1、從聯(lián)想&華為看企業(yè)的績(jī)效管理 制作：毛今 1課本案例回顧2華為的績(jī)效管理3學(xué)在其中聯(lián)想：業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的銷售激勵(lì)與績(jī)效管理一、銷售模式下決定的績(jī)效考核方式 背景： 聯(lián)想控股旗下子公司聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，2004年并購(gòu)了IBM的全球PC業(yè)務(wù)后，新聯(lián)想由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等電子產(chǎn)品。 可以說(shuō)2004年是聯(lián)想發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 聯(lián)想前期的銷售模式渠道銷售渠道銷售：建立和管理銷售渠道，比如開(kāi)發(fā)和管理批發(fā)商、代理商，最多是協(xié)助批發(fā)商代理商進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，但不直接面向市場(chǎng)終端。銷售模式績(jī)效考核模式渠道銷售團(tuán)隊(duì)考核為主，個(gè)

2、人績(jī)效目標(biāo)不明確變 市場(chǎng)之變： 隨著聯(lián)想不斷地發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)模式變革 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，PC行業(yè)尤甚。銷售模式之變1、1994年至1998年：傳統(tǒng)分銷時(shí)代 渠道處于粗放型、低功能的初級(jí)狀態(tài)。2、1998年至2004年：緊密分銷時(shí)代 這個(gè)階段的最大特點(diǎn)是“渠道信息化水平”大幅提升3、2005年后：集成分銷 聯(lián)想已經(jīng)經(jīng)歷了代理分銷和緊密分銷兩個(gè)階段，正在步入集成分銷的第三階段 績(jī)效管理模式之變 弊端顯現(xiàn)不利于公司銷售目標(biāo)的完成對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)失效績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié) 實(shí)行以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效管理制定基礎(chǔ)： 充分的市場(chǎng)調(diào)研以及內(nèi)部訪談特點(diǎn)： 簡(jiǎn)潔清晰，易于理解記憶 充分及時(shí)體現(xiàn)公司各項(xiàng)重點(diǎn)銷售戰(zhàn)略內(nèi)容：

3、 將全價(jià)值鏈直接參與銷售流程的人員都涵蓋在銷售考核激勵(lì)范圍內(nèi)，總體分為銷售和銷售支持兩部分。對(duì)于直接銷售采取更高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的方式。 考核激勵(lì)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主以目標(biāo)獎(jiǎng)金為主，特殊項(xiàng)目或產(chǎn)品采取提成。對(duì)高績(jī)效者絕不吝惜，堅(jiān)決拉大績(jī)優(yōu)者和其他人員的激勵(lì)差異內(nèi)部競(jìng)賽，總結(jié)會(huì)上表彰，發(fā)放獎(jiǎng)杯，給其以榮譽(yù)感最高獎(jiǎng)金10倍于最低 效果之變員工認(rèn)可率達(dá)到84%。HR部門真正成為戰(zhàn)略伙伴、業(yè)務(wù)伙伴，功能得以發(fā)揮。激發(fā)了銷售人員的工作積極性，又保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。思考什么是績(jī)效管理？企業(yè)應(yīng)如何做績(jī)效管理？重視過(guò)程還是結(jié)果？重視方法還是要有理念？華為的績(jī)

4、效管理 公司介紹 1華為的績(jī)效管理2 績(jī)效目標(biāo) 績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效考核績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋 一、關(guān)于華為華為于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口。2010年7月華為以年銷售額218.21億美元，首次入圍美國(guó)財(cái)富雜志世界500強(qiáng)，排名第397位，凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元。繼聯(lián)想集團(tuán)之后，華為成為闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家未上市公司。2013年財(cái)富世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。截至201

5、2年底該公司共擁有來(lái)自156個(gè)國(guó)家和地區(qū)的超過(guò)15萬(wàn)名員工。我們沒(méi)有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴 團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)文化核心價(jià)值觀艱苦奮斗成就客戶團(tuán)隊(duì)合作至誠(chéng)守信開(kāi)放進(jìn)取自我批判目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定 只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越 實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 是跨文化的群體協(xié)作精神，也是提升流程效率的有力保障。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求積極進(jìn)取、勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新 堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)

6、創(chuàng)新。公司戰(zhàn)略：秉承“以客戶為中心” 華為績(jī)效管理的發(fā)展歷程將考核作為一個(gè)單一的過(guò)程考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面，先在市場(chǎng)部進(jìn)行試點(diǎn)目的在于強(qiáng)化管理意識(shí)，推動(dòng)管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平人事考核（普及）（9597年）將考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的工具考核內(nèi)容以績(jī)效為中心。目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平；績(jī)效考核（優(yōu)化）（98年2001年）將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個(gè)管理過(guò)程增加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容。推動(dòng)員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率績(jī)效管理（升華） （2002年）制度?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)1.采取 PBC

7、方式，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解 年初華為所有員工都會(huì)制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，員工主要按照半年度為周期對(duì) PBC 進(jìn)行設(shè)計(jì)，二級(jí)部門主管以上主要以一年為周期進(jìn)行設(shè)計(jì)。2.PBC 制定由部門與員工進(jìn)行溝通確認(rèn)?？?jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控1.按半年度和年度進(jìn)行考核 2.評(píng)估流程：自評(píng)-主管評(píng)價(jià)-人力資源部評(píng)價(jià)-AT 評(píng)價(jià)。 3.二級(jí)部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)主要采取 BSC（平衡計(jì)分卡)評(píng)估方法?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效輔

8、導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃人力資源部每季度對(duì)各部門績(jī)效考核執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估過(guò)程，采取自檢和抽檢相結(jié)合形式。華為專門聘請(qǐng)黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位離退休老干部組成第三方團(tuán)隊(duì)，專門對(duì)績(jī)效考評(píng)的公正性、客觀性進(jìn)行訪談，并負(fù)責(zé)對(duì)公司員工部分投訴和突發(fā)事件進(jìn)行處理?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效結(jié)果績(jī)效

9、輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃1.強(qiáng)調(diào)工作過(guò)程中的指導(dǎo)和溝通。2. 強(qiáng)制性要求各級(jí)主管每半年不得少于三次與員工進(jìn)行正式績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)，并進(jìn)行詳細(xì)文字記錄?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃績(jī)效結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃1.績(jī)效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)配、評(píng)優(yōu)主要參考依據(jù)。2.考核結(jié)果不與月度工資掛鉤，主要與年終獎(jiǎng)金掛鉤。3.進(jìn)行末位淘汰的依據(jù)。分類分層績(jī)效考核制度 中高層述職+KPI考核 中、基層員工IPBC考核 計(jì)量制員工績(jī)效考核年度綜合評(píng)定

10、試用期新員工考核月度年度季度月度華為的績(jī)效考核制度主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總, 經(jīng)營(yíng)副總, 總工程師, 總會(huì)計(jì)師, 人力資源部經(jīng)理特邀顧問(wèn)：12名該委員會(huì)是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會(huì),作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人及部門級(jí)績(jī)效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為： 績(jī)效考核政策的制定與調(diào)整， 部門考核結(jié)果的最終審批， 重大績(jī)效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績(jī)效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)保證考核的權(quán)威性四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來(lái)12個(gè)月的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放

11、年度考核 培訓(xùn)需求分析 基本工資調(diào)整 獎(jiǎng)金發(fā)放年度績(jī)效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo) 績(jī)效考核周期年度考核（半年回顧）高層人員考核機(jī)制：述職+KPI考核KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。KPI考核 華為公司級(jí)KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)，指標(biāo)層層分解落實(shí)，下一級(jí)部門KPI必須對(duì)上級(jí)部門KPI形成支撐。中基層員工績(jī)效考核職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方

12、溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個(gè)較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定?；鶎訂T工績(jī)效考核流程上一級(jí)主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見(jiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)相關(guān)人員評(píng)價(jià)2相關(guān)人員評(píng)價(jià)1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋學(xué)在其中績(jī)效管理四步曲績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，不等同于績(jī)效考核 績(jī)效目標(biāo)階段主管和員工：1、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)2、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。 績(jī)效輔導(dǎo)階段沒(méi)有溝通就不是績(jī)效管理，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的核心，是

13、主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的最重要的方式。 1、績(jī)效診斷：幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。2、過(guò)程監(jiān)控：主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度。隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。富士康員工跳樓事件 績(jī)效評(píng)價(jià)階段1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。2、診斷員工的績(jī)效，擬訂下一階段的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃（PBC）績(jī)效發(fā)展計(jì)劃。 績(jī)效評(píng)價(jià)階段不是簡(jiǎn)單地給個(gè)考評(píng)結(jié)果。評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)效提高面展開(kāi)，將績(jī)效評(píng)價(jià)視為一個(gè)管理過(guò)程，而不是單純地追求評(píng)價(jià)結(jié)果本身。管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。學(xué)會(huì)有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長(zhǎng)才是最重要的。 績(jī)效反饋階段經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下