1、第六章 鼓勵實際.誰能通知我。1、為什么有的人對加工資特別感興趣，而有些對公司的開展感興趣？2、在有些公司，員工待遇比較令人稱心，可是員工的任務積極性卻不是很高，員工業(yè)績和公司贏利情況不太理想，為什么？3、為什么有的公司發(fā)了獎金后員工的積極性不僅沒有提高，反而更加牢騷滿腹？ Why.鼓勵的概念鼓勵的定義：經(jīng)過高程度的努力實現(xiàn)組織目的的志愿，而這種努力以可以滿足個體的某些需求為條件鼓勵的過程：未滿足的需求緊張動機目的行為目的需求滿足緊張解除鼓勵與動機：激發(fā)動機；端正動機方向；強化動機；使動機耐久.一、內容型鼓勵實際該實際重點研討是什么要素鼓勵人們努力從事本人的任務。其代表性實際包括：1 需求層次

2、實際 2 實際3、 雙要素實際4、 成就需求實際.1、馬斯洛的需求層次論模型生理需求平安需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需求.生理需求 是人的饑、渴、性、生育等根本生理機能平安需求 泛指廣義的平安。如職業(yè)、勞動、心思、環(huán)境等方面的平安社交需求 包括友誼友好交往、忠實與愛等與歸屬感尊重需求 包括自我尊重自自信心、驕傲感和勝利感與社會尊重才干、成就得到社會的認可自我實現(xiàn)的需求指人們發(fā)揚潛能、實現(xiàn)社會志向的需求.生理需求需求層次管理方法戰(zhàn)略鼓勵追求的目的平安需求 工資和獎金 各種福利 安康任務環(huán)境薪資管理、醫(yī)療、任務時間 職業(yè)職位保證 不測事故的防止社會需求尊重需求自我實現(xiàn) 人際關系 團體接納 組織的認

3、同 聲譽、位置 權益和責任 尊重與自尊挑戰(zhàn)性任務能發(fā)揚本人專長的組織環(huán)境消費條件、用工制度、離退休制度、失業(yè)保險人際關系、獎金利潤分配制度、文娛制度人事考核制度、提升制度、獎勵制度、參與決策、攻關小組 馬斯洛的需求層次實際在組織管理中的運用.生存需求相互關系生長開展的需求阿爾德弗的ERG實際模型2、阿爾德弗Alderfer的ERG實際.ERG實際的根本內容人們共存在3種中心的需求Eexistence指生存需求。這類需求關系到個體的存在或生存。包括衣、食、住、以及任務組織為使其得到這些要素而提供的手段，如報酬、福利、平安條件等。相當于馬斯洛需求層次論中的生理需求和平安需求。Rrelatednes

4、s指關系需求，即人際關系的需求。這種需求經(jīng)過任務中或任務以外與其他人的接觸和交往得到滿足。相當于馬斯洛實際中的交往需求和一部分尊重需求。Ggrowth生長需求 這是個人自我開展和自我完善的需求。這種需求經(jīng)過開展個人的潛力和才干而得到滿足。相當于馬斯洛需求實際中的自我實現(xiàn)的需求和自尊需求。.ERG實際與馬斯洛實際的區(qū)別ERG實際并不強調需求層次的順序。多種需求可以同時并存。不一定低層次的需求得到滿足后才干進入高層次的需求。在生存和相互關系需求沒有得到滿足的情況下，一個人也可為生長需求而任務，或三種需求同時起作用。ERG實際以為存在高級需求向低級需求的倒退景象。當高級的需求遭到波折時，會產(chǎn)生倒退景

5、象，而不是象馬斯洛所說的那樣，繼續(xù)努力去追求受波折需求的滿足。例如，假設一個人社會交往需求得不到滿足，能夠會加強他對得到更多金錢或更好的任務條件的愿望。 .ERG實際以為需求得到滿足后，其強度不一定減弱。某種需求在一定時間內發(fā)生作用，而當這種需求得到滿足后，能夠上升為高級的需求，也能夠沒有這種上升趨勢。.2、赫茨伯格的雙要素論 美國心思學家赫茨伯格F.Herzberg以為，使員工感到不稱心的要素與使員工感到稱心的要素是不同的，前者往往由任務環(huán)境引起，后者通常由任務本身引起。他分別把這兩種要素稱為保健要素與鼓勵要素。閱讀P233.導致不稱心的要素 有鼓勵作用的要素5040302010010203

6、04050%發(fā)生頻率的百分比平安感位置與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬任務條件與上級的關系監(jiān)視公司的政策 和管理生長與開展信任責任任務本身認可成就 赫茨伯格的雙要素論1844個任務事件1753個任務事件. 傳統(tǒng)觀念稱心不稱心 赫茨伯格的觀念稱心沒有稱心沒有不稱心不稱心圖 赫茨伯格的雙要素實際鼓勵要素保健要素雙要素實際的特點赫茨伯格以為傳統(tǒng)的稱心不稱心的觀念是不正確的。稱心的對立面是沒有稱心，不稱心的對立面是沒有不稱心。. 馬斯洛需求層次實際與雙要素實際的聯(lián)絡與區(qū)別區(qū)別： 馬斯洛需求層次實際針對人的需求和動機， 雙要素實際針對滿足這些需求的目的或者誘因聯(lián)絡： 雙要素實際的保健要素相當于需求層

7、次論的低級需求，而鼓勵要素相當于高級的需求。.1.雙要素實際的局限 調查取樣數(shù)量較少，僅203人；缺乏代表性-工程師、會 計師，不能代表普通職工。赫茲伯風格查詢卷的方法和標題有缺陷。把好結果歸于本人努力，把不好結果歸于客觀或他人是人的普通心思，他的問題無法反映這點。其次，赫茲伯格沒有運用稱心尺度的概念。以為稱心和消費率提高必然聯(lián)絡，實踐不然。將保健、鼓勵要素截然分開不妥的。他們不是絕對的，可以相互聯(lián)絡并可以相互轉化。.在我國現(xiàn)有情況下，獎金是鼓勵要素還是保健要素？.雙要素實際的運用 要調動和維持員工的積極性，首先要留意任務本身對員工的價值和鼓勵作用。成認員工的個體差別，盡量安排員工在其喜歡的崗

8、位上。正確發(fā)放工資和獎金，在鼓勵的過程中防止鼓勵要素變成保健要素 在員工的任務設計上，盡量豐富任務內容。.閱讀P254頁 悟空要走，怎樣辦？.4、麥克利蘭的權益、合群和成就需求實際 閱讀P244頁麥克利蘭以為，任何人都有三個方面的需求：權益需求：支配和控制他人的需求。合群需求：建立友好和親密人際關系的需求。 成就需求 ：追求杰出，實現(xiàn)目的，爭取勝利的需求。.成就需求主導型員工的特點與鼓勵措施特點鼓勵措施1.盼望得到管理者明確的任務評價；2.喜歡進展有意義的、適度的冒險；3.以目的為中心進展任務；4.擅長制定適當?shù)?、可操作的目的?.擅長處理詳細問題，在任務中承 擔詳細的責任。1.為他們布置具有

9、挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過努力可以完成的任務；2.及時準確地對他們的任務業(yè)績進展評價和反響。.權益需求主導型員工的特點與鼓勵措施特點鼓勵措施1.喜歡與他人進展比較2.盼望控制他人3.喜歡參與可以獲勝的競賽4.希望能控制整個局勢；5.不喜歡經(jīng)過團隊來完成 義務6.害怕失敗，并且不愿成認 錯誤1.讓他們做完好的任務， 防止讓他們做協(xié)調性的任務；2.盡量讓他們參與任務討論， 并參與決策的制定；3.使他們有權控制它們本身的 任務。.合群需求主導型員工的特點與鼓勵措施特點鼓勵措施1、喜歡與他人進展交流；2、盼望被他人喜歡；3、希望能參與一個小團體；4、喜歡參與大型的社會活動。1、讓他們在團隊中進展任務；2、盡量對他

10、們的任務進展 表揚與認可；3、讓他們做協(xié)調型的任務。.二、 過程型鼓勵實際這類鼓勵實際偏重研討對鼓勵實際的認知過程。即鼓勵發(fā)生的過程與人的行為之間的關系。1、期望實際 2 、公平實際3、強化實際.1、期望實際期望實際以為，一個人最正確動機的條件是：他以為他的努力極能夠導致很好的表現(xiàn)；很好的表現(xiàn)極能夠導致一定的成果；這個成果對他有積極的吸引力。這就是說，一個人已受他心目中的期望鼓勵。 .1、期望實際模型 閱讀P237頁期望值E指個人努力后，可以獲得某一績效程度的客觀概率。工具值I指到達既定績效程度后，可以獲得組織獎勵的客觀 概率。 效價V指組織獎勵在當事者心目中的相對價值。 n 弗魯姆公式：M

11、= EIiVi i=1 個人努力個人績效組織獎勵個人目的期望值工具值效價EIV.在這個期望方式中的四個要素，需求兼顧三個方面的關系。 努力和績效的關系。這兩者的關系取決于個體對目的的期望值。期望值又取決于目的能否適宜個人的認識、態(tài)度、信仰等個性傾向，及個人的社會位置，他人對他的期望等社會要素。即由目的本身和個人的主客觀條件決議。 績效與獎勵關系。人們總是期望在到達預期成果后，可以得到適當?shù)暮侠愍剟?，如獎金、提升、提級、表揚等。組織的目的，假設沒有相應的有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，積極性就會消逝。 獎勵和個人需求關系。獎勵什么要適宜各種人的不同需求，要思索效價。要采取多種方式的獎勵，滿

12、足各種需求，最大限制的發(fā)掘人的潛力，最有效的提高任務效率。 .根據(jù)期望實際預測的鼓勵程度努力 績效任務績效 期望值期望值獎勵獎勵效價鼓勵程度 低 低 低 很低低 低 高 低低 高 低 低低 高 高 低高 低 低 低高 低 高 中等高 高 低 中等 高 高 高 很高 . 效價和期望值之間就能夠有各種不同的組合方式，并由此產(chǎn)生不同的鼓勵力量。普通來說，目的效價和期望值都很高時，才會有較高的鼓勵力量；只需效價和期望值中有一項不高，那么目的的鼓勵力量就不大。 .期望實際對企業(yè)平安管理的啟迪作用.對企業(yè)開展的平安技藝考核任務，有的人以為這種考核對本人今后的任務很重要，同時經(jīng)過努力獲得好成果的能夠性很大，

13、因此就會仔細進展預備，積極參與；而另外有人以為此種考核對本人今后的任務或報酬無多大關系，或者覺得再怎樣努力也無法獲得好成果，這兩種情況都會影響其參與這項任務的積極性。.首先，企業(yè)應注重平安消費目的的結果和獎酬對職工的鼓勵作用，既充分思索設置目的的合理性，加強大多數(shù)職工對實現(xiàn)目的的自信心，又設立適當?shù)莫劷鸲~，使平安目的對職工有真正的吸引力。其次，要注重目的效價與個人需求的聯(lián)絡，將滿足低層次需求如發(fā)獎金、提高福利待遇等與滿足高層次需求如加強任務的挑戰(zhàn)性、給予某些稱號等結合運用；同時，要經(jīng)過宣傳教育引導職工認識平安消費與其切身利益的一致性，提高職工對平安消費目的及其獎酬效價的認識程度。最后，企業(yè)應

14、經(jīng)過各種方式為職工提高個人才干發(fā)明條件，以添加職工對目的的期望值。 .期望實際另外一個非常重要的運用，就是運用在促銷上，促銷就是提供一種激發(fā)力，激發(fā)力效價X期望值，促銷要提高銷量，但是前提是在顧客稱心條件下 ，所以期望值不該當高于顧客購買后實踐感遭到的，也就是說，促銷真正發(fā)揚作用的該當是效價，該當在效價上做文章。 .管理者及員工對鼓勵員工的要素的陳列比較員工對鼓勵他們的要素的陳列管理者對鼓勵員工的要素的陳列1. 對員工所作任務的充分肯 定和贊賞2. 有興趣的任務3. 豐厚的薪水4. 任務平安穩(wěn)定5. 在組織內的提升和開展1. 豐厚的薪水2. 任務平安3. 良好的任務環(huán)境4. 在組織內的提升和開

15、展5. 對員工所作任務的充分一定 和贊賞 .5.4 亞當斯的公平實際閱讀P239公平實際又稱社會比較實際，它是美國行為科學家斯塔西亞當斯在1962，與羅森合寫，1964，與雅各布森合寫、1965等著作中提出來的一種鼓勵實際。該實際偏重于研討工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工消費積極性的影響。.一個人對其所的的報酬能否稱心，看相對值。把個人的報酬與奉獻的比率同他人的比率做比較。把個人的報酬同本人的歷史的奉獻報酬比率做比較。 投入包括：教育/培訓、閱歷、技藝、年齡/工齡、態(tài)度等 產(chǎn)出包括：工資、福利、獎金、提升、聲譽位置、內酬等人們在進展比較時，對奉獻與報酬的評價全憑個體的客觀覺得。. 亞當斯

16、的公平實際模型當事人A結果O投入I參照者B結果O投入IA同B比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB心思平衡不公平公平不公平吃虧感負疚感.行為科學家描畫西方國家職工對報酬不稱心的后果如圖：懇求提高工資報酬報酬不稱心罷工減低任務興趣怠工流動任務消極曠工萎靡不振泡病號灰心行動影響績效埋怨.分配公平感的特點相對性 不平是比較出來的，是社會比較的結果，且無絕對規(guī)范。客觀性 完全因個人特點而異，甲以為不公平的事，乙能夠以為是公平的。不對稱性 人們常在本人稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了廉價時，卻心安理得，毫無內疚之心。分散性 人們在某項分配上感到不公

17、，心存不滿，會涉及到整個心情。. 從實踐上擴展本人所獲OA或增大對方奉獻IB，減少對方所獲OB，減少本人奉獻IA，如出廢品、怠工、缺勤、浪費原資料或降低設備保養(yǎng)質量等。從心思上改動對這些變量的認識，如想象本人獲得某種較虛的額外獎勵，或貶低對方所獲價值。改動參照對象，以“比上缺乏，比下有余來撫慰本人。退出比較，辭職另謀高就。公平感的恢復.奉獻律： 奉獻律以為公平就是論功行賞，使獎酬與奉獻成比例，即多勞多得。其表達式是： 平均律 不論奉獻大小或其他條件如何，大家一概獲得同等數(shù)量的 分配。其表達式是： OA = OB 需求律 需求律就是誰需求得多，就分配得多些，而不思索奉獻多 少，也不是人人平等。其

18、表達式是： 幾種不同的公平規(guī)范 OA OB IAIB OA OB NANB.獎酬的各個構成成分及其所根據(jù)的公平規(guī)范1工資。工資通常由根本工資、崗位工資技藝工資、工齡工資及國家假設干政策性津貼組成。其中，根底工資以大體維持職工本人的最低生活計算的工資額 根據(jù)的是需求律，崗位技藝工資根據(jù)的是奉獻律。2獎勵。我國常采用的獎勵方式有獎金、傭金、計件等方式。獎勵根據(jù)的是奉獻律，具有明確的針對性和短期刺激性。3福利。福利是一種補充性報酬，往往不以貨幣方式直接支付，如帶薪休假、子女教育津貼、廉價住房、優(yōu)惠購買本企業(yè)股票、各種保險等。福利有以下幾種方式：全員性福利，根據(jù)的是平均律。 特種福利，根據(jù)的是奉獻律。

19、特困補貼，根據(jù)的是需求律。.如何保證企業(yè)分配的公平性1企業(yè)的獎酬制度要有明確一致的指點原那么，并有統(tǒng) 一的、可以闡明的規(guī)范做根據(jù)。2獎酬制度要有民主性與透明性。3指點要為員工發(fā)明時機均等、公平競爭的條件，并 引導員工把留意力從結果均等轉移到時機均等上來。.亞當斯的公平實際在企業(yè)管理中的運用加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進展職位評價，根據(jù)職位評價的結果建立薪酬管理制度。加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價本人與他人的“投入與“收入的比例。.強化的程序延續(xù)強化 每一次理想行為出現(xiàn)

20、時，都給予強化。延續(xù)強化 只對部分理想行為給予強化3、行為強化實際刺激行為反響結果獎勵更加努力懲罰減少努力中性最終消逝.延續(xù)強化的類型間歇強化概念 類型： 固定時距強化： 可變時距強化： 間歇強化取決于上次強化過后所經(jīng)過的時間，個體在第一次恰當?shù)男袨橹笠诮?jīng)過一段時間才會得到強化。假設每隔一個固定時間給予一次強化，這種方式叫做固定時距強化。假設獎勵根據(jù)時間分配，但強化的時間卻是不可預測的，這種強化程序叫做可變時距強化。.概念：類型： 固定比率強化： 可變比率強化：延續(xù)強化的類型比率強化當個體的行為到達一個固定數(shù)目后便給予獎勵。當獎勵根據(jù)個體的行為次數(shù)隨機出現(xiàn) 時，這種強化叫做可變比率強化當某

21、一詳細行為反復了一定次數(shù)后，個體才得到強化。.延續(xù)強化程序容易導致過早的滿足感，強化物一旦消逝，原來被強化的行為傾向迅速衰退。這種強化方式適宜于新出現(xiàn)的、不穩(wěn)定的或低頻率的反響。延續(xù)強化程序不容易過早產(chǎn)生滿足感，這種強化方式適宜于穩(wěn)定的或高頻的反響?？勺兂绦蚺c固定強化程序相比能導致更高的績效程度。強化程序與行為.強化實際的在平安管理中運用 .在企業(yè)平安管理中，運用強化實際來指點平安任務，對保證平安消費的正常進展可起到積極作用。在實踐運用中，關鍵在于如何使強化機制協(xié)調運轉并產(chǎn)生整體效應，為此，應留意以下五個方面： 第一，應以正強化方式為主。在企業(yè)中設置鼓舞人心的平安消費目的，是一種正強化方法，但

22、要留意將企業(yè)的整體目的和職工個人目的、最終目的和階段目的等相結合，并對在完成個人目的或階段目的中做出明顯績效或奉獻者，給予及時的物質和精神獎勵強化物，以求充分發(fā)揚強化作用。 第二，采用負強化尤其是懲罰手段要慎重。負強化運用得當會促進平安消費，運用不當那么會帶來一些消極影響，能夠使人由于不愉快的感受而出現(xiàn)悲觀、恐懼等心思反響，甚至發(fā)生對抗性消極行為。因此，在運用負強化時，應尊重現(xiàn)實，講究方式方法，處分根據(jù)準確公正，這樣可盡量消除其副作用。將負強化與正強化結合運用普通能獲得更好的效果。 .第三，留意強化的時效性。采用強化的時間對于強化的效果有較大的影響。普通而論，強化應及時，及時強化可提高平安行為的強化反響程度，但須留意及時強化并不意味著隨時