1、一、單項(xiàng)選擇題1.以下說(shuō)法不正確的是 B 。A.職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)B.職權(quán)跟個(gè)人特質(zhì)緊密相關(guān)C.職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)2.由直線型管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)，是 C 。A.職能職權(quán) B.直線職權(quán) C.參謀職權(quán)3.影響有效管理幅度的因素不包括 C 。A.管理者與被管理者的工作內(nèi)容B.管理者與被管理者的工作能力C.管理者與被管理者的工作報(bào)酬4.下列因素中有助于管理幅度擴(kuò)大的因素是 B 。A.主管所處的管理層次較高B.計(jì)劃制定得詳盡周到C.下屬的工作地點(diǎn)在地理上比較分散5.下列

2、 B 不是扁平結(jié)構(gòu)的組織所具有的優(yōu)點(diǎn)。A.信息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo)C.有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性 D.信息失真的可能性小6.矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是 C 。A.分權(quán)不充分 B.多頭領(lǐng)導(dǎo) C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高 D.組織穩(wěn)定性差7.企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他 A 。A.直接管理下屬數(shù)量 B.所管理的部門數(shù)量 C.所管理的全部下屬數(shù)量 D.B和C8. 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種

3、做法違反了 B 原則。A.權(quán)責(zé)對(duì)等 B.命令統(tǒng)一 C.集權(quán)化 D.職務(wù)提高、職能分散9.在下述 C 情況下，管理幅度可適當(dāng)加大？A.所處管理層次較高的主管人員B.工作環(huán)境不穩(wěn)定C.計(jì)劃完善D.不同下屬工作崗位的分布比較分散10.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是 BD 。A.研究與開發(fā) B.提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖C.分析財(cái)務(wù)構(gòu)成 D.編制職務(wù)說(shuō)明書11.在各組織中，管理層次要受到 C 的影響。A.組織成員 B.組織規(guī)模 C.管理幅度 D.組織層次12.管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的 CD 管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。A.梯形 B.方形 C.扁平 D.錐形13.組織的設(shè)計(jì)必須考慮人的因素即 B 。A.有利于人的能

4、力的提高 B.有利于人的發(fā)展C.有利于個(gè)性的發(fā)揮 D.有利于個(gè)人潛能的發(fā)揮14.過(guò)分集權(quán)的弊端包括 D 。A.降低決策的質(zhì)量 B.降低決策的頻率C.降低組織的適應(yīng)能力 D.降低組織成員的熱情15.哈默和錢比在公司再造一書中所指的“3C”力量是 ABC 。A. 顧客 B.競(jìng)爭(zhēng) C. 變革 D. 文化 16.組織變革按照 C 可以分為主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革。A. 工作的對(duì)象不同 B. 變革的程度與速度不同 C.組織所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境狀況不同 17.組織變革的目標(biāo)應(yīng)該是 ABC 。A.使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 B.使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 C.使員工更具環(huán)境適應(yīng)性 D.使董事會(huì)更具環(huán)境適應(yīng)性 18.對(duì) C 的

5、改變包括對(duì)業(yè)務(wù)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。A. 人員 B.結(jié)構(gòu) C.技術(shù)與任務(wù) 19.對(duì)人員的變革，敘述正確的是 A 。A.指員工在態(tài)度，技能.期望.認(rèn)知和行為上的改變 B.變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配C.必須注重員工的參與D.注重改善人際關(guān)系并提高實(shí)際溝通的質(zhì)量20.組織變革的第一步是 A 。A.通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆B.分析變革因素，制定改革方案C.選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃D.評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋21.改變員工原有的觀念和態(tài)度是組織在 C 的中心任務(wù)。A.解凍期間 B.變革階段 C .再凍結(jié)

6、階段 22.組織變革中，團(tuán)隊(duì)的阻力包括 CD 。A. 利益上的影響 B.心理上的影響 C.組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響 D.人際關(guān)系調(diào)整的影響23.屬于組織變革中來(lái)自個(gè)人因素的壓力是 C 。A. 員工的工作變動(dòng) B. 組織中的結(jié)構(gòu)變動(dòng) C. 家庭法律糾紛 24.消除組織變革阻力的管理對(duì)策有 ABC 。A. 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱 B.創(chuàng)新組織文化 C.創(chuàng)新策略方法和手段 D.加強(qiáng)流程改造 25. B 是集體工作的一種形式，它起到了匯聚各種信息、加強(qiáng)人員交流.協(xié)調(diào)部門關(guān)系等重要作用。（）A.委員會(huì) B.團(tuán)隊(duì) C.組織 26.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)

7、銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則?（B）A.責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則 B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則C.集權(quán)化原則 D.職務(wù)提高、職能分散原則27.汪力是一民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（D）A該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。B該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題。C該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多。D該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則。28.有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，好象

8、很久沒有打掃過(guò)，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴給事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。過(guò)了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問(wèn)題？（A）A. 組織層次太多。B. 總經(jīng)理越級(jí)指揮。C. 各部門職責(zé)不清。D. 員工缺乏工作主動(dòng)性。29.非管理性事務(wù)的增多會(huì)使管理幅度（C）A.增加 B.不變 C.減少 D.擴(kuò)大30.某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)銷隊(duì)伍人數(shù)也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度

9、看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（C）A.營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。B.總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法。C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍實(shí)行有效的管理D.營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通。31.在組織中，直線與參謀兩類不同職權(quán)在確保企業(yè)有效運(yùn)行上存在著以下哪種關(guān)系?（C）A.領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo) B.一般協(xié)作同事。C.負(fù)直接責(zé)任與協(xié)助服務(wù)。 D.命令與服從。32.除了較低層次決策的數(shù)量、涉及的范圍以及對(duì)這些決策的控制等標(biāo)志外，反映分權(quán)程度的標(biāo)志還有：（B）A.高層次管理者的管理幅度 B.組織中的管理層次C.低層次決策

10、實(shí)施所涉及的費(fèi)用數(shù)額 D.低層次決策的上級(jí)認(rèn)可33.以下各種說(shuō)法中，你認(rèn)為哪一種最能說(shuō)明企業(yè)組織所采取的是越來(lái)越分權(quán)的做法？（B）A. 更多的管理人員能對(duì)下屬提出的建議行使否決權(quán)。B. 下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實(shí)施。C. 較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進(jìn)建議。D. 采取了更多的措施減輕高層主要領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。34.組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：（B）A.部門劃分與結(jié)構(gòu)形成 B.職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C.管理人員的素質(zhì)和能力 D.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析35.判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是：（D）A.按地區(qū)設(shè)置多個(gè)區(qū)域性部門 B.設(shè)置多個(gè)中層的職能機(jī)構(gòu)C.管理幅度、管理層次增加 D

11、.命令權(quán)的下放程度36.以下四種作法，哪一種最能說(shuō)明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法?（B）A.采取了多種有利于提高員工個(gè)人能力的做法。B.努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理。C.更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。D.采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。37.某公司為了更好地開展業(yè)務(wù)，制定了重組計(jì)劃，該計(jì)劃準(zhǔn)備在全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立經(jīng)銷辦事處(營(yíng)業(yè)所)，每個(gè)辦事處都用電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)連網(wǎng)。這意味著該公司今后朝什么方向發(fā)展?（C）A.集權(quán)化 B.分權(quán)化 C.部門化 D.矩陣化38.如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是：（D）A.立即宣布這些小團(tuán)體為非法，

12、予以取締B.深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體C.只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽之任之D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)廠長(zhǎng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)處生產(chǎn)技術(shù)處財(cái)務(wù)處質(zhì)管處第一分廠第一車間第二車間第三車間制造科設(shè)計(jì)科第二分廠第一車間第二車間第三車間制造科設(shè)計(jì)科39.現(xiàn)有某企業(yè)具有如下組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)上圖可知，該企業(yè)所采用的組織形式是比較典型的：（D）A.直線制。 B.職能制。 C.矩陣制。 D.直線職能制。40.某企業(yè)具有如下組織結(jié)構(gòu)：如果由你來(lái)?yè)?dān)任該企業(yè)的廠長(zhǎng)，為使該企業(yè)在高度動(dòng)態(tài)的環(huán)境下良好地運(yùn)行，應(yīng)特別關(guān)注下面哪一類

13、內(nèi)部管理問(wèn)題？（A）A統(tǒng)一指揮的效率。B組建跨部門的委員會(huì)并保持對(duì)委員會(huì)運(yùn)行效率和工作質(zhì)量的關(guān)注。C把各車間建成利潤(rùn)中心同時(shí)編制好內(nèi)部?jī)r(jià)格結(jié)算體系。D消除各職能部門人員的臨時(shí)觀念，同時(shí)解決好可能出現(xiàn)的多頭指揮問(wèn)題。41.一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門?（C）A.職能 B.產(chǎn)品 C.地區(qū) D.矩陣結(jié)構(gòu)42.某大型證券公司將其所有活動(dòng)組成了銀行部、一級(jí)市場(chǎng)部、二級(jí)市場(chǎng)部、行政業(yè)務(wù)部等部門。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)有國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部和海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門的計(jì)劃，公司將在今后5年內(nèi)，在全國(guó)各大城市和亞洲、歐洲、北美設(shè)立證券業(yè)務(wù)分公

14、司。由此可見：（）A.該公司目前采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)，5年后仍將維持這一結(jié)構(gòu)B.該公司目前按地區(qū)原則組織活動(dòng)，5年后將改為按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng)C.該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)，5年后將改為按國(guó)家安排業(yè)務(wù)活動(dòng)D.該公司現(xiàn)在按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng)，5年后將改為地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)43.許多從小到大發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，在其企業(yè)發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點(diǎn)是：（D）A.能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。B.加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率。C.每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致。D.命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高

15、。44.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是：（C）A.戰(zhàn)略不同，要求開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)隨之不同，從而會(huì)影響部門設(shè)置。B.不同戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門與職務(wù)的相對(duì)重要性及相互關(guān)系。C.A和B都對(duì)。 D.A和B都不對(duì)。45.中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場(chǎng)租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門。試問(wèn)，其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式？（A）A職能

16、部門化和顧客部門化。B顧客部門化和職能部門化。C均為職能部門化。D均為顧客部門化。46.某小型塑料彩印廠為取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃高價(jià)引進(jìn)高科技型生產(chǎn)線。廠領(lǐng)導(dǎo)為使引進(jìn)設(shè)備早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售等部門臨時(shí)抽調(diào)人員，采取“大會(huì)戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線安裝工程的管理先進(jìn)性。由此可以推測(cè)長(zhǎng)期以來(lái)該企業(yè)最有可能采用的基本組織形式是：（D）A. 直線結(jié)構(gòu)。B. 直線職能結(jié)構(gòu)。C. 事業(yè)部結(jié)構(gòu)。D. 矩陣型結(jié)構(gòu)。47.沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過(guò)創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂(lè)合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)

17、要求？（C）A直線制。B職能制。C矩陣制。D事業(yè)部制。48.如果在一個(gè)組織中，存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法分歧，但這些群體內(nèi)部的凝聚力卻很強(qiáng)。這樣，當(dāng)這些群體對(duì)該組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很不一致時(shí)，則對(duì)該組織的工作效率及員工滿意度可作如下推斷：（D）A.工作效率與員工滿意度均很高。B.工作效率取決于群體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，員工滿意度很高。C.工作效率高，員工的平均滿意度適中，但滿意度高低相當(dāng)分散。D.平均工作效率低，員工滿意度很高。49.國(guó)際上大型兼并重組不斷產(chǎn)生，這表明：（） A：兼并重組有利可圖 B：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)C：大型企業(yè)要獲得壟斷力量 D：企業(yè)在追趕潮流 50、當(dāng)代管

18、理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是： （B）A：管理層次復(fù)雜化B：組織結(jié)構(gòu)扁平化C：管理幅度日益減少D：錐型結(jié)構(gòu)更受歡迎 51、在企業(yè)中，財(cái)務(wù)主管與財(cái)會(huì)人員之間的職權(quán)關(guān)系是： （A）A：直線職權(quán)關(guān)系B：參謀職權(quán)關(guān)系C：既是直線職權(quán)關(guān)系又是參謀職權(quán)關(guān)系D：都不是 52、在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會(huì)： （A）A：越大 B：越小 C：不變 D：不一定53、企業(yè)管理人員涉及組織的管理層次和管理幅度，確定各個(gè)管理部門和崗位，規(guī)定他的責(zé)任和權(quán)利。這些工作被稱為： (C)A：職能分析 B：管理規(guī)范設(shè)計(jì) C：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) D：協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 54、關(guān)于管理幅度和管理層次，下述說(shuō)法中明顯不正確的是：

19、 (D)A：管理層次一般與組織規(guī)模成正比 B：在組織規(guī)模一事實(shí)上的條件下、管理層次與管理幅度成反比 C：組織成員越多，管理層次一般也就越多 D：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多 55、把生產(chǎn)要素按照計(jì)劃的各項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)的要求結(jié)合成為一個(gè)整體，把計(jì)劃工作中制定的行動(dòng)方案落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)和崗位，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是管理的： (B)A：計(jì)劃職能 B：組織職能 C：領(lǐng)導(dǎo)職能 D：控制職能 56、組織設(shè)計(jì)中最為重要的基礎(chǔ)工作是： (B)A：部門劃分 B：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 C：人員的激勵(lì) D：組織目標(biāo)的分解 57、現(xiàn)代大公司廣為采用的組織形式是： (D)A：直線制 B：職能制 C：直線職

20、能制 D：事業(yè)部制 58、正式組織的活動(dòng)成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，其基本特征是： (D)A：自發(fā)性 B：內(nèi)JU性 C：不穩(wěn)定性 D：正規(guī)性 59、組織成員的滿足程度最低的信息溝通方式是：(A) A：鏈?zhǔn)綔贤?B：環(huán)式溝通 C：輪式溝通 D：全通道式溝通 60、一個(gè)組織的下級(jí)向上級(jí)匯報(bào)情況屬于：(A) A：縱向信息溝通 B：橫向信息溝通 C：斜向信息溝通 D：非正式的信息溝通 61、易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能實(shí)行統(tǒng)一指揮的組織形式是：(C) A：直線制 B：職能制 C：直線職能制 D：事業(yè)部制 62、下列哪項(xiàng)因素不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織的分權(quán)： (D)A：組織規(guī)模很大 B：活動(dòng)具有一定的分散性 C：高層對(duì)低層的

21、決策控制程度低 D：企業(yè)內(nèi)部政策具有統(tǒng)一性 63、在下述哪種情況不，管理幅度可以適當(dāng)?shù)募哟螅?C) A：所處管理層次較高的主管人員 B：工作環(huán)境不穩(wěn)定 C：計(jì)劃完善 D：不同下屬工作崗位的分布比較分散 64、要想避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，就必須做好組織中的哪項(xiàng)工作？ (B)A：計(jì)劃B：組織 C：領(lǐng)導(dǎo) D：控制 65、職能制的優(yōu)點(diǎn)是： (C)A：權(quán)力統(tǒng)一 B：命令統(tǒng)一 C：解決主管負(fù)責(zé)人對(duì)專業(yè)指揮的困難 D：決策訊速 66、有效的管理幅度受到諸多因素的影響，除了： (C)A：工作能力 B：工作環(huán)境 C：工作情緒 D：工作內(nèi)容和性質(zhì) 67、對(duì)于規(guī)模較小、任務(wù)單一且人員較少的組織，一般適宜于采用：（B

22、） A：職能制的組織結(jié)構(gòu)形式 B：直線制的組織結(jié)構(gòu)形式 C：事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式 D：矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式 68、管理層次較多而管理幅度較小的錐型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（D） A：縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系 B：信息縱向流通快，管理費(fèi)用低 C：管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào) D：被管理者有較大的自主性，積極性和滿足感。 二、判斷（請(qǐng)對(duì)下列各問(wèn)題進(jìn)行判斷，如果你認(rèn)為該題是錯(cuò)誤的，請(qǐng)?jiān)谠擃}后的括號(hào)內(nèi)打上；如果你認(rèn)為該題是正確的，請(qǐng)?jiān)谠擃}后的括號(hào)內(nèi)打上，并將 正確的表述 寫在該題之下。）1隨著專業(yè)化程度的不斷提高，每單位產(chǎn)出的費(fèi)用會(huì)一直不斷的下降。（ 錯(cuò) ）2較高的復(fù)雜性、低的形式化及集權(quán)程度

23、，有助于企業(yè)組織對(duì)不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)性。（ 對(duì) ）3 一般而言，組織結(jié)構(gòu)先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。（錯(cuò) ）420世紀(jì)90年代與60年代相比較，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)具有三個(gè)特征：一是組織內(nèi)的一般人員更少；二是結(jié)構(gòu)更加高聳；三是組織設(shè)計(jì)的思路傾向于顧客或組織的營(yíng)運(yùn)過(guò)程，而不是職能。（ 錯(cuò)）5混合式組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)，在于這種結(jié)構(gòu)使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了職能部門內(nèi)部的效率，并能有效地降低管理費(fèi)用。（錯(cuò) ）6矩陣式結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報(bào)告。（ 錯(cuò)）7網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場(chǎng)模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織，公司自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)其他職

24、能進(jìn)行資源外取。（ 對(duì) ）8簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，其成員都擁有相同的專業(yè)技能，共同完成同一項(xiàng)任務(wù)。（錯(cuò)）9企業(yè)過(guò)程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對(duì)組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大的績(jī)效改進(jìn)。由于關(guān)注點(diǎn)在于職能，企業(yè)過(guò)程重整通常會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，同時(shí)需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。（錯(cuò)）10所謂無(wú)邊界組織，就是要打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，但組織內(nèi)部的垂直界線和水平界線依舊分明。（錯(cuò) ）11組織變革的阻力是直接的、公開的。（錯(cuò)）12組織變革的阻力是消極的，應(yīng)該堅(jiān)決予以杜絕。（錯(cuò)）13事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)之一是高層權(quán)力比較分散。（錯(cuò)）14直線型企業(yè)

25、組織結(jié)構(gòu)是一種古老的組織形式，對(duì)于任何企業(yè)，其效率都比矩陣制組織結(jié)構(gòu)差。（錯(cuò)）15因事設(shè)職是組織設(shè)計(jì)的基本原則，而因人設(shè)職是與組織設(shè)計(jì)原則相悖的，因些二者是不相容的。（錯(cuò)）16綜合管理者的管理幅度大于專業(yè)管理者的管理幅度。（錯(cuò)）17組織層次過(guò)多，不利于組織內(nèi)的溝通。（對(duì)）18環(huán)境變化劇烈時(shí)，組織結(jié)構(gòu)彈性應(yīng)該大一些。（對(duì)）19組織就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人構(gòu)成的人的集合體。（錯(cuò)）20組織設(shè)計(jì)應(yīng)該滿足事事有人做的原則。（對(duì)）21非正式組織對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)存在負(fù)面影響，因此應(yīng)該晝避免組織內(nèi)部非正式組織的形成。（錯(cuò)）22參謀人員的職責(zé)不僅僅是建議，在很多時(shí)候還應(yīng)該充分發(fā)揮其指揮與協(xié)調(diào)的作用。（錯(cuò)）23事業(yè)

26、部制本質(zhì)上是一種集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。（錯(cuò)）24分工是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，有利于生產(chǎn)力的提高，因些分工越細(xì)組織效率越高。（錯(cuò)）25考察一個(gè)組織的分權(quán)程度，關(guān)鍵是看決策或命令權(quán)的下放和保留程度。（對(duì)）26委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)之一是有利于主管人員的成長(zhǎng)。（對(duì)）27主管人員的素質(zhì)越高就越不需要直接控制。（對(duì)）28適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可以增加管理寬度。（對(duì)）29管理寬度和上下級(jí)關(guān)系數(shù)是同比例增加的。（錯(cuò)）30權(quán)力的層次原則是指所有班組長(zhǎng)的權(quán)力總和小于決策層的權(quán)力總和。（錯(cuò)）三、填空題1組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行 橫向 和 縱向 的分工。2管理中的組織職能就是在 管理勞動(dòng)分工 的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的 管

27、理職務(wù) 及其之間的關(guān)系。3組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著 組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜 和 參與活動(dòng)的人員的數(shù)量的增加 而不斷提高。4管理層次受到 組織規(guī)模 和 管理幅度 的影響。它與組織規(guī)模成 正 比，在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成 反 比。5組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供企業(yè)的 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 和編制 職務(wù)說(shuō)明書 。6組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的部門和崗位，即 事事有人做 而非 人人有事做 。7組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境按照對(duì)組織的影響程度不同呆以分為 任務(wù)環(huán)境 和 一般環(huán)境 ，其中 任務(wù)環(huán)境 主要作用于對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)具有直接影響的部門。8“統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一

28、指揮”的原則指的是 組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo) 。9環(huán)境的復(fù)雜性提高，使得組織的復(fù)雜程度也隨之 提高 ，組織的集權(quán)化程度也必然 降低 。10從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄來(lái)分，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為 單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 和 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 。11按企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為 保守型戰(zhàn)略 、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略 及 分析型戰(zhàn)略 。12伍德沃德把企業(yè)生產(chǎn)組織的形式分為 單件小批生產(chǎn) 、大批大量生產(chǎn) 和 連續(xù)生產(chǎn) 。13信息技術(shù)的發(fā)展使得組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn) 扁平化 的趨勢(shì)。14美國(guó)學(xué)者J.Thomas Cannon 提出了組織發(fā)展下一階段的理論，即 創(chuàng)業(yè)階段 、職能發(fā)展階段 、分權(quán)階段 、參謀激增階段 、

29、再集權(quán)階段 。15管理勞動(dòng)的分工，包括橫向和縱向兩方面：橫向 分工的結(jié)果是部門的設(shè)置， 縱向 分工，是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對(duì)集中和分散。16組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)是：職能 、產(chǎn)品 和 地區(qū) 。17職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的 相似性 來(lái)設(shè)定管理部門。18隨著通訊條件的改善， 社會(huì)文化環(huán)境 方面將取代交通和溝通的困難成為區(qū)域部門化的主要理由。19定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)、制度權(quán)20矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向的是 職能系統(tǒng) ；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的 項(xiàng)目系統(tǒng) 。四、名詞解釋1組織有兩種含義：

30、一方面，組織是人類社會(huì)最常見、最普遍的現(xiàn)象、工廠、機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、各級(jí)政府部門、各個(gè)黨派和政治團(tuán)體等都是組織，它代表某一實(shí)體本身，又稱為實(shí)體組織；另一方面，組織又是管理的一項(xiàng)職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動(dòng)過(guò)程。2組織復(fù)雜性是指組織分化的程度。一個(gè)組織越是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工、具有越多的縱向等級(jí)層次、組織單位的地理分布越是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)就越困難。3正規(guī)化是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。一個(gè)組織使用的規(guī)章制度越多，其組織結(jié)構(gòu)是越正規(guī)化。4集權(quán)化是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。5權(quán)責(zé)對(duì)等原則組織中的每個(gè)部門和部門的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)

31、保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。6控制跨度原則是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度。 7組織柔性原則是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活的調(diào)整和變動(dòng)。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。8組織經(jīng)濟(jì)原則組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到高效率管理。9職能型組織將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合起來(lái)，通過(guò)讓具有共同技能的人在一起工作，取得了專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。10分部型組織是由自治的單位組成的，各單位管理者都對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。 11事業(yè)部制是西方經(jīng)濟(jì)

32、從自由資本主義過(guò)渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。12企業(yè)集團(tuán)狹義的企業(yè)集團(tuán)僅指以金融醬為核心的壟斷財(cái)團(tuán)；廣義的企業(yè)集團(tuán)是以特大型公司為核心，通過(guò)控股、參股而形成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。特大型公司既是母公司又是控股公司。它通過(guò)控股、參股，操縱為數(shù)眾多的子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司，并影響著大批企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形成的經(jīng)濟(jì)組織基本上都屬于企業(yè)集團(tuán)。

33、13網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系互利和交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。14團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。具體而言，團(tuán)隊(duì)是一群人以任務(wù)為中心，互相合作，每個(gè)人都把自己的智慧、能力和力量貢獻(xiàn)給正在從事的工作。團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)聘種團(tuán)結(jié)、合作的特征。15組織扁平化是指壓縮組織的縱向結(jié)構(gòu)，減少中間層次增大管理幅度，促進(jìn)信息的傳遞與溝通。16學(xué)習(xí)型組織在這個(gè)組織里，每個(gè)人都參與識(shí)別和解決問(wèn)題，合得組織不斷地實(shí)踐、變革和改善，因而增強(qiáng)其成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)和達(dá)到目標(biāo)的能力

34、。重點(diǎn)是解決問(wèn)題，這點(diǎn)與以效率為主的傳統(tǒng)組織相反。在學(xué)習(xí)型組織里，全體員工關(guān)注于問(wèn)題，如理解特殊客戶的需求，同時(shí)也要解決問(wèn)題。這意味著采用獨(dú)特的方式綜合處理事物以滿足某一客戶需求。17企業(yè)文化它是在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中形成的，能反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格，為組織成員所共有的價(jià)值觀體系，這些共有的價(jià)值體系，這些共有的價(jià)值觀在很大程度上決定了雇員的看法及對(duì)周圍世界的反應(yīng)。18正式組織為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。19非正式組織人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于抱有共同的社會(huì)感情和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。20組織結(jié)構(gòu)是表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置

35、、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是組織的“框架”，并隨著生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展而不斷發(fā)展的。21管理幅度是指一名主管人員有效管理直接下屬的人數(shù)。22.職能部門化是依據(jù)所履行的職能來(lái)組合工作。23產(chǎn)品部門化是依據(jù)產(chǎn)品線來(lái)組織工作。24地區(qū)部門化是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。25工藝部門化是以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)，從而劃分部門的一種方法。26顧客部門化是依據(jù)共同的顧客來(lái)組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問(wèn)題，要由相應(yīng)的專家才能更好地予以滿足。27職權(quán)是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。28分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。29授權(quán)是

36、指管理者將分內(nèi)的某些工作托付給下屬（或他人）代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)利，使被托付人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。五、簡(jiǎn)答1.什么是組織，它有何作用？2組織目標(biāo)的含義、類型、作用有哪些？3如何區(qū)分職權(quán)與權(quán)力？4管理層次與管理跨度有什么樣的關(guān)系？影響管理層次的因素有哪些？5組織溝通有哪些方式？6什么是非正式組織？它是怎么形成的？8非正式組織對(duì)正式組織有何影響和作用？9非正式組織的凝聚力與效率之間有何關(guān)系？10如何對(duì)非正式組織進(jìn)行引導(dǎo)？11何謂組織變革與組織變革？?jī)烧咧g有什么關(guān)系？12導(dǎo)致組織變革的基本動(dòng)因有哪些？13未來(lái)組織發(fā)展的特征框架有哪些方面的內(nèi)容？14組織變革和組織發(fā)展各有哪

37、些方式和具體形式？-答案見芮明杰編管理學(xué)學(xué)生用書P63-P12115管理者與被管理者的工作能力如何影響管理幅度？16管理者與被管理者的工作內(nèi)容和性質(zhì)如何影響管理幅度？17管理者與被管理者的工作條件如何影響管理幅度？18工作環(huán)境如何影響企業(yè)的管理幅度？19組織設(shè)計(jì)中邏輯性地要求首先要考慮工作的特點(diǎn)和需要，是否意味著可以忽略人的要素？20采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有何特征？21信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有何影響？22過(guò)分集權(quán)有何弊端？-答案見周三多編管理學(xué)教與學(xué)導(dǎo)引P149-15223.簡(jiǎn)述為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？24簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成

38、哪些工作？25簡(jiǎn)述何為組織結(jié)構(gòu)？它有哪些特點(diǎn)？26簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？27簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響？28簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)者可以通過(guò)哪些原則性的方法來(lái)提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性？29簡(jiǎn)述梅爾斯和斯諾總結(jié)的四種戰(zhàn)略類型及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型的內(nèi)容。30簡(jiǎn)述大型組織與上型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在哪些方面？31簡(jiǎn)述組織生命周期分為哪幾個(gè)階段？各個(gè)階段的特點(diǎn)是什么？32簡(jiǎn)述組織部門化的基本原則有哪些？33簡(jiǎn)述何為職能部門化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？34簡(jiǎn)述何為產(chǎn)品或服務(wù)部門化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？35簡(jiǎn)述何為地域部門化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？36簡(jiǎn)述何為顧客部門化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？3

39、7簡(jiǎn)述何為流程部門化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？38簡(jiǎn)述何為管理幅度？何為組織層級(jí)？它們二者之間具有什么樣的互動(dòng)性？39簡(jiǎn)述組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點(diǎn)？40簡(jiǎn)述管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素有哪些？41簡(jiǎn)述何為職權(quán)？管理中的職權(quán)來(lái)源于哪幾個(gè)方面？42簡(jiǎn)述職權(quán)有哪幾種形式？各自的內(nèi)涵是什么？43簡(jiǎn)述何為集權(quán)？何為分權(quán)？在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織侵權(quán)程度的主要因素有哪些？44簡(jiǎn)述何為授權(quán)？有效的授權(quán)必須掌握哪些原則？45簡(jiǎn)述何為層級(jí)組織？何為有機(jī)組織？46簡(jiǎn)述職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)各是什么？47簡(jiǎn)述分部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？48簡(jiǎn)述矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。49簡(jiǎn)述動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

40、的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)各是什么？-答案見周三多編管理學(xué)同步輔導(dǎo)P98-10550為什么組織會(huì)有層次的劃分，組織層次的多少歸根到底是由什么因素決定的？答管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個(gè)管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面。也就是說(shuō)，最高決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級(jí)傳送。因?yàn)橐粋€(gè)管理人員有效的管理下屬的人數(shù)總是有限的，那就必然產(chǎn)生了組織層次。換句話說(shuō)，組織層次的劃分是因?yàn)槭艿焦芾矸鹊南拗?。在其他條件相等的情況下，管理幅度越小，管理層次就越多；反之，管理幅度越大，管理層次就越少。51、明確組織目標(biāo)，會(huì)產(chǎn)生什么樣的作用？

41、答：組織就是通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計(jì)。 52、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理的組織職能。 答：組織就是通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計(jì)。 53、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理層次及其影響因素 答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個(gè)組織管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。 在組織規(guī)模給定的條件下，管理

42、層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。 54、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理幅度及其影響因素。 答：管理者能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影響：工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境。 55、請(qǐng)您簡(jiǎn)述工作內(nèi)容和性質(zhì)對(duì)管理幅度的影響。 答：1)主管所處的管理層次。 2)下屬工作的相似性。 3)計(jì)劃的完善程度。 4)非管理性事務(wù)的多少。 56、請(qǐng)您簡(jiǎn)述工作條件對(duì)管理幅度的影響。 答：1)助手的配備情況。 2)信息手段的完備情況。 3)工作地點(diǎn)的接近性。 57、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理者的權(quán)力及其構(gòu)成。 答：權(quán)力通常被描述為組織中人與人之間的一種

43、關(guān)系，特指在某個(gè)管理崗位上的人，對(duì)整個(gè)組織或所轄單位及人員的影響力，簡(jiǎn)稱管理者影響別人的權(quán)力。權(quán)力主要來(lái)自于三個(gè)方面： 制度權(quán)：組織正式授予的權(quán)力，包括組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)和對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。專長(zhǎng)權(quán)。個(gè)人影響權(quán)。 58、簡(jiǎn)述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑。 答：組織分權(quán)程度的標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多的職能運(yùn)行受到較低管理層次決定的影響。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權(quán)主要通過(guò)兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)： 改變組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配(制度分權(quán))。主管人員在工作中授權(quán)。 59、簡(jiǎn)述影響分權(quán)的因素。 答：

44、促進(jìn)分權(quán)的因素有：組織規(guī)模的擴(kuò)大。組織活動(dòng)的分散化。培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍的需要。管理者不愿分權(quán)的原因有：為了維護(hù)政策與命令的一致性。缺乏分權(quán)所需的合格的管理人員。 60、簡(jiǎn)述非正式組織的產(chǎn)生過(guò)程。 答：非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些具體問(wèn)題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 61、簡(jiǎn)述非正式組織的影響。 答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足。創(chuàng)造一種和諧的

45、人際關(guān)系。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會(huì)束縛成員個(gè)人發(fā)展。非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。 62、管理者如何正確對(duì)待非正式組織？(如何發(fā)揮非正式組織的積極作用) 答：1)正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。 2)通過(guò)建立、宣傳正確的組織文化，來(lái)影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。 63、簡(jiǎn)述

46、直線職權(quán)和參謀職權(quán)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。 答：首先，職權(quán)關(guān)系不同。直線關(guān)系是一種命令與指揮的關(guān)系，授予直線人員的是決策與行動(dòng)的權(quán)力。參謀關(guān)系是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。其次，在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用不同。把那些對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)。把那些為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。 64、如何正確發(fā)揮參謀的作用。 答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點(diǎn)： 明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。 授予權(quán)力：授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。 提供信息：直線

47、經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。 65、簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容。 答：組織設(shè)計(jì)包括機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是在分解目標(biāo)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，分析為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)需要設(shè)置哪些崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將這些崗位和職務(wù)加以組合，形成不同的部門。 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)及其環(huán)境特點(diǎn)，規(guī)定不同部門在活動(dòng)過(guò)程中的相互關(guān)系。 66、簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)和工作步驟。 答：組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書。 組織設(shè)計(jì)需要做好以下三個(gè)步驟的工作：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析部門劃分結(jié)構(gòu)形成。 67、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。 答：戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、

48、方針和方向選擇的總稱。 在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系上：一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)。另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求。 戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這會(huì)影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)及各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求對(duì)各管理職務(wù)及部門之間關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。 68、簡(jiǎn)述直線職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)。 答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：既保

49、證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。 若授權(quán)職能部門權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。 職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。 可能增加管理費(fèi)用。 注意：直線職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用。 69、簡(jiǎn)述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： 公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來(lái)，公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能夠較好地調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。 事業(yè)部制以利潤(rùn)為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)。 能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。 事業(yè)部制組織

50、結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是： 需要許多高素質(zhì)的專業(yè)人員來(lái)運(yùn)作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 管理機(jī)構(gòu)較多，管理人員比重較大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高。 由于分權(quán)，可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而削弱對(duì)事業(yè)部的控制。 各事業(yè)部都有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相互間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來(lái)比較困難。 70、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)的斯隆模型及其一般做法。 答：斯隆模型就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，它是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個(gè)事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心。在下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。注意：事業(yè)

51、部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有時(shí)也稱之為聯(lián)邦分權(quán)化，因?yàn)樗且环N分權(quán)制的組織形式。 71簡(jiǎn)析信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)組織集權(quán)化的程度的影響。答 隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和計(jì)算機(jī)的運(yùn)用，既增加了組織集權(quán)化的程度，又為組織的進(jìn)一步分權(quán)化創(chuàng)造了可能?，F(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理化為組織的的管理者提供了多種多樣的選擇，希望集權(quán)化的管理者能夠運(yùn)用技術(shù)所獲得的信息去獲取更多的信息和做出更多的決策；同時(shí)，管理者能夠向下屬分散信息并且增加員工的參與性和自主性。許多公司的第一線生產(chǎn)工人可以利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來(lái)跟蹤產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，從而可以自主地安排他們自己的工作、預(yù)計(jì)產(chǎn)量的增加和執(zhí)行其他過(guò)去屬于管理范疇的活動(dòng)與功能

52、。四、論述1.試論述科技條件對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。答案要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)必須因技術(shù)類型而異。一般規(guī)律，技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化。機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相匹配；另一方面愈是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。這種類型要求具有靈活性，組織應(yīng)是分權(quán)化的，所以成員的相互頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特征。介于兩者之間的手藝技術(shù)，需要有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來(lái)保持組織的靈活性。五、案例分析案例1：金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)金果子公司是美國(guó)南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場(chǎng)企業(yè)，由老祖父約翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽(yáng)光，特別

53、適合種植這些水果。公司長(zhǎng)期以來(lái)積累了豐富的水果存儲(chǔ)、運(yùn)輸和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海內(nèi)外市場(chǎng)提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)以來(lái)的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場(chǎng)擔(dān)任了父親的助手。金果子公司大體上開展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來(lái)的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大，而且他們也象公司其他部門的員

54、工一樣，非常賣力地工作著。杰克和卡爾對(duì)金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對(duì)工作程序和職務(wù)說(shuō)明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對(duì)工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地開展工作。不過(guò)，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。杰克請(qǐng)來(lái)了他年輕時(shí)的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來(lái)幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來(lái)設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類不同相識(shí)的組織設(shè)計(jì)如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)計(jì)呢？問(wèn)題：1職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和適用的條件？2你認(rèn)為，金果

55、子公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對(duì)它更為合適？為什么？3預(yù)想不久后該公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的迅速擴(kuò)大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢？你認(rèn)為可以增加什么樣的管理層次？答案：1職能結(jié)構(gòu)是最常見的一種組織結(jié)構(gòu)，適用于廣大的中小型企業(yè)，它體現(xiàn)了專業(yè)化分工、控制幅度及統(tǒng)一指揮等各項(xiàng)組織原則的結(jié)合。而事業(yè)部結(jié)構(gòu)主要適用于組織復(fù)雜的大型或特大型的企業(yè)，使其具有良好的靈活性，但失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2職能形式對(duì)目前的金果子公司更合適，它的結(jié)構(gòu)更精簡(jiǎn)，能更充分地利用公司全部資源。3當(dāng)公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大到相當(dāng)規(guī)模以后，可以考慮在各個(gè)“部”下增設(shè)一級(jí)“組”

56、，分別管理不同產(chǎn)品（或其他）類別的相關(guān)人員。若規(guī)模再擴(kuò)大，就可以考慮建立產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)案例2：英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品1968年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了80年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來(lái)自日本企業(yè)的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM(動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器)第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開始供應(yīng)32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開發(fā)完

57、成，開始供應(yīng)。386對(duì)已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應(yīng)了約80萬(wàn)片芯片，而80286在同期只供應(yīng)了50萬(wàn)片。在1988年，386的產(chǎn)值達(dá)10億美元，約占英特爾全部收入的30%40%。英特爾80年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對(duì)386的不斷增長(zhǎng)的需求。英特爾開始開發(fā)1微米的386，嘗試將原來(lái)的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性。縮小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時(shí)

58、，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬(wàn)個(gè)晶體管，包含的電路元件是386的4倍。486的設(shè)計(jì)共耗費(fèi)130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開發(fā)的專有設(shè)計(jì)工具的改進(jìn)。486開發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計(jì)了新的技術(shù)以運(yùn)行舊版本軟件。1997年，英特爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。選擇題(共8分) 1.英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室？(1分) A.可能是由于俄

59、勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營(yíng)不善 B.英特爾公司在DRAM市場(chǎng)上業(yè)績(jī)不佳 C.英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品 D.俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便 2.英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？(1分) A.縮小386芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本 B.縮小386芯片的尺寸可以說(shuō)明英恃爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù) C.縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量 D.縮小386芯片的尺寸可以滿足市場(chǎng)的需求 3.從經(jīng)營(yíng)環(huán)境角度來(lái)看，福特公司對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)是：(1分) A.特殊組織 B.資源供應(yīng)商 C.服務(wù)對(duì)象 D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 4.開發(fā)486需要大量的各種資源投入，對(duì)于英恃爾來(lái)說(shuō)，應(yīng)采用以下哪種形式(1

60、分) A.直線制 B.職能制 C.事業(yè)部制 D.矩陣制 5.從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上：(2分) A.日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì) B.英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位 C.價(jià)格比性能和質(zhì)量更重要 D.產(chǎn)品壽命周期縮短 6.80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場(chǎng)上處于：(2分) A.壟斷競(jìng)爭(zhēng) B.完全壟斷 C.完全競(jìng)爭(zhēng) D.寡頭壟斷 答案：1.C；2.D；3.C；4.D；5.D；6.B 案例3：D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：1.逐步推行