1、績效考核課程設計報告(bogo)題 目： 萬科集團(jtun)績效考核分析 組長姓名(xngmng)： 組員姓名： 系 別： 經濟與管理系 專 業(yè)： 工商管理 指導教師： 2013-2014年度第二學期目錄(ml) TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc229297543 一萬科集團(jtun)背景資料分析 HYPERLINK l _Toc229297544 二萬科集團的組織(zzh)結構X HYPERLINK l _Toc229297545 三績效考核的制度X HYPERLINK l _Toc229297546 四績效考核的現狀X 五績效考核的指標體系 HYPERL

2、INK l _Toc229297551 X六課程設計總結 HYPERLINK l _Toc229297551 附錄一、萬科集團(jtun)背景資料分析萬科企業(yè)(qy)股份有限公司,成立于1984年5月，是目前(mqin)中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)?？偛吭O在廣東深圳，至2009年，已在20多個城市設立分公司。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實現銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。營業(yè)收入507.1億元，凈利潤72.8億元。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)

3、展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準則上的表現，公司連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號，曾入選華爾街日報（亞洲版）“中國十大最受尊敬企業(yè)”。 經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個全國馳名商標，旗下四季花城”、“城市花園”、金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個專利產品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關系組織。同時也是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度

4、調查的住宅企業(yè)。二、萬科集團組織結構1、公司目前的組織結構近年來萬科開始啟動新的戰(zhàn)略，開始采用新的管控思路，按照價值鏈來對區(qū)域和城市公司進行管控。但是到了企業(yè)對擴張規(guī)模要上一個新臺階，全國攤子進一步鋪開的時候，萬科開始適度放權。萬科地產為了實現未來三年年均增長30的快速擴張策略，從2010年開始打造全新的組強結構。為適應經營模式的轉變，萬科對其組織結構進行了調整。一方面是對職能的戰(zhàn)略分組進行調整，另一方面是對集團總部與一線公司的權限劃分進行調整。在職能的戰(zhàn)略調整方面，萬科將自己的組織結構重新劃分為四條主線：產品線、運營線、管理線、監(jiān)控線。產品線負責從產品的客戶分析、規(guī)劃設計，到工程管理、營銷的

5、全過程；運營線負責融資、財務安排、運營管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務、總經理辦公室等；監(jiān)控線則負責公司的內部審計、風險防范以及黨務工作。另外董事會辦公室負責投資者關系，媒體關系和研究工作。而在集團總部與一線公司權限劃分上，則由過去的相對集權變?yōu)橄鄬Ψ謾?，賦予了一線公司更大的操作空間?！巴郧暗慕M織架構相比，變動最大的是產品線?！比f科方面(fngmin)表示。公司2009年專門成立了創(chuàng)新研究部、產品品類部兩個(lin )新部門。這成為以追求創(chuàng)新而聞名業(yè)界的萬科又一新嘗試。2、萬科的組織(zzh)規(guī)模3、萬科的組織目標與戰(zhàn)略（1）萬科地產開發(fā)面向單一產品、固定區(qū)位(q

6、wi)、目標客戶群單一鎖定中產階級，商業(yè)模式非常成熟；（2）目標人群是中產階級，然后城鄉(xiāng)(chn xin)結合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產品一級一級升級換代；（3）總部控制所有的規(guī)劃、財務、人力資源，土地的獲得一律市場化。因為標準化降低了總部統(tǒng)一管理(gunl)的難度、上下溝通的成本；因為單一也容易構建、培育總部的管理能力；因為一致性，集團總部和區(qū)域總部、項目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內部充分共享，然后做出一致性反應。4、萬科的組織文化 “讓建筑贊美生命”是萬科企業(yè)的核心理念，也是萬科堅持的產品核心價值觀。萬科始終不懈地致力于為不

7、同消費者提供展現自我、和諧共生的理想生活空間，保護環(huán)境、改善環(huán)境，促進人與自然的可持續(xù)發(fā)展。萬科相信，住宅建筑是一種與各種形態(tài)的生命息息相關的事業(yè)。作為住宅的建設者，滿懷尊重之心，為人們建設安全、安心的綠色住宅，并萬科愿景是成為中國房地產行業(yè)持續(xù)領跑者，卓越的綠色企業(yè)。萬科使命是努力推動行業(yè)規(guī)則的建設，不斷完善生產方式、技術和管理，提高行業(yè)規(guī)范化程度，實現“有質量增長”并推動行業(yè)技術進步。以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，致力于規(guī)范、透明的企業(yè)文化建設和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式是萬科獲得成功的基石。憑借公司

8、治理和道德準則上的表現，萬科載譽不斷。 三、績效考核制度1、考核原則公正透明、全面考察、及時跟蹤、幫助改進2、考核流程表14人力資源部職能考核部門被考核部門分管領導公司總經理 發(fā)布考核通知結果發(fā)布數據匯總評分收集客觀考核數據考核結果溝通填寫工作完成情況考評部門等級評定人力資源被考核人考核人部門經理存檔備用匯總、甄別投訴處理程序發(fā)出考核通知績效面談填寫工作完成情況、自評填寫下月（季度）目標、計劃考核結果通報考評同被考核人溝通、確定目標、標準提交部門內排序人力資源部職能考核部門被考核部門分管領導公司總經理結果發(fā)布匯總所有部門全年考核成績四季度及年度考核通知提供全年客觀考核指標、評分收集四季度客觀考

9、核數據、評分全年工作總結、自評來年工作目標四季度工作完成情況考評、溝通考評、溝通確定各部門四季度考核等級機全年考核等級人力資源部被考核人考核人部門經理匯總全年成績12月，年度考核結果發(fā)布匯總、甄別投訴處理發(fā)布年總考核通知填寫12月份工作完成情況填寫年度工作總結、自評填寫來年工作計劃年度績效面談考評12月份工作評價來年工作確定來年工作計劃、學習發(fā)展計劃部門內排序3、績效(j xio)考評指標權重A、業(yè)績指標考核(koh)（占70%權重）業(yè)績指標(zhbio)考核時考核員工的工作業(yè)績，包括完成工作的質量、進度、成本綜合因素指標。B、行為指標考核（占30%權重）a、非部門第一負責人：核心職能（敬業(yè)精

10、神、合作意識、創(chuàng)新表現、進取精神、工作紀律）。b、部門第一負責人：管理職能（團隊建設、輔導下屬、授權管理、決策能力、創(chuàng)新能力）。四、績效考核現狀1、考核目的：檢查各類員工工作效績，挖掘各類人員的潛能，充分調動員工的工作積極性和主動性，公平決定員工的職位和待遇，提高和維持企業(yè)經營效益，促進企業(yè)人才的開發(fā)和合理使用.為有效評價房地產銷售人員的工作業(yè)績，及時改進和提升工作品質，激勵成績突出的員工，鞭策落后員工，全面提高企業(yè)經營管理水平和經濟效益。2、范圍：適用于在公司服務滿一個月以上的人員。3、考核主體：（1）部門經理以上人員由總經理負責考核。（2）經理助理(不含助理)以下職員(工)由部門經理負責考

11、核，并報總經理辦公室審批。 （3）員工由班長及主辦(主管)考核，并報部門經理審批。（4）員工等級考核由總經理辦公室負責。4、績效考核周期（1）部門及部門第一負責人（含）以上的管理人員考核為季度考核。（2）個人考核采取月度考核：職員上司需要每月對下屬月度績效及時評判、記錄并共同制定下月工作計劃。5、考評方法：考核評分方法為工作結果達到既定基本標準為75分的基礎上進行加減分。A：目標(mbio)完成法： （1）完成本部門計劃(jhu)銷售任務100%以上的，按個人績效獎金應發(fā)總額的110%支付。 （2）完成本部門計劃銷售面積任務的90%以上不到(b do)100%的，按個人績效獎金應發(fā)總額的100

12、%支付。 （3）完成本部門計劃銷售面積任務的70%以上不到90%的，按個人績效獎金應發(fā)總額的80%支付。 （4）完成本部門計劃銷售面積任務不足70%的，按個人績效獎金應發(fā)總額的60%支付。 目標完成結果分值(X)完全可以作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率超出上級預期的業(yè)績得到公司表揚X90獨立完成工作且達到了全部標準要求領導比較滿意80X90完成了任務，達到了要求，領導基本滿意70X80基本達到各項要求，沒有重大失誤偶爾需要領導指導，總體效果合乎要求60X70 比較難達到相關要求，總體效果不好迫切需要提高60B：關鍵績效指標法：銷售人員績效獎金實發(fā)額個人績效獎金應發(fā)總額業(yè)績提成比

13、例 個人績效獎金應發(fā)總額銷售數量獎銷售價格獎提前收款獎 （1）銷售數量獎：銷售人員超額完成個人任務指標的，按 元/m2 支付獎金，超額指標達到50% 以上的部分，按 元/m2 支付獎金，上不封頂。成交者，按成交價 %發(fā)放獎金。 （2）銷售價格獎：銷售人員操作結果高于規(guī)定(gudng)付款方式折扣率的，按其差率的 %計提獎金(jingjn)。 （3）提前收款獎：銷售人員根據定購合同確定的付款日期，若提前10天收到房款，則按實際收到房款折算(sh sun)成面積，按元/m2支付獎金，提前收款時間每遞增5天，折算到每平方米的提獎標準增加元。五、績效考核指標體系1、人力資源部長序號具體工作KPI（關鍵

14、工作指標）考核周期KPI說明權重計算方式信息來源考核目的1工資管理工資差錯次數季度員工工資發(fā)放的出錯次數20%出現一次差錯減少5分，出現3次為0分由公司財務部人力資源經理提供賬目表單保證公司按時準確發(fā)放2員工福利保險管理員工福利保險差錯次數季度員工福利保險辦理的及時性及出錯率20%差錯次數每增加1次減少5分，3次差錯為0分由公司財務部，人力資源部經理提供賬目表單保證員工福利工作開展順利3勞動合同管理勞動合同的及時性季度勞動合同簽訂，變更，續(xù)訂和終止的及時性；員工入，離職手續(xù)辦理的及時性15%差錯次數每增加1次減少5分，3次差錯為0分人力資源部經理收集到的差錯次數為準保證公司后勤管理工作順利進行

15、4人員檔案管理人員檔案管理的出錯率季度人員檔案管理的完整性10%差錯次數每增加1次減少5分，3次差錯為0分定期抽查檔案管理的完整性保證人員基本資料完整5招聘管理員工招聘各部門滿意度季度在規(guī)定的時間內招聘到滿足各部門要求的員工（時間，員工數，員工質量）30%滿意度百分比各部門填寫招聘滿意度調查表招聘合適員工以滿足公司的發(fā)展需要6人員狀況分析管理人員基本情況分析報告季度人員基本情況統(tǒng)計，分析，建議報告的合理性15%按報告質量評分統(tǒng)計分析報告協助部門經理對人員狀況分析2、前臺(qinti)公關序號具體工作KPI（關鍵工作指標）考核周期KPI說明權重計算方式信息來源考核目的1客人接待，總臺電話服務客人

16、，部門人員投訴次數季客人，部門其他人員對來訪接待，指引，總臺電話服務等投訴次數55%投訴1次扣10分，投訴三次全扣部門經理滿意度調查維護公司形象提升務質量2報紙，信件管理各部門，經理人員的投訴率季報紙，信件的準時分發(fā)，部門經理對該項工作的滿意度15%投訴1次扣5分，投訴3次全扣部門經理滿意度調查提高工作效率3會議管理會議準備服務的投訴率季報紙、信件的效率、質量，各部門經理對該項工作的滿意度15%投訴1次扣5分，投訴3次全扣部門經理滿意度調查提高工作質量4公關服務公關服務季公關接待工作的服務質量15%投訴1次扣5分，投訴3次全扣部門經理滿意度調查維護公司象，提升市場意識3、檔案(dng n)管理

17、員序號具體工作KPI（關鍵工作指標）考核周期KPI說明權重計算方式信息來源考核目的1檔案管理檔案分類管理存放的出錯率季檔案歸檔分類的科學化，合理化15%檢查出錯1次扣5分，3次全扣檔案局，部門經理檢查時發(fā)現的出錯次數記錄提高檔案管理水平，科學進行檔案分類，提高查冊速度2檔案管理檔案及時歸檔效率季對公司檔案歸檔的及時性15%投訴出錯1次扣5分，3次全扣各部門工作人員的投訴次數部門經理檢查記錄提高工作效率對公司的檔案做到及是歸檔3檔案管理檔案缺失次數季檔案管理的穩(wěn)妥性20%投訴出錯1次扣5分，2次全扣各部門工作人員的投訴次數部門經理檢查記錄提高檔案管理的嚴謹性4檔案管理提供檔案查閱的投訴率季檔案查

18、閱的及時性，準確性30%投訴出錯1次扣5分，2次全扣各部門工作人員的投訴次數提高工作服務質量效率5辦公用品管理各部門員工采辦公用品的投訴率季辦公用品發(fā)放的及時性，合理性20%投訴出錯1次扣5分，3次全扣各部門員工的投訴率確保公司正常運作六、課程設計總結(zngji)在這學期的課程設計中，在收獲知識的同時，還收獲了閱歷，收獲了成熟，在此過程中，我們通過查找大量資料，請教老師，以及不懈的努力，不僅培養(yǎng)了獨立思考、動手操作的能力，在各種其它能力上也都有了提高。更重要的是，在實驗課上，我們學會了很多學習的方法。而這正是日后最實用的，真的是受益匪淺。要面對社會的挑戰(zhàn)，只有不斷(bdun)的學習、實踐，再學習、再實踐。以后，不管有多苦，我想我們都能變苦為樂，找尋有趣(yuq)的事情，發(fā)現其中珍貴的事情。就像中國提倡的艱苦奮斗一樣，我們都可以在實驗結束之后，變的更加成熟，會面對需要面對的事情。與隊友的合作更是一件快樂的事情，只有彼