1、本文格式為Word版，下載可任意編輯 公司理財讀后感 人才管理大師一書是對世界級卓越企業(yè)人才管理實踐的深邃洞察和系統（總結），令人掩卷促發(fā)深思下面是我整理的人才管理大師（讀后感），接待閱讀參考! 一、讓高層領導參與到管理人才選拔的過程中 種子的質量會直接影響到幾年后果實的品質。所以千萬別匆忙地急著肆意選拔人才。從初級的校園雇用到企業(yè)高層的聘請，貴公司的高層領導是否都參與了呢?閱歷老道的他們能夠當場看出應聘者的商業(yè)素養(yǎng)和天生的領導力才能。在聯合利華，高層們分外領會選擇最正確人才的重要性，同時也知道公司將在員工培訓方面下多大投資，所以他們總是親自參與新員工的雇用，為企業(yè)挑揀最優(yōu)秀的高潛力人才。當然

2、，讓大企業(yè)的CEO們親自投入到初級職位員工的選拔過程并不現實，但他們還是理應對此上心。而且，他們應當確保選出一流的人選在人才錄用的過程中替他充當“智囊”。 解讀：這是一句放之四海而皆準的至理名言。但如何落地，在國內不少企業(yè)讓重視人才的HR和管理者們頭疼，可能，好多公司的高層官架子十足，看起來很難與他們去溝通這個問題。 在最近從事中高級人才獵聘業(yè)務服務時，我會經常向企業(yè)客戶的HR提出進一步了解企業(yè)所雇用的關鍵崗位的用人需求與勝任標準，大片面處境下均遭到HR們的婉拒：由于他們覺得這貌似是逼著他們讓老板斟酌一些本屬于HR的問題。 后來，我們開頭供給用人需求分析的問題清單，教HR們去預約領導時間，精準

3、的搜集企業(yè)關鍵崗位的用人需求與崗位勝任才能要求。 所以，要讓高層領導參與到管理人才選拔的過程中，本身就不是件輕易做的事情，一方面高層領導更加忙，可能由于時間關系會忽略這件重要的事情;另一方面，也是由于國內還沒有太多的具備與高層領導溝通、引導他們重視管理人才選拔的專業(yè)HR管理人才。 事實上，這也并不是什么更加專業(yè)的HR管理技能，在關鍵崗位的用人需求分析上，我們可以總結出以下三個有效的需求診斷提問： 1、了解關鍵崗位的業(yè)務需求處境：包括產品及相關業(yè)務流程，以及目前該崗位所負責業(yè)務的瓶頸。 2、了解本次雇用關鍵崗位的主要理由，以及要交付的概括成果，和解決的關鍵問題。 3、對所雇用關鍵崗位目標人才的關

4、鍵才能要求。 二、在選拔中不要只提防專業(yè)和學術背景，首先關注領導潛質 在雇用過程中，絕不要只盯住專業(yè)技能，然后盼望這些專家將來能成為頂尖的管理人才。應當提防那些在以往有過管理閱歷的人選。即使是為了某個高級別的研發(fā)職務物色人選，也應當積極探索那些有志向和潛力走上管理崗位的專家，然后扶助他們成長。 解讀：戴維.麥克利蘭在20世紀70年頭就提出了勝任崗位的冰山模型，真正抉擇在崗位上表現出優(yōu)秀業(yè)績的關鍵行為往往都是冰山以下的軟性潛質所驅動的。 但由于麥克利蘭的冰山以下的軟性潛質定義、描述、評價過于繁雜，不具備標準化推廣的通用語言的特點，所以直至今天建立起軟性領導潛質變成了一項大型的專業(yè)化接洽工程。 幸

5、運的是，在20世紀50年頭到2022年，蓋洛普的前任董事長唐納德克里夫頓先生總結出識別人們固有行為模式特征的34個主題天賦(優(yōu)勢識別理論)，這34個主題天賦分別用來定義、識別、描述人們固有的做事的內驅力模式特質、固有的斟酌模式特質、固有的人與打交道的模式特質。 今天的企業(yè)競爭，憑借的是組織、團隊成員的核心才能，隨著專業(yè)化分工的深度進展，全才變得越來越難以物色或培養(yǎng)，所以找到那些專業(yè)才能強，然后又具備較好的領導潛質的人會讓組織才能進展的速度更快。這些領導潛質包括：識別不同人才特質的天賦、與不同人才交往協作的才能、吸引與鼓舞團隊成員不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)造業(yè)績的才能、敬業(yè)勤奮的成就導向、有追求的上進心等等。當

6、然假設翻開唐納德克里夫頓的優(yōu)勢識別理論，您就很輕易了解這些軟性的領導特質分別對應什么樣的主題天賦，會有哪些固有的行為表現。 三、在錄用前了解應聘者的行為模式和價值觀 留心想想，為了使企業(yè)告成，領導者應當具備怎樣的行為模式和價值觀，然后竭力以此挖掘人才。一個用心設計的面試應當能夠測試出面試者的諸多素質，包括團隊協作力、忠誠誠信以及個人氣質。聯合利華開創(chuàng)了一種群體面試的形式來篩選人才;通用電氣、寶潔等公司那么會通過對應聘者學術、體育、社交等方面的競爭力開考察人才是否適合企業(yè)文化。 解讀：價值觀是可以塑造的，但也需要較長的時間，商業(yè)運營所需要的價值觀是利他的價值觀、用戶或客戶導向的價值觀、一份耕耘一

7、份回報的努力付出的價值觀，當然抉擇一個人價值觀是否鮮明的主題天賦是信仰天賦，您會察覺有些人天生就具有一些使命感，而有的人卻沒有那么強大的使命和情懷，但不管怎么樣，價值觀的塑造，包括培訓與宣傳、正負鼓舞機制的創(chuàng)辦，是可以使人才理解、認同、并遵守公司的價值觀的。 而應聘者行為模式的識別，那么需要運用行為事情訪談，來識別、歸納、描述與評價人才獨特的特質，假設我們能夠把優(yōu)勢識別理論結合崗位勝任力模型導入到崗位與人才才能評價過程中來，那么就可以建立一種通用的解釋崗位與人才所需要的固有的行為模式了。 四、當務必要聘請外援時要謙遜，確?？战当谌肫髽I(yè)文化 有時，為了變更企業(yè)文化、獲得重要的專業(yè)指導或是提升企

8、業(yè)的國際化程度;企業(yè)務必在一些高層位置上聘請外援。這時，您應當在正常的雇用要求的根基上，舉行事前的查看和考核，確保找到最正確人選。待其參與公司后，公司頂層領導要賦予實際的扶助。如在LG電子公司，新來的高層們一開頭只承擔參謀的工作。這樣他們就有充分的時間去了解韓國本地文化;同時也讓韓國員工了解他們本人。杰克韋爾奇就曾不遺余力地輔助奧馬爾.伊什拉克。他讓幾位高層與伊什拉克一同管理通用電氣的超聲波業(yè)務，讓這些人知道伊什拉克是他的人。當伊什拉克加入自己在通用電氣的第一次考核，等待輪到自己就超聲波業(yè)務的處境舉行匯報演示時，韋爾奇不耐煩地問道：我的摯友伊什拉克什么時候報告?當然，他心里很領會很快會輪到伊什

9、拉克;但是旁邊的人便會馬上明白韋爾奇對伊什拉克的看重，自然會全力支持后者。 解讀：空降兵式的高管在國內企業(yè)的失敗率很高，筆者做人才獵聘業(yè)務服務時，在浙江有家大型集團企業(yè)客戶的新產業(yè)的CEO已經連續(xù)換了5任，目前企業(yè)客戶仍在囑托筆者舉行尋訪。 當然，需要澄清的是，該企業(yè)的前幾任CEO都不是筆者推舉告成的。筆者曾經推舉過一位行業(yè)內分外卓越的CEO過去，該集團董事會主席在談了幾分鐘就做出邀請他加盟的聘用抉擇。不過，他這一舉動很快就嚇壞了這位推舉過去的CEO人選。理由很簡樸，這位優(yōu)秀的CEO人選知道，要告成空降到該集團負責這個新業(yè)務，需要付出特別巨大的努力，并且不確定能夠告成。假設要合作，董事會主席理

10、應和他花很長時間去議論、研究、了解新業(yè)務的戰(zhàn)略、班長搭建、關鍵的經營策略落地，而這個過程本身的時間就很長了，更別說空降后的融入過程了。 假設您真剛要聘請外援，那么企業(yè)的高層領導理應學一下小米的雷軍，在自己熟諳的產業(yè)鏈的上下游去不斷與目標人才溝通，用事業(yè)、情感來打動、吸引人才，同時，通過這樣的持續(xù)溝通，也徹底了解目標人才的各方面的才能。 五、坦誠地去挖掘具有最高領導才能的人 最大程度地區(qū)判斷誰是最有可能走上頂層潛力的人才，然后借力加速他的成長。不斷掃視最初的判斷是否照舊正確，千萬不要一味地盯住一開頭光彩萬丈、稍后卻悄然失色的人選;留心哪些一開頭被疏忽、領導才能顯現的較慢的人才?？偨Y是什么樣的素養(yǎng)

11、讓這些人才表現優(yōu)異，而這些素養(yǎng)是否與其未來有關?確定要記?。弘m然高潛力人才會創(chuàng)造好的結果，但這些結果本身并不確定就說明其潛力的存在。區(qū)分一個過氣人才和明日之星的關鍵在于價值觀和已形成的領導風格。 解讀：這句話的背后就是報告我們，要挖掘和識別人才，除了有科學的、專業(yè)有效的方法和工具還缺乏以建立起一個人才管理大師的企業(yè)，務必導入機制，保證管理者和HR們能持續(xù)地關注企業(yè)內部與外部的人才，這樣才能真正挑揀出優(yōu)秀的人才，然后用人才的優(yōu)秀業(yè)績來驅動組織的進展。 但問題是，今天國內較多的企業(yè)，還不懂得如何利用崗位勝任力理論來做人才管理，總是用一句我們要的不是最優(yōu)秀的人才，而是最適合的人才，把優(yōu)秀與適合的用中國式的狡黠掩蓋住問題的本質。 用人才驅動組織業(yè)績進展的關鍵點：