顧客是企業(yè)發(fā)展之本，是企業(yè)最重要的資源。顧客方面的目標亦可以歸入經(jīng)營方面目標。顧客方面目標的基本衡量方法有：市場份額、顧客保留率、顧客獲得率、顧客滿意程度、從顧客處所獲得的利潤率等。市場份額反映各銷售片區(qū)

31、在其銷售市場上的業(yè)務比例（以顧客的數(shù)量、售出商品的單位量來計算）顧客保留率銷售部門保留或維持顧客現(xiàn)有關系的比例顧客獲得率各銷售片區(qū)吸引或贏得新顧客或新業(yè)務的比例、開拓新客源市場的比例顧客滿意程度根據(jù)具體服務顧客的標準評估顧客的滿意度從顧客處所獲得的利潤率在扣除支持某一區(qū)域顧客所需的獨特的開支外，評估一個區(qū)域顧客或一個經(jīng)營單位的凈利潤顧客也包含部顧客。企業(yè)所有部門都負有為其它部門的部顧客服務的使命。直接為外部顧客服務的部門，既負有為外部顧客服務的職責，也負有為部顧客服務的職責。如營銷部，應為企業(yè)企業(yè)管理、生產(chǎn)、財務等部門提供信息服務，將銷售過程中所獲信息與其它相關部門共享。管理方面目標主要包括費

32、用控制、管理規(guī)健全與實施、機制更新（如組織結構調(diào)整，薪酬機制調(diào)整）、人力資源管理與開發(fā)（包括用人機制、員工滿意度、員工挽留率、員工培訓、員工參與等）、紀律管理、企業(yè)文化建設（包括企業(yè)核心價值觀建立與灌輸、員工精神文化生活豐富等）等方面目標。目標來源：根據(jù)組織職能。在一個公司里，有些部門是綜合管理部門，主要履行的是管理職能。如人力資源管理部，主要對公司人力資源事務進行管理。確定管理目標的意義在于：讓管理人員和一般員工認識管理的重要性，注重企業(yè)管理質(zhì)量的提升，為企業(yè)持續(xù)、健康、高效發(fā)展提供管理、機制的依托。附國外其它做法：類型項目基本容卡普蘭和平衡記分卡財務運作顧客學習與成長希曼和林格爾戰(zhàn)略記分卡

33、市場顧客、競爭者、中間客戶、最終用戶財務包括股東或企業(yè)中其它財務上的風險承擔者，如管理者。投資收益率、資產(chǎn)報酬率等。人力企業(yè)勞動力。量化人力管理。如目標、績效、培訓、滿意度。運作包括促進高水平運作的因素、技術、成果環(huán)境政府、社區(qū)、各種社會關系伙伴/供應商勞動力和材料的供應商、聯(lián)盟或合作伙伴個人目標項目基本類型業(yè)務工作目標依據(jù)不同的崗位而定。目標來源：根據(jù)崗位工作職責。依據(jù)：工作說明書、工作職責書等。自我管理目標如考勤、學習、能力發(fā)展、團隊維護、企業(yè)忠誠度等2.2.2 確定目標具體容例如：目標項目目標具體容經(jīng)營分析收集、整理、分析公司經(jīng)營管理信息，按期提交月度、季度、年度公司經(jīng)營管理分析報告2.

34、2.3 確定項目重要程度（權重）為每個具體目標項目標上權重。例如：目標項目目標具體容權重經(jīng)營分析收集、整理、分析公司經(jīng)營管理信息，按期提交月度、季度、年度公司經(jīng)營管理分析報告3確定權重的作用：通過權重的高低，顯示目標項目的重要性程度；是對目標進行量化的一種方式，為考核提供量的依據(jù)。2.2.4 確定考核方式例如：目標項目目標具體容權重考核方式經(jīng)營分析收集、整理、分析公司經(jīng)營管理信息，按期提交月度、季度、年度公司經(jīng)營管理分析報告3未提交經(jīng)營管理分析報告每次扣3分視分析報告質(zhì)量酌情給分2.2 好目標十大要素目標設定是否科學合理，直接影響員工士氣，并會最終體現(xiàn)在整個組織的績效上。我們認為好目標必須具備

35、以下十個條件。堅持顧客導向堅持以企業(yè)外顧客的需求為導向，創(chuàng)造顧客、員工和投資者三個滿意。趨向業(yè)績擬訂目標、進行績效管理的目的就是要提升經(jīng)營業(yè)績。好的目標必須趨向業(yè)績，有利于提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標。目標協(xié)調(diào) 重點突出目標項目包括了企業(yè)經(jīng)營、管理、顧客服務的重要方面；兼顧了企業(yè)投資者、顧客、員工諸方面利益；兼顧了長期利益和短期利益、局部利益和整體利益；各部門、各單位、各崗位的目標與企業(yè)總目標相協(xié)調(diào)、支持企業(yè)總目標；各組織、崗位之間目標協(xié)調(diào)，不沖突。企業(yè)和各部門可以羅列的目標很多，應當突出重點列舉目標。應從企業(yè)和部門的整體進行抉擇，決定目標相對的重要性，決定目標的優(yōu)先順序。重點目標選擇的合理性表現(xiàn)為：

36、經(jīng)過慎重思考、選擇的重點目標能夠達成，企業(yè)、部門的整體目標必將能達成。量化、具體、可衡量目標要盡可能量化，以數(shù)量、百分比、比率、時間、權重等表示，以提高目標的清晰度和易于考評。可達成、具挑戰(zhàn)性目標不能太低，要具有挑戰(zhàn)性，經(jīng)過努力才能實現(xiàn)，能激起員工突破現(xiàn)狀、拼搏向上的意愿；但也不能設定太高的目標，目標太高，會使目標流于形式，挫傷士氣。參與、認同責任人要參與自身崗位目標的制訂，認同自身工作目標。一般做法：企業(yè)管理部或人事部擬出責任書樣本培訓主管以上人員 主管與下屬說明責任書目標任務擬法下屬擬初稿（或主管擬初稿）主管與下屬商議、主管審核完善定稿（必要時，主管的上司審批）主管與下屬簽訂目標責任書 目

37、標績效與薪酬激勵直接掛鉤擬訂目標時，明確、事先規(guī)定：目標績效與目標責任人薪酬激勵的關系。明確時間目標達成有明確的時間要求。形成文字訂好的目標要形成成文的材料，制成“目標卡”或“目標責任書”。目標敘述要簡明扼要，不產(chǎn)生歧義。適時修正預先訂明目標修改程序、條款，注明特殊情況或情況發(fā)生重大變化時修改目標的權限與程序。目標修改的權限、程序與目標下達的權限、程序一樣。2.3 目標量化的基本方法對所有的目標（包括經(jīng)營目標、業(yè)務目標、管理目標），應盡可能量化。2.3.1 目標量化的基本方法細分項目，確立權重細分目標項目，并為每項目標項目確立具體的權重。如，產(chǎn)品質(zhì)量，權重為“4”。為目標項目規(guī)定具體的達成時間

38、如，“每月5日前向企業(yè)提交企業(yè)經(jīng)營管理分析報告”。為目標項目設定具體的數(shù)字要求如，“降低銷售成本7%”；“銷售收入提高6%”；“改進服務，使所有在響2次接聽”；“顧客滿意率達到92%”，“顧客投訴處理率達到100%，投訴處理滿意率87%”；“員工滿意率達到70%”等。2.3.2 目標量化與非量化比較量化非量化比較量化舉例非量化舉例廚房用具破損保持在2%以。來電馬上應答，不讓鈴響超過兩聲?；仉娨裱径Y儀。來電記錄容：時間、事項。在不增加費用的前提下，在6月1日前將男用手表銷售量增加10%。廚房用具破損保持在最小圍。接要迅速，必要時要記錄信息。盡量提高男用手表銷售量。2.3.3 經(jīng)營管理目標衡

39、量基準衡量目標達成程度的尺度即為衡量基準。它是目標量化的工具。下列幾種基準可作為目標衡量的基準。目標衡量基準表類型適用圍示例達成率利潤、銷售收入、貨款回籠、市場占有份額、成本控制、新區(qū)域市場開發(fā)、新顧客開發(fā)、新業(yè)務開發(fā)等市場占有份額達到26%績效增長率顧客滿意度提升、利潤增加、銷售額增加、市場占有份額擴大、市場價值份額擴大、工作數(shù)量增加、工作質(zhì)量改善、工作效果增強等顧客滿意度提升5%降低率或減少率工作失誤、顧客投訴、處理事務時間、不良工作結果、工作成本、費用、人員、損耗、遲到早退、加班等顧客投訴降低4%提升率產(chǎn)品品質(zhì)、服務品質(zhì)、交貨期、出勤、工作效率、工作效益等出勤率提高3%周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品庫存、總

40、資產(chǎn)、資金等資金周轉(zhuǎn)率提高75%2.4 目標責任書基本容目標責任書可以是圖表式、非圖表式。圖表式比較直觀，易于形成統(tǒng)一格式。2.4.1 目標責任書3大核心容誰（由誰來完成工作）責任人責任人企管部經(jīng)理責任期2002年1月1日至2002年12月31日什么（該完成什么工作）目標例：按公司費用預算進行本部門成本控制。例：12月下旬擬訂各中層單位年度目標責任書。何時（什么時候完成工作）特定時間明確界定責任期2002年1月1日至2002年12月31日例：11月下旬擬訂完公司年度經(jīng)營管理計劃書(送審稿)2.4.2 目標責任書其它容（依據(jù)需要采用）責任人義務責任人義務在總經(jīng)理領導下，按照國家法規(guī)和公司管理規(guī)行

41、使職權，全面完成本責任書所規(guī)定的各項目標任務和領導布置的其它工作任務。做良好表率，起模帶頭作用。公正管理，開拓創(chuàng)新，有效使用人財物信息資源。當好“教練”，培訓下屬。責任人基本權限責任人權限“人”方面權限：責任人有任用中層副職和下屬主管的建議權；在定員定編的前提下，責任人有權聘用和解聘本單位一般工作人員；具有對直接下屬進行考評和一定的獎懲權（重大獎懲由公司領導審批）等。“財”方面權限：責任人有在本部門部依據(jù)員工績效進行績效工資分配的權力。其它財務方面權限按公司有關規(guī)定辦理。“物”方面權限：責任人有對部門物質(zhì)資源進行調(diào)配使用、監(jiān)控使用的權力?！笆隆狈矫鏅嘞蓿贺熑稳擞性诓块T調(diào)配使用工作人員的權力，有

42、給直接下屬分配工作、下達指令的權力等。其它權限按公司有關規(guī)定辦理。上級支持條款公司支持條款人力支持：增配企業(yè)管理主管一名財力支持：設備、設施支持：信息支持：營銷信息、生產(chǎn)信息與與營銷有關的財務信息匯集企管部；參加公司高層與經(jīng)營有關會議。培訓支持：對責任人所在單位管理人員進行管理技能培訓，組織必要的觀摩學習。其它支持：按公司管理規(guī)，對責任人所在單位工作提供部門間協(xié)調(diào)和督促檢查服務。獎罰條款（另見第四部分容）變更條款變更條款目標容的變更程序與目標下達程序一樣，目標的變更需依據(jù)公司有關程序報總經(jīng)理批準。行動措施目標行動措施3月15日前將打字速度提高到平均每分鐘85個字3月1日前購進新電腦，進行設備更

43、新。3月5日前送責任人參加一周短期電腦訓練。其它其它（本欄目填寫特別事宜如計劃生育處罰等）簽名責任人簽字： 日期：公司分管領導簽字：日期：公司總經(jīng)理簽字：日期：2.5 目標責任書示例格式目標責任書責任人單位責任期項目類型目標項目目標具體容權重考核方式業(yè)務目標部管理目標責任人義務責任人權利考核與獎懲企業(yè)支持條款其它部門主管簽字：日期：企業(yè)分管領導簽字：日期：企業(yè)總經(jīng)理簽字：日期：2.6 企業(yè)“年度經(jīng)營管理計劃書”的擬訂“年度經(jīng)營管理計劃書”是企業(yè)年度經(jīng)營管理最重要、最基本的文件，是企業(yè)年度目標管理的基礎性文件，應列入企業(yè)領導重要日程抓緊、抓好?！澳甓冉?jīng)營管理計劃書”主要包括4方面容：企業(yè)外部基本

44、狀況分析；系統(tǒng)表述企業(yè)年度經(jīng)營管理目標； 企業(yè)年度經(jīng)營管理基本方針；實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營管理目標的基本對策。2.6.1 年度經(jīng)營管理計劃書擬定基本程序企業(yè)年度經(jīng)營管理計劃書擬定基本程序流程圖企業(yè)內(nèi)外部基本狀況分析擬訂企業(yè)年度經(jīng)營管理目標企業(yè)經(jīng)營班子審核年度經(jīng)營管理計劃書并報董事會審批董事會審批年度經(jīng)營管理計劃書并發(fā)布擬訂企業(yè)年度經(jīng)營管理基本方針擬訂企業(yè)實現(xiàn)年度經(jīng)營管理目標基本對策各部門進行內(nèi)外部基本狀況分析各部門擬訂本部門工作總結計劃書并上報企業(yè)企業(yè)經(jīng)營班子審議并通過計劃書初稿企業(yè)高中層參加企業(yè)年度經(jīng)營管理計劃書研討會研討計劃書基本程序流程圖說明每年10月底，企業(yè)各部門擬訂年度工作總結計劃書，并于

45、11月5日前上交企業(yè)（工作總結計劃書樣表）。每年11月上旬，企業(yè)成立企業(yè)年度經(jīng)營管理計劃書擬訂工作小組（組長為分管企業(yè)管理的副總經(jīng)理，企管部人員為主參與、其它部門派人參與，小組成員46人）。11月底以前，工作小組向企業(yè)領導提交企業(yè)下年度經(jīng)營管理計劃書（送審稿）。企業(yè)高層初步審核后，于12月上旬召開企業(yè)高中層負責人研討企業(yè)下年度經(jīng)營管理計劃書（最好選擇一個環(huán)境幽靜之地專心研討23天）。企業(yè)外部基本狀況分析。將在下節(jié)詳述。擬訂企業(yè)年度經(jīng)營管理目標基于企業(yè)外部基本狀況的分析，根據(jù)企業(yè)中長期企業(yè)發(fā)展目標的要求，參照各單位提交的部門經(jīng)營管理計劃書草案，提出企業(yè)新年度經(jīng)營管理目標。擬訂企業(yè)年度經(jīng)營管理基本

46、方針經(jīng)營管理基本方針是企業(yè)年度經(jīng)營管理的指導準則。圍繞企業(yè)年度經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)，擬訂企業(yè)年度經(jīng)營管理基本方針，作為實現(xiàn)新年度經(jīng)營管理目標的基本原則、基本要求、總的指導思想。經(jīng)營管理方針一般有幾條、包括幾個方面。如果企業(yè)在新年度重視顧客滿意度提升，可提出“顧客滿意度第一”作為經(jīng)營方針之一；如果企業(yè)認為在新年度應提升企業(yè)的利潤、經(jīng)營重點要實現(xiàn)由注重市場份額向注重價值份額轉(zhuǎn)變，可提出“注重利潤，提升價值份額”、或“效益年”的經(jīng)營管理方針；如果企業(yè)認為管理成為企業(yè)發(fā)展的制約，新年度應加強對管理的重視，可提出“管理年”、或“強化管理，優(yōu)化機制”作為經(jīng)營管理方針；如果企業(yè)認為服務是企業(yè)的弱項或是企業(yè)發(fā)展

47、的重大增長點，可提出“服務提升年”作為經(jīng)營管理方針； 如果企業(yè)認為人員素質(zhì)是企業(yè)的弱項或是企業(yè)發(fā)展的重大增長點，可提出“全員學習，提升素質(zhì)”作為經(jīng)營管理方針；等等。擬訂確保年度經(jīng)營管理目標實現(xiàn)的基本對策為確保企業(yè)年度經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)，應全面、系統(tǒng)、具體地擬訂企業(yè)年度經(jīng)營管理的基本對策，設定確保實現(xiàn)年度經(jīng)營管理目標的基本措施、基本途徑、基本步驟和基本的方式方法等?；緦Σ呖梢詮囊韵?2個方面去尋找、設定：顧客服務、財務控制、成本控制、質(zhì)量控制、工程建設、銷售、安全、人力資源管理與開發(fā)、科研開發(fā)、新投資項目開發(fā)、管理規(guī)建立與健全與機制更新、企業(yè)文化建設等。編制年度預算必要時，可以把編制年度預算納

48、入擬訂企業(yè)年度經(jīng)營管理計劃書的工作程序，把年度預算列為年度經(jīng)營管理計劃書正式容或作為計劃書的附件。2.6.2 企業(yè)外部基本狀況分析(1) 企業(yè)部諸要素分析現(xiàn)年度經(jīng)營管理計劃實施狀況分析計劃目標達成基本情況概述；主要成功經(jīng)驗；主要問題點與原因分析。財務狀況分析。由企業(yè)各種財務報表分析企業(yè)經(jīng)營實績，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢、機會與不足，從財務層面分析企業(yè)應選擇的經(jīng)營方向、提升企業(yè)效益的增長點。企業(yè)產(chǎn)品與市場實際狀況分析?；谶^去年度經(jīng)營實績，按顧客別、銷售渠道別、銷售區(qū)域別等分別分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，發(fā)現(xiàn)市場開拓的機會，發(fā)掘市場的潛力。企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)的經(jīng)營，受著外部環(huán)境的重大影響。環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營有雙重影

49、響：一是為企業(yè)發(fā)展提供機會；一是形成阻礙企業(yè)發(fā)展的威脅和限制。外部環(huán)境分析要點： 選定環(huán)境要素。企業(yè)所面對的環(huán)境復雜多變。在進行環(huán)境分析時，必須選準對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有重大影響的主要素素，這是環(huán)境分析成功與否的決定性因素?？蓴M訂“環(huán)境要素查檢表”，以防遺漏對企業(yè)發(fā)展有重大影響的主要因素。環(huán)境要素查檢表編號環(huán)境要素主項目環(huán)境要素子項目影響度影響方向影響容1國家宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境A全國宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境B區(qū)域政治經(jīng)濟環(huán)境2業(yè)界動向A業(yè)界總需求B業(yè)界結構變化（企業(yè)之間兼并、聯(lián)合等）3產(chǎn)品需求動向A主要產(chǎn)品需求動向B其他產(chǎn)品需求動向4重點區(qū)域市場動向AA區(qū)域市場動向BB區(qū)域市場動向5重點顧客需求動向AA顧客需

50、求動向BB顧客需求動向6主要競爭企業(yè)戰(zhàn)略動向AA企業(yè)戰(zhàn)略動向BB企業(yè)戰(zhàn)略動向7原材料供應動向AA材料價格動向BB材料價格動向8。收集資料。圍繞影響企業(yè)發(fā)展的主要環(huán)境因素搜集各種資料，必要時進行專題調(diào)查。分析研究資料，進行環(huán)境變化預測。對收集的資料進行分析、研究，預測各環(huán)境因素未來的變化，把握未來環(huán)境變化基本趨勢。就環(huán)境變化對本企業(yè)的影響進行評估，分列有利影響、不利影響、影響度的強弱、影響方向與影響容等。企業(yè)長處、弱點、機會與威脅分析（SWOT分析）企業(yè)部： 長處（strength） 弱點(weakness)外部環(huán)境： 機會(opprtunity) 威脅(threats)分析外部環(huán)境機會與威脅掌

51、握企業(yè)要做什么，該向何處分析企業(yè)部長處與弱點掌握企業(yè)能做什么，能向何處分析外部環(huán)境機會與威脅機會與威脅分析要素圖機會與威脅分析基本要素機會或威脅國外政治經(jīng)濟環(huán)境、區(qū)域硬環(huán)境、區(qū)域軟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境科學發(fā)展、技術發(fā)展競爭對手的產(chǎn)品、服務、機制、管理與策略顧客需求（顯在、潛在）替代產(chǎn)品或新的服務新的可能的進入者顧客要價能力供貨商要價能力評估資源 認清企業(yè)長處與弱點企業(yè)的長處、弱點來源于企業(yè)資源。企業(yè)的資源有兩類資產(chǎn)（有形資源），能力（無形資源）。企業(yè)資源表資產(chǎn)（有形的人財物，可量化，看得見，摸得著）能力（無形，大多難以量化）資金廠房設備管理力生產(chǎn)力營銷力產(chǎn)品經(jīng)銷網(wǎng)客戶數(shù)服務力壟斷經(jīng)營力成本控制力人力

52、專利創(chuàng)新力融資力企業(yè)長處與弱點評估表企業(yè)資源你是否滿意 優(yōu)于競爭者劣于競爭者資產(chǎn)能力2.7 目標分解2.7.1 部門目標確立、分解基本程序部門目標確立、分解基本程序圖企業(yè)經(jīng)營管理目標確立企業(yè)向各部門下達目標任務與中層主管簽訂目標責任書部門內(nèi)分解目標：將部門年度目標分解到季、月將部門目標分解到部門內(nèi)各單位、崗位部門內(nèi)逐級簽訂目標責任書或簽訂目標責任卡確定各部門年度行動計劃書（各部門擬訂并送企業(yè)領導審批）2.7.2 程序說明確立部門目標企業(yè)年度經(jīng)營管理目標確立后，企業(yè)領導向各部門下達經(jīng)營管理目標任務，確定部門目標。部門年度目標一般在年初下達。季度和月份目標可在季初、月初下達。中層主管簽訂部門目標責

53、任書目標責任書簽訂人：部門主管企業(yè)分管領導企業(yè)總經(jīng)理目標責任書一式6份，企業(yè)總經(jīng)理、企業(yè)分管領導、部門主管各執(zhí)一份；另2份送企業(yè)管理部門、財務部，作為工作進度檢查、績效評估的依據(jù)。責任書簽訂時間：年度部門目標責任書一般在年底或年初簽訂。季度月度目標責任書則可在季初、月初簽訂。部門目標分解部門目標分解主要有兩種形式：一是時段分解：將部門年度目標分解到季度、月度，擬訂分月預定目標進度。該項分解主要涉與生產(chǎn)、營銷與科研、供應等部門，由這些部門領導主持擬訂，并報企業(yè)領導審批，同時報企業(yè)管理部門。例：目標進度月度分解卡單位目標類型目標項目目標具體容預定分月進度（數(shù)量或百分比）12345678910111

54、2一是逐級分解：將部門目標逐級分解到部門各單位、各崗位，形成部門各層次組織、各崗位的目標責任。使：每一個單位組織有明晰的職責和年度工作目標；每一個崗位、每一個人有明晰的職責和工作目標。部門部逐級簽訂目標責任文件部門各層級或下屬單位可參照中層部門主管目標責任書格式制作目標責任書，上一級主管與下級主管簽訂目標責任書，以文件化的方式明晰下級單位年度目標責任。員工個人與其直接主管簽訂有關目標責任文件（可以目標責任卡的方式，見附件），以文件化的方式明晰員工個人年度目標責任。2.8 擬訂行動方案為實現(xiàn)經(jīng)營管理目標、有效履行目標責任，各組織在本單位目標確定后，應擬訂本單位（包括整個公司、各部門單位。重要崗位

55、或個人必要時也可擬行動方案或行動措施）實現(xiàn)經(jīng)營管理目標的行動方案，行動方案涉與以下基本要素：達成目標所需要的人財物信息資源的有效配置；達成目標的基本措施、方法、途徑、步驟、程序設計；工作重點與難點把握；工作進度和日程安排；工作的監(jiān)控和激勵；工作地點的選擇和工作場所的有效利用；組織以外的外部資源充分利用等。以上基本要素可用“如何、何時、何人、何地、用何”概括，見下表：如何工作計劃工作方法、措施、途徑工作程序、工作步驟重點目標和工作重點排序確保重點目標達成的措施難點預測與相應對策監(jiān)控、匯報：時間、方式獎懲：如何獎、如何罰何時時間總體時間： 什么時候開始 什么時候結束階段性進度時間安排工作日程表何人

56、人員執(zhí)行者：主要責任人、相關責任人配合者：相關部門、相關人員指導與監(jiān)控者何地地點工作在何處進行工作場所如何規(guī)、有效利用用何資源權限：享有什么權力組織部人財物信息資源，設備、設施、工具組織外部“借勢”、組織外可用資源現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化速度加快，很多成功企業(yè)計劃管理的容變更為：擬訂長期目標、短期計劃（一年）。要有長期目標，但不擬長期計劃。第三部分 執(zhí)行目標 目標管理的運作在實施階段要注意掌握三個關鍵環(huán)節(jié)，既：執(zhí)行目標行動方案在計劃期依照計劃階段所擬訂之各目標工作計劃與進度，按期執(zhí)行各項工作計劃。追蹤管制衡量工作進度，改正偏差，確保達到目標。目標修正因時應勢，修正目標。3.1 目標管理的執(zhí)行在這一

57、階段，目標責任人以自我管理為原則，將行動方案付諸實施，變他控為自控，經(jīng)常自我檢討工作進度，并依情況需要采取各種補救措施。而其主管則應以例外管理為原則，給下屬以充分的授權并提供必要的指導和資源支持。那么，在目標實施階段，目標責任人應該如何做，目標責任人之主管又當如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標與其行動計劃，他們應該注意什么？在目標執(zhí)行階段組織所有成員應注意之事項須隨時記住總目標，以與自己的目標和工作進度表，并有效地運用自己的權限，自我控制而努力達成目標。凡未列入目標中的工作，也應用心去做，不應只限于自己的目標工作。如此，才能有效地完成所管轄的全部工作。除日常管理工作外，上級主管須定期與部屬接觸，調(diào)整目標的達

58、成狀況，使業(yè)務能平衡發(fā)展。在完成目標的過程中所發(fā)生的特殊情況，在非報告上級不可的情況下，應盡量以最快的方式提出報告，使上級能掌握目標執(zhí)行過程中的特殊變化。在目標管理的原則上，除非下屬要求上級人員指導或協(xié)助，否則，工作上的細節(jié)應由下屬親自處理，上級避免作不必要的干預。目標責任人本身如何執(zhí)行目標要了解整體目標、上級目標、個人目標作為目標責任人本身，只有在了解公司整體目標與上級目標的基礎上，才能更加深刻地理解自己的工作目標，才能明確自己的工作目標或工作職責對實現(xiàn)整個組織的目標的幫助，也才能清楚一旦自己的工作目標沒有達成，將給組織造成什么樣的損失。自我管理自我管理是目標管理有效實施的前提和基礎。目標責

59、任人在了解了自己的工作目標、工作職責、工作程序與其關鍵控制點后就應該能夠做到自主工作、自我監(jiān)控。自由裁量目標責任人在自己的工作職責和權限圍，應該能夠自主決策，非到萬不得已的時候不將壓力上傳。自我激勵目標責任人應該學會自我激勵和自我啟發(fā)。外來的激勵其作用和時間畢竟有限，只有自我激勵和自我啟發(fā)，才能產(chǎn)生源源不斷的動力。主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標適當?shù)氖跈喟凑諜嘭煂Φ仍瓌t，目標設定后，主管應將完成工作所需要的權限充分授予下屬，給部屬以充分發(fā)揮能力的機會和成長的空間提高部屬的工作意愿部屬工作意愿和工作滿意度的提高，將使身為主管者減少大量的協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作，也使目標的執(zhí)行更加有效。為提高部屬的工作意愿，身為

60、主管應注意以下幾點：對部屬的態(tài)度：“朋友關系”取代“主從關系”對部屬的領導：“誘導”代替“干預”或“命令”信息的獲得：“交換意見”代替“質(zhì)問”對工作的分配：“啟發(fā)”代替“命令”或“給予”給予部屬支援與協(xié)助在部屬工作遇到困難時，與時地伸出援助之手，提供必要的指導、咨詢、服務和資源支持，主要應考慮的支援項目有：人、財、物和信息等資源。適時適地的交換意見適時適地的交換意見，一方面有助于主管掌握充分的信息情報，與時地發(fā)掘問題，同時激勵部屬；另一方面，下屬則可從主管的反饋中得到有用的信息，與時調(diào)整計劃和部署。適當?shù)目刂啤肮ぷ骺梢韵路牛熑尾豢上乱啤?，主管應按照例外管理原則，在整體目標的指引下，對部屬做合