1、4.行政領導個體素質與群體結構討論：根據自己的生活經驗評價當前中國基層黨政領導的素質。4.1行政領導的個體素質4.1.1行政領導素質概說1.行政領導素質的含義行政領導（者）的素質是指從事行政領導工作必須具備的個體基本條件，以及在行政領導工作中經常起作用的內在要素的總和。 2.行政領導素質的特點特定的綜合性領導的內容涉及決策、控制、組織、協(xié)調、用人、溝通等許多方面，這決定了領導者必須具有全面、綜合的素質。4.1.1行政領導素質概說2.特點特定的層次性 指不同層次行政領導者有著不同的職責，因而對領導者的素質的要求也有高有低。在現代社會的大型組織當中，領導者一般可分為高、中、低三層。我國漢初名將韓信

2、提出的關于“帥才和將才的劃分”的觀點早已證明了領導者的素質的層次性。4.1.2行政領導素質結構1.政治素質 政治素質在諸多的領導素質當中是第一位的，因為它從根本上決定了領導的性質和方向，決定了領導者站在什么立場，為哪一種目標，以及為哪些人服務等根本性問題，是領導者的核心領導素質和靈魂。政治素質包括政治意識、政治信仰、政治態(tài)度、政治知識、政治技能、法律意識、法律知識等內容。 4.1.2行政領導素質結構2.道德素質 道德素質是領導者人格的最重要組成部分，蘊藏著巨大的能量，具有極大的現實能動性，能夠直接導致或產生重大的現實結果。道德素質高的人自然就會贏得人們的信任，進而會擁有更多的追隨者。道德素質已

3、經不是一般意義上的人品，它已經成為一種控制權力和利益、保證公平公正、為社會樹立良好示范和導向的特殊手段和尺度。4.1.2行政領導素質結構3.能力素質能力是知識的發(fā)揮和運用，是發(fā)現問題，分析問題、解決問題的實際本領。能力素質事關領導者的行為的質量和效果，事關領導者的作用、成就、貢獻和價值的大小，事關領導活動的成敗。4.1.2行政領導素質結構4.知識素質領導者的知識素質的高低主要通過其知識結構反映出來。因此，合理的知識結構就成為領導者必備的基本條件。形象地說，應該是T型結構，成為掌握業(yè)務知識和領導知識的“雙內行”。領導者的知識結構主要由理論水平、專業(yè)根底、知識面三部分構成。在知識面上，領導者應盡可

4、能地拓寬自己的知識領域，不斷更新自己的知識內容，做到知識廣博，使自己成為一個復合型人才。 4.1.2行政領導素質結構 5心理素質領導者的心理素質是指領導者的個性品質，它主要包括性格、氣質、意志等方面。在性格方面，現代領導者一般都要具有競爭開放的性格。這是因為凡是不能迅速適應客觀環(huán)境和外部變化的組織與領導，都將不可避免地被淘汰。在氣質方面，領導者要具有敢于決斷的氣質。在意志方面，領導者應能做到堅忍不拔，百折不撓。4.1.2行政領導素質結構6身體素質領導者都肩負著復雜、繁重的工作任務，因此，只有具備良好的身體素質，才能擔負起重任。正如鄧小平同志指出的那樣：“不管你的見解多么高明，如果沒有精力，要做

5、好工作是很困難的。”通常情況下，良好的身體素質主要包括以下內容：健康的體魄，充沛的精力，巨大的體能潛力，強大的生理適應性，以及旺盛的生命力等。 4.1.3行政領導的政治心理分析1.政治心理的含義與特征政治心理就是社會成員在政治社會化過程中對政治關系以及由此而形成的政治行為、政治體系和政治現象等政治生活的各個方面的一種自發(fā)的心理反映，表現為人們對政治生活某一特定的認知、情感、態(tài)度、情緒、興趣、愿望、信念等等，構成了人們政治性格的基本特征。（討論）4.1.3行政領導的政治心理分析1.政治心理的含義與特征特征社會性：在社會關系中形成并反映出來。階級性：在階級社會中打上階級的烙印。時代性：因時代的變化

6、而變化。區(qū)域性：因民族、國家的地域不同而有所不同。2.行政領導者政治心理的類型主動積極型：自信、樂觀、合群、創(chuàng)新、努力，對自己和他人都比較滿意，對職位、權力醉心、迷戀。4.1.3行政領導的政治心理分析2.行政領導者政治心理的類型主動消極型：敢作敢為、工作努力、富于幻想，對權力持消極態(tài)度，不是輕松愉快。被動積極性：奉公守法、比較合群、關注自身社會形象，醉心職位、權力，但守舊、寡斷。被動消極型：性格內向保守，遇事容易后退，懶政，對職位、權力無興趣。4.1.3行政領導的政治心理分析3.政治心理在政治生活中的地位與作用是政治變革的動因之一；是政治力量組合、分化的重要原因；是制定政治綱領、政策的基本依據

7、之一；是產生政治行為的前提條件。4.2行政領導的群體結構4.2.1行政領導的群體結構的內容1.概念在一個領導班子系統(tǒng)內，構成行政領導群體的各種人員的比例與組合方式。包括人員的種類和性質，數量規(guī)模、比例，相互聯(lián)結形式。 現代領導集體不僅要求有個體優(yōu)勢，而且還要有集體的最佳組合和搭配。4.2.1行政領導群體結構的內容2.內容年齡結構：指在領導集體中各成員按年齡分布和組合的狀況。通常情況下，領導集體應具備梯次年齡結構。不同年齡區(qū)段的領導者，在知識、經驗以及精力等方面各有自己的特點，不可相互代替。把各年齡區(qū)段的領導者有機地組合起來，有利于領導成員相互取長補短，充分發(fā)揮各自的最佳效能，有利于領導集體實現

8、新陳代謝、有序交替，從而保持領導活動的連續(xù)性和穩(wěn)定性。4.2.1行政領導群體結構的內容2.內容知識結構：是指領導成員的知識構成狀況。領導集體的知識結構應該是多學科、多層次的知識結構。但是，對于任何一個領導者來說，他她都難以具有全能性的知識結構。因此，配備領導集體班子應將不同專長的人有機地結合起來，以形成既有較寬的知識面又有精深的專業(yè)知識的立體知識結構。4.2.1行政領導群體結構的內容2.內容智能結構：是指領導集體中不同智能的人的構成。一個結構合理的領導集體應該是各種不同智能的領導者的組合搭配和互補。比如，領導集體中要有主導型的領袖，又要有組織型的組織家，要有創(chuàng)新能力的思想家，又要有埋頭苦干的實

9、干家，向時還要有協(xié)調溝通能力的公共關系專家等。4.2.1行政領導群體結構的內容2.內容心理素質結構（氣質與性格）：P138-142，自學。4.2.2行政領導群體結構的功能1.群體感應功能；2.群體互補功能；3.群體功率放大功能；4.群體自調節(jié)與自組織功能4.3行政領導素質的測評與提升4.3.1行政領導素質的測評(p144-146,154-159)，自學。4.3.2行政領導個體素質的提高。教育、鍛煉、修持 討論。1.標準立體構成（多樣化）、自我適應、協(xié)調穩(wěn)定、職權分明、廉潔高效。2.原則目標原則、互補原則、 精干原則、開放原則、績效原則。3.途徑（參考課本，p150-152）4.3.4 WTO對

10、行政領導素質的新要求略4.3.3行政領導群體結構的合理化5.行政領導關系此章內容引用了大量社會學知識和理論。在當前社會制度和環(huán)境之下，對實際工作的指導作用難以體現。但作為一個方面的知識必須要有所了解。P160-203.自學。6.行政領導決策領導決策是領導者在其職權范圍內依法行使權力的關鍵環(huán)節(jié)。領導決策是與領導職能相關并承擔嚴肅責任的領導行為。領導決策是凝聚領導意志、權力和權威的綜合性信息行為。領導決策是測定領導素質的領導行為。領導決策是廣泛存在的領導行為。6.1決策與行政領導決策6.1.1決策1.決策的含義“決策”一詞在管理學中首先出現于20世紀50年代的美國，當時的英文名稱為“Decisio

11、n-making”。在日語中，譯為“意思決定”，其含義是“決定注意”。在我國最早譯為“做出決定”，后來被譯為“決策”，簡練而確切，一直沿用至今。所謂決策就是決定或制定政策，是指組織或個人，為了實現某種目標而對一個問題產生解決要求，經過思維活動做出行動決定并付諸實施的全部過程。它是一個提出問題、分析問題和解決問題的完整過程。 6.1.1決策2.決策的特征目的性、可預見性、選擇性、可行性、風險性、動態(tài)性、創(chuàng)造性。6.1.2行政領導決策的含義與特征1.含義一般是指國家行政機關中處于領導地位的個人或集體依據法定的職權在其管轄范圍內，解決行政領導過程中相關問題的活動。6.1.2行政領導決策的含義與特征2

12、.特征主體的限定性、內容的廣泛性、依據的法定性、目的的公共性。6.1.3行政領導決策的分類1.程序性決策與非程序性決策2.宏觀決策、中觀決策、圍觀決策3.確定型決策是指只有一種肯定性的主觀要求和客觀條件，卻有多種可供選擇的方案。例如某企業(yè)決定向銀行借用長期貸款，利息率越低越好。6.1.3行政領導決策的分類風險型決策，也叫統(tǒng)計型決策或隨機型決策。這種決策是依照一部分信息對未來可能發(fā)生的問題做出推理判斷。有一定把握，但不可靠。也就是說，決策者可以承擔各種方案可能出現的后果，以及各種后果發(fā)生的可能性(概率)，但不能預見究竟出現何種后果。不確定型決策，當決策者只能掌握各種方案可能出現的后果，而不能預知

13、各種后果發(fā)生的概率，這時的決策分析就是不確定型的，它比風險型決策還要困難得多。 6.1.3行政領導決策的分類4.經驗決策也稱個人決策，是依據過去的經驗，憑借個人智慧、能力、閱歷、知識水平等個人素質進行決策。科學決策是指通過建立科學的決策體制和決策程序，運用科學理論、科學思維、科學預測、科學計算以及科學模擬實驗的一種現代決策方法。科學決策與經驗決策各有千秋，針對具體問題選用。6.2行政領導決策的要素與模型6.2.1決策要素1.決策者決策者是領導決策的第一要素。決策者是受社會、政治、經濟和心理等諸因素影響的決策主體，可以是個體或群體，即指按法定程序和授予而擁有決策權的領導機關或領導者。領導決策一般

14、實行“首長負責制”，領導決策權的法定歸屬及最后選擇權歸最高領導者，從這個意義上說，決策者實際是指以領導者為核心的決策群體。6.2.1決策要素2.決策信息對信息的采集和分析是決策的基礎，沒有信息就不會提出決策問題，也就更不會延伸出其效果。信息占有量直接關系到決策的準確性、正確性和有效性。因此，領導者只有收集到充足的信息，并且對信息進行科學地分析、正確地判斷才可能形成成功的決策。6.2.1決策要素3.決策目標這是決策的目的，也是決策的原始動機、動力和條件。4.決策方法決策的方法作為一個要素的重要性，在于科學決策的可能性和必要性。由于現代領導決策對象日益復雜化且處在動態(tài)之中，所以，就必須在遵從領導決

15、策規(guī)律的基礎上，正確地運用一些準則和技術方法，以便領導決策不但效率高，而且科學化。6.2.1決策要素5.決策情勢決策面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。關系到決策的時機甚至內容。6.決策后果對于風險性決策，要堅持悲觀原則，有利于防范風險，避免損失。值得說明的是，領導決策的這6個要素必須同時具備，缺乏其中的某些要素就不是完整的領導決策。 6.2.2行政領導決策模型模型是用以表述、實現或檢驗理論思維成果的主要工具，是對現實事物的簡化、模擬、抽象，又是理論的具體化、抽象化。1.理性決策模型包括以下基本內容：（1）決策者面臨的是一個既定的問題。（2）決策者做出決定的各種目的、目標是明確的，而且可以按它們的重要

16、性依次排列。（3）決策者將所有可能的解決問題的方案全部一一列舉出來，以供選擇。（4）決策者運用一系列的科學方法對每一決策方案進行評估，并預測出執(zhí)行該方案后可能產生的后果。（5）決策者將每一個備選方案進行一一對比，并按優(yōu)劣排出先后順序。（6）決策者正確地選擇能最大限度地實現預定目的、價值或目標的那個方案。6.2.2行政領導決策模型2.有限理性決策模型有限理性決策理論的提出者是美國卡內基梅隆大學計算機科學和心理學教授赫伯特西蒙。西蒙認為傳統(tǒng)的理性決策模式只是一種理想化的模式，它不符合決策的實際情況。在實際生活中，他認為完全的“經濟人”和“理性人”是不存在的，實際上是“行政人”、“有限理性人”?；?/p>

17、此，西蒙提出了以滿意決策替代最佳決策。西蒙提出整個決策過程可分為四個主要階段：第一階段是“情報活動”，即找出制定決策的理由；第二階段是“設計活動”，即找到可能的行動方案；第三階段是“抉擇活動”，即在各種備選方案中進行選擇；第四階段是“審查活動”，即對已做出的選擇進行實施和評價。6.2.2行政領導決策模型3.漸進決策模型 由美國經濟學家、政治學家林德布洛姆提出，是針對傳統(tǒng)理性決策模式的缺陷，根據實際政策制定的特點，從“決策實際上如何做”而不是“應如何做”的角度出發(fā)建立的。提出了推行漸進決策理論的原因。（1）漸進決策是與漸進政治相適應的；（2）漸進決策是技術上的困難造成的；（3）漸進決策是由現行政

18、策的巨額成本所決定的。特點：（1）漸進主義。認為政策的制定是根據過去的經驗，經過逐漸變遷的過程。（2）積小變?yōu)榇笞?。漸進決策看上去似乎行動緩慢，實際速度往往要大于一次大的變革。（3）可以保證政策過程的穩(wěn)定性，達到穩(wěn)中求變。不失為一種靈活的和現實可行的決策制定模式。但是，漸進決策理論比較適用于穩(wěn)定和變動不大的環(huán)境，這是由其保守性所決定的。6.2.2行政領導決策模型4.綜視決策模型（綜合掃描決策）在批判傳統(tǒng)理性決策理論和漸進決策理論的基礎上，美國社會學家艾米特依埃特奧尼（艾茲尼）提出了一種既能克服傳統(tǒng)理性決策理論和漸進決策理論的缺點，又能綜合它們各自優(yōu)點的綜合性決策理論綜合掃描決策理論。首先運用漸

19、進決策理論分析一般性決策要素，然后在此基礎上用傳統(tǒng)的理性決策理論。一方面，它考慮到了決策者的能力問題，認為決策者并不具備同樣的能力，凡是能力較高者，就能進行更廣泛的觀察，而觀察越詳盡，決策的過程也就越有效。另一方面，它能適應不斷變化的環(huán)境，而使決策的過程有了更大的彈性。然而，對于漸進主義和理性主義如何有機結合，也就是綜合掃描決策理論在實踐中如何運用的問題，有待思索。6.3行政領導決策體制和基本原則6.3.1行政領導決策體制的含義與特征1.含義就是進行行政領導決策的組織形式、機構設置。即根據行政領導決策活動的需要、通過法定程序，將領導決策組織結構中各層次、各系統(tǒng)之間的關系制度化的表現形式。它是保

20、證領導決策活動效能的一個中心環(huán)節(jié)，是領導決策十分重要的組織內部環(huán)境。6.3.1行政領導決策體制的含義與特征2.特征決策制定與決策執(zhí)行相對分工；決策研究與決策行動相對分工，謀斷分離；決策系統(tǒng)與信息日益結合；人與科技日益結合；高度分工與高度綜合有機結合：橫向分工為決策中樞、智囊系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)，（決策體制的結構）縱向強調分工合作形成整體。6.3.2現代行政領導決策的智囊體系現在社會行政事務復雜、繁重，信息量巨大，需要智囊。作用巨大提供咨詢，支持決策；培養(yǎng)輸送人才；教育民眾，疏導民意；宣傳和傳播公共政策。6.3.3行政領導決策的基本原則1.民主化；2.科學化；3.法制化；4.系統(tǒng)性

21、；5.信息流通；6.調控優(yōu)化；7.求實創(chuàng)新。（p221-225）6.4行政領導決策的程序與方法6.4.1行政領導決策的程序1.提出問題：責任心、敏銳性、洞察力、作風扎實 2.確定目標：抓主要矛盾、尋問題實質、找真正原因、立“邊界條件”（最低要求）3.擬定方案（多個） ：初步設計輪廓設想（創(chuàng)新的精神和豐富的想像力）。精心設計詳細論證（冷靜的頭腦和求實的精神） 這一步的特點是小心求證，反復計算和細致推敲方案中的每一個細節(jié)，目的是要保證備選方案的準確性和科學性。6.4.1行政領導決策的程序4.方案優(yōu)選：對預選方案的評估和分析要注意以下因素。 限制性因素 任何方案都是在一定條件下實施的，要充分考慮一切

22、內部和外部因互，盡可能將方案實施所要求的條件具體化。 綜合效益因素 要全面考慮各預選方案的直接效益和間接效益、經濟效益和社會效益和短期效益。 潛在問題分析 要決策就要有一定的風險，方案實施后可能會出現一系列沒有預料到的問題，要盡可能對潛在問題和不利因素進行充分的估計，并有所防范。 6.4.1行政領導決策的程序5.貫徹實施：這個階段一般包括宣傳動員、組織準備、確定計劃和規(guī)范、監(jiān)督執(zhí)行等方面。在貫徹實施決策中遇到的問題，大致可歸納為三種情況：一是沒有嚴格、依照決策方案辦事；二是執(zhí)行中碰到了實際困難；三是已經執(zhí)行了方案，但未達到預期目標。6.4.1行政領導決策的程序6.追蹤決策：是在主客觀條件發(fā)生重

23、大變化，或者發(fā)現原來決策有重大失誤的情況下，對決策目標和決策方案進行根本性修改的一種決策。包括三個方面：第一，回溯分析。對原有決策的產生機制和產生環(huán)境進行客觀分析，列出失誤發(fā)生的過程并找到原因，使追蹤決策建立在現實的基礎上。第二，非零起點。追蹤決策的對象和條件，是原有決策已實施了一段時間，不僅投入了大批人力、物力、財力，而且這些資源的消耗結果對周圍環(huán)境產生了實際影響。因此，對追蹤決策既要慎重，又要果斷，切忌拖延。第三，雙重優(yōu)化。追蹤決策的方案選擇，不僅要優(yōu)于原有方案，而且要在諸多新方案中選擇優(yōu)化方案，甚至還要評價決策方案的損益值。6.4.2行政領導決策的方法1.頭腦風暴法無限制的自由聯(lián)想和討論

24、，其目的在于產生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設想。分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產生盡可能多的設想的方法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。 采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發(fā)表意見，以免影響會議的自由氣氛。6.4.2行政領導決策的方法2.德爾斐法是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)揮在那趨勢的

25、預測結論。德爾菲法又名專家意見法，是依據系統(tǒng)的程序，采用匿名、獨立發(fā)表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生關系，以反復的填寫問卷，以集結問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構造團隊溝通流程，應對復雜任務難題的決策方法?？梢詫＜乙庖娺M行量化分析和統(tǒng)計。6.4.2行政領導決策的方法3.魚缸法也叫魚缸觀魚法，是指決策者圍坐成一個圓圈，在圓圈中放一個單人的椅子，當有人坐到椅子上時，只有他有發(fā)言權，這樣群體成員的注意力都集中到坐在中間椅子上的人身上了，坐在中間的人在不遭到反對的情況下講述他的觀點及問題的解決方法。 這種方法杜絕了交叉講話和無關的討論，中間放一把椅

26、子，可以請一個在該領域有專長的發(fā)言人坐在“魚缸中，讓他談談對問題的看法和解決的方案。成員們可以提問，但不可以交頭接耳，一旦發(fā)言人的觀點被完全理解后，他就離開，再換第二個人。6.4.2行政領導決策的方法4.模擬決策法模擬決策方法是一種實驗方法，其功能主要是通過建立同態(tài)模型，顯示實際系統(tǒng)的結構和功能，為管理決策提供依據。但是，決策方案的全面實施不只是模擬實驗過程的機械重復和宏觀上的放大，它具有更為豐富的內容。通過分析模型與全面實施之間的關系，可以確定決策全面實施時的基本方針、基本途徑。6.4.2行政領導決策的方法5.決策樹法決策樹分析法是常用的風險分析決策方法。它利用了概率論的原理，并且利用一種樹

27、形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現的各種結果，經過對各種方案在各種結果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供決策依據。 （p230-232）6.4.3群體決策的陷阱 在現代社會，任何一個天才的決策者都不能夠再完全憑借個人的知識、智慧、才干、個性和意志進行有效的選擇了。單一的決策主體、思想、模式和方法已經成為過去，取而代之以復合的決策主體、思想、模式和方法。在這里，復合決策即群體決策。6.4.3群體決策的陷阱 1.意見趨同傾向在群體決策中，雖然有時人們對決策方案的看法、觀點不同，但參與者卻不愿或不敢將不同意見擺到桌面上來，而

28、完全順從或迎合某一種意見。在這種情形下，群體決策的優(yōu)勢完全被壓抑，決策過程變相成為只有一種意見的“一言堂”，從而大大降低了決策的質量。造成這種情況的原因主要有四方面： 6.4.3群體決策的陷阱 1.意見趨同傾向領導者的效應： 由于居于組織中的重要地位，賦予領導者以權威性，他的意見往往具有更大影響力。一旦領導者提出了某些觀點，就會給決策參與者形成某種心理暗示或心理壓力。專家效應： 人們習慣地認為專家是某一領域的技術權威，具有豐富的知識與經驗，因此，專家提供的方案也應具有絕對的權威性，毋庸置疑。6.4.3群體決策的陷阱決策參與者自身的心理壓力： 決策群體中地位比較低的參與者在提出不同意見前，會有較

29、大的心理壓力，諸如與領導者意見的和諧問題是否會影響自己的發(fā)展，影響與領導的人際關系，自己的意見是不是十分成熟，等等。如果參與者選擇了明哲保身、多一事不如少一事的態(tài)度，那么上述考慮只能使他訴諸于保持沉默或迎合權威意見。 小團體的壓力：小群體意識對小團體成員具有規(guī)范和控制作用，它強制地維護小團體的行為統(tǒng)一性。 6.4.3群體決策的陷阱2.平均化傾向在群體決策過程中，持不同意見的爭論各方各執(zhí)己見，互不相讓，誰也沒有充分的理由說服對方，各方都不愿意放棄自己的觀點，也不愿意接受別人意見中的合理成分。這時，就會導致一種平均化傾向的出現，即群體內部進行自身平衡和調節(jié)，雙方各后退一步，選擇一種折中的意見。這種

30、折中意見往往不是吸收雙方方案中合理的成分，其出發(fā)點是照顧雙方的情緒，避免沖突升級。決策的結果不是以應該怎樣做為標準，從而喪失了決策的原則和目標，使決策的有效性大打折扣。 6.4.3群體決策的陷阱3.情緒化傾向在決策中有兩個以上的可選擇方案存在，不同成員會對不同的方案產生偏愛。當群體決策要求所有參與的成員必須對各種不同方案和不同意見進行表態(tài)時，如果各成員固執(zhí)己見，在爭論中表現出個人情緒色彩時，就可能出現將個人取勝置于獲取最佳決策之上的狀況。這使關于決策方案之爭轉換為個人意氣之爭，從而使整個決策難以理性化地進行。同時，群體決策的情緒化傾向還可能導致群體決策的極端化傾向，即決策方案在兩個極端的意見中

31、進行選擇，最終以一方的極端意見為決策基礎，并使另一方情緒更加激憤，沖突愈演愈烈。 6.4.3群體決策的陷阱4.冒險轉移傾向行為科學研究發(fā)現，在群體決策中，人們敢冒決策風險的水平遠遠高于個人決策冒險的平均水平，這種現象被稱為“冒險轉移”。研究進一步表明，在競爭與對抗、沖突越來越激烈的環(huán)境下，冒險的系數就越高，相反，在非競爭的狀態(tài)下，群體決策往往趨向于保守。人們用三種假設解釋“冒險轉移”現象。6.4.3群體決策的陷阱責任分散假設： 由于個人決策冒險所承擔的責任非常明確，從而加大了決策者的心理壓力，使行為反而變得膽小慎微。群體決策中，決策的風險和責任是大家分擔的，減輕了個人的責任壓力。 領導者作用假

32、設： 領導者為了顯示自己的才能，往往選擇冒險水平較高的大膽決策。由于他們對成員的影響力，他們的決策會被群體成員接納，成為集體決策。社會比較作用假設： 在群體決策中，提出有根據的冒險性決策會得到好評，因此，群體中的個體更傾向于提出具有冒險性的決策。7.行政領導選才用人7.1選才用人的理論基礎 人力資源理論7.2行政領導選才 因事?lián)袢?公平公開 競爭擇優(yōu)7.3行政領導用人7.3.1領導用人的理論基礎 領導用人是領導活動中非常重要的一個環(huán)節(jié)。愛才、識才和求才最終都是為了用才。領導用人也有深厚的理論基礎，領導者只有了解了這些理論，才能更好地利用人才。 7.3.1領導用人的理論基礎1領導活動與目標之間的

33、間接性領導活動不同于其他社會活動的一個特點是，領導行為和領導目標之間存在著間接性的關系人。即制定和規(guī)劃目標的領導者本人并不是目標的實現者，相反，他是依靠用人和調動下屬的積極性使目標得以實現的。領導活動的這一特征集中體現為以如何用人為核心的藝術化過程，如何鼓勵和激勵下屬自覺地實現組織目標便成為領導活動不同于其他社會活動的最重要的特征。7.3.1領導用人的理論基礎2人是惟一一種能夠擴大資源的資源在所有的資源中，人是惟一能增長和發(fā)展的資源，這是一種獨一無二的資源。人之所以是能擴大、增大或發(fā)展的資源，根源于人的創(chuàng)造力。因此，怎樣使用創(chuàng)造型的人才，怎樣激發(fā)人的創(chuàng)造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成為

34、領導藝術的關鍵。7.3.1領導用人的理論基礎“夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如張良。鎮(zhèn)國家、撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人者，皆人杰也。項羽有一范增而不能用，此其為我所擒也?！?劉邦7.3.2行政領導用人原則峰區(qū)年齡原則：30-45揚長避短原則職能相稱原則信任不疑原則明責授權原則優(yōu)化環(huán)境原則數量控制原則 領導寬度不要過大用養(yǎng)并重原則流動交流原則7.3.3行政領導用人的境界1使員工和下屬接受遠景目標 領導科學大師華僑丹尼斯曾提出，領導者應具備正面的激勵能力。領導者應具有創(chuàng)造令人殷殷期盼的遠景，將之轉化為行為，并貫徹達成的能力。因此，領導

35、用人的境界首先體現他提出的遠景目標能不能轉化為下屬為之奮斗的目標。丹尼斯這一點是檢驗領導藝術高低的一個重要標志。動員成功之后，便可通過激勵促使下屬以其自覺行動完成組織目標。否則，只能通過強制性的手段迫使其完成，這就違背了領導學的基本原理。7.3.3行政領導用人的境界2使組織目標轉化為個人目標 領導活動能夠順利展開的一個前提就是組織目標必須通過一系列激勵機制轉化為個人目標。否則，員工的積極性也就難以充分顯現出來。一般來說，成功的領導活動必須依賴于三個條件，即目標對組織有利、對個人有利、對領導者有利。只有做到這三個方面，才能將領導者的智慧、組織的整體利益以及個人的積極性完美地結合在一起。一般來說，

36、高超的用人藝術必然是建立在組織目標轉化為個人目標這一基礎之上的。 7.3.3行政領導用人的境界3建立能令人才脫穎而出的機制我們前面講的用人理論都是建立在領導者能夠發(fā)現人才、使用人才的基礎之上的，其前提就是對領導者識人、斷人的能力給予了充分的肯定。但是，在現實生活中，領導者的這種能力往往會具有一定的局限性。 (1)領導者斷人、選人、用人難免會受到其價值觀、個人性情以及偏好的影響。(2)領導者所能涵蓋的視野也是有限的，即領導者不可能將所有的人才都納入到其用人體系之中。因此，從“相馬”到“賽馬”的提升，從而使人才的選拔與使用確立在一種機制上，而不是單純地依賴領導者自身的識人斷人。如果領導者自身的識人

37、斷人能力與賽馬機制實現有效的整合，將是一種高超的用人境界。7.3.3行政領導用人的境界4選用比自己更強的人來為自己工作選用比自己更強的人來為自己工作是領導用人的最高境界。領導者也不是萬能的，領導者之所以會成為領導者，不在于其無所不知、無所不曉，而在于他能夠通過組織、協(xié)調以及用人，使人類社會有限的資源通過一定的規(guī)則聚合在一起，釋放出更大的效用?？梢?，一個人能否成為優(yōu)秀的領導者，關鍵在于他是否能使比他自己更強的人來為他工作。（劉邦、劉備）7.3.3行政領導用人的境界5讓每一位下屬感覺到自己是最重要的一般來說，領導用人的關鍵就是讓每一位下屬都感覺到自己是最重要的。下屬之所以感覺到自己最重要，關鍵在于

38、其才能能夠得到充分的發(fā)揮，而他的這一種才能又是其他人所不可替代的。領導者將每一位下屬的長處發(fā)揮到極限，這就為下屬對其重要性的體悟提供了深厚的基礎。 7.3.3行政領導用人的境界6.在使用人才的過程中自覺培養(yǎng)人才 這體現出領導者是否具有“人才之師”的境界和能力。 “夫不素養(yǎng)士而欲求賢，譬猶不琢玉而求文采也?！?董仲舒7.4行政領導用人中的激勵理論與方法7.4.1基本概念 激勵是領導工作中非常重要的一部分。研究表明，人的潛能是很大的，人們表現出來的現實能力僅占了一個人能力的30，還有70的潛能未發(fā)揮出來。各級領導者的重要任務之一就是如何充分地開發(fā)和利用人們的潛能，這也就是激勵。 所謂激勵，即指通過

39、了解人的需要，激發(fā)人的內在動機，使其朝向所期望的目標的心理活動過程，亦即激發(fā)、調動人的積極性的過程。7.4.1基本概念 可見，激勵就是刺激需要、引發(fā)行為、滿足需要、實現目標的一個動力過程。激勵是個體與環(huán)境相互作用的結果，它是通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。 領導激勵，就是領導者從一定的目標出發(fā)，通過一系列的措施和手段來引發(fā)人們產生某種動機或愿望，推動激發(fā)人們?yōu)檫_到某一目標而采取積極行動的一種領導行為。7.4.2激勵理論簡介1.內容型激勵理論需要層次理論馬斯洛把人的各種需求歸納為五大基本需求，并按照其重要性和發(fā)生先后次序排列成一個五級階梯如下：生理需

40、要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。以上五個層次的需要對于領導者在用人時，提供了一幅清晰的畫面。即領導者必須對下屬需求層次的提升及其實現的限度有深刻了解，從而有的放矢、分門別類地進行激勵活動。7.4.2激勵理論簡介需要層次理論需求層次理論與優(yōu)勢需求理論對激勵的啟示主要有：(1)人的需求不能一下子全部滿足，因為需求一旦得到滿足就喪失了它的激勵功能。(2)需求是分層次的，因此領導者要善于開發(fā)下屬更高層次的需求。(3)激勵是沒有終點的，領導者應該奉行“連續(xù)激勵”的原則，使下屬的潛能得以遞進式的發(fā)揮。7.4.2激勵理論簡介雙因素理論赫茲伯格的激勵-保健理論赫茲伯格認為，個人與工作的關系是一

41、種基本關系，個人對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。他曾調查了這樣的一個問題：人們想從工作中得到什么。結果表明，人們對工作滿意時的回答和對工作不滿意時的回答大相徑庭。員工傾向于把對工作滿意的因素歸于自己，而把不滿意的因素歸于外部和組織。7.4.2激勵理論簡介雙因素理論赫茲伯格的激勵-保健理論由此可見，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關和截然不同的。赫茲伯格把政策、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會帶來滿意。如果領導者想在工作中達到激勵下屬的目的，就必須強調成就、認可、責任和晉升等激勵因素。7.4.2激勵理論簡介成就需

42、要理論麥克萊蘭德的需要理論區(qū)分了三種需要：權力需要、合群（歸屬）需要、成就需要。他的需要理論提出了如下四點結論：第一，具有較高成就需要的人更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的環(huán)境。第二，具有較高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀的領導者或管理者。第三，合群和權力需要與領導者和管理者的成功有密切關系。第四，激發(fā)下屬的成就需要是極為有效的激勵手段。7.4.2激勵理論簡介2.行為改造型理論（p260-262）3.過程性激勵理論期望理論維多克弗隆姆的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度，以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良

43、好的績效評價時，他就會受到激勵而付出更大的努力。期望理論的主要觀點如下：第一，個人和環(huán)境的組合決定一個人的行為。第二，人們決定他們自己在組織中的行為。第三，不同的人有著不同的需要和目標。第四，人們根據他們對一個假設的行為將導致的期望被滿足的程度，做出他們的決定。7.4.2激勵理論簡介公平理論亞當斯認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。他們會對自己的投入與產出和其他人的投入與產出的關系做出判斷。對于領導者采說，應該注重公平在激勵過程中的影響和作用。領導者應該對分配公平與程序公平都有所兼顧。分配公平即個人間可見的報酬的數量和分配的公平，而程序公平

44、用來確定報酬分配的程序的公平。事實表明，分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大影響。相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。所以，領導者需要考慮分配的決策過程應公開化，應遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。7.4.2激勵理論簡介目標設置理論目標設置理論是愛德溫洛克提出的，與德魯克的目標激勵理論有所不同。其主要觀點是：第一，具體的、困難的目標比籠統(tǒng)的目標更具有激勵作用。第二，目標越困難，績效水平越高。第三，當人們在朝向目標的過程中其績效得到及時反饋時，人們會做得更好。第四，員工參與目標設置不一定會產生激勵作用。第五，這一理論受到目標承諾、適當的自我效能感

45、和民族文化的影響。7.4.2激勵理論簡介4.綜合激勵模式理論（p268-271）7.3.2激勵原則1.實事求是；2.及時適度；3.因人而異；4.社會（條件）允許；5.公平公正；6.追求實效；7.遵紀守法。8.行政領導藝術與方法8.1關于領導藝術的一般問題8.1.1領導藝術的涵義 領導藝術是指建立在一定知識、經驗基礎上的非規(guī)范化的有創(chuàng)造性的領導方法、方式、技能等的操作性綜合，也就是那些非程序化、非模式化、非定量化的高超的領導技能。 領導藝術正是領導者的學識、智慧、才能、膽略、作風、經驗等多種因素的綜合反映，表現為領導者創(chuàng)造性地靈活運用已經掌握的各種知識和領導方法，具體分析各種復雜因素，妥善解決領

46、導工作中實際問題的綜合能力，貫穿于整個領導過程和領導活動的各個方面。 8.1.1領導藝術的涵義 領導藝術作為藝術形式之一，也具有藝術的三層含義：第一，領導藝術是來源于實踐但又高于一般的領導實踐的社會意識形式；第二，領導藝術具有創(chuàng)造性，即它體現領導者的創(chuàng)造性思維，因為在領導活動中往往沒有現成的原則做直接依據。第三，真正的領導藝術會給人們帶來美感。8.1.2領導藝術的特征 1. 創(chuàng)造性：領導藝術不是對領導科學知識機械地、一般地和簡單化地運用，也不是墨守成規(guī)、照章辦事的產物。它是一種層出不窮、豐富多彩、構思新穎、風格獨特的技藝。因此，領導藝術往往能產生奇異的效績和卓越的成功。 2. 機變性：領導藝術

47、不同于一些規(guī)范化的領導方法和工作方法那樣有嚴格和固定的程序與模式，它是根據不同的時間、地點和條件，運用已有的經驗、知識和判斷能力隨機應變地采取措施，解決問題。正是這種對隨機事件的非模式化、非程序化處理，表現出領導藝術具有機變性的特點。 8.1.2領導藝術的特征3. 經驗性：領導藝術來源于領導者的閱歷、知識和經驗，是領導實踐中的直接經驗和間接經驗的積累和升華。作為一個領導者，不管其領導藝術如何高超、如何巧妙，總是不可避免地帶有經驗的痕跡，而且它往往具有一定程度的個人感情色彩，有著難以言傳的感染人、吸引人的魅力。 4. 科學性：領導藝術無論怎樣玄妙和高超，它畢竟不是領導者個人的主觀臆造，而是領導者

48、的主觀能動性與領導活動實踐的客觀規(guī)律性相結合的產物，是有規(guī)律可循的。 8.1.2領導藝術的特征5. 綜合性：領導藝術是貫穿于領導活動過程始終的領導技能，因而也就相應地具有領導活動過程中各個階段的各種因素的綜合性的特點。領導藝術不僅要以領導者的知識和經驗作為基礎，而且還要以領導者的才能和氣質為前提，表現為各種知識和才干等領導素質基于經驗的綜合運用的能力與技巧。 6. 實踐性：領導藝術具有很強的實踐性，這不僅是由于它來源于領導實踐，并在領導實踐中表現出來，不斷地得到檢驗和發(fā)展，而且還因為領導藝術的許多內容，尚處于“只可身教，不可言傳”的經驗形態(tài)。領導藝術只有來源于生活，通過實踐的檢驗，才能形成一種

49、經得起時間考驗的藝術。 8.1.3領導藝術與領導權術的根本區(qū)別1、境界格調天然之別。前者是“陽謀”，真善美。后者是陰謀，假惡丑。2、使用的目的迥然各異。領導權術是為培養(yǎng)一批忠實于自己統(tǒng)治權力的御用官僚。而領導藝術的運用，是為了提高領導效能而采取藝術化的手段和技巧。 3、出發(fā)點完全不同。領導權術是為私立為統(tǒng)治階級和少數人服務的。領導藝術則是為廣大公眾服務的。 8.1.3領導藝術與領導權術的根本區(qū)別4、采取的手段大相徑庭。領導權術是帝王將相手中的工具，他們運用“權術”，只講目的，不講手段。他們強調手段服從目的，只要能夠達到自己的目的，任何手段都是對的。而領導藝術則必須遵循大政方針政策，為解決突出的

50、疑難問題而采取的機動靈活但又合乎規(guī)范的措施及技巧，目的與手段向同一。8.1.3領導藝術與領導權術的根本區(qū)別5、歷史的評價自有褒貶。領導權術專搞陰謀詭計，害怕正大光明，和偽詐形影不離。領導權術的施展和傳播，破壞了社會的秩序，摧毀了法律的尊嚴，玩弄了民眾的感情，毀壞了政治謀略的名聲，損害了健康政治的肌體。而領導藝術的傳播和使用，則會給人們解決復雜問題以智慧的技巧和便利的武器。8.2現代行政領導藝術的應用8.2.1 創(chuàng)造優(yōu)秀團隊的藝術確定共享價值觀描繪遠景，明確目標尊重個性，尋找共同點建立透明式的信任關系充分授權，勇于擔責以人為本，發(fā)掘潛能8.2.2引導非正式群體的藝術非正式群體即正式群體中的成員為

51、了滿足各自需要而建立的超越職務關系的群體。 1、聯(lián)絡感情，支持活動2、做好“領袖”人物的工作 3、保持與非正式群體的信息溝通4、發(fā)揮非正式群體的突擊作用5、引導非正式群體提高素質8.2.3領導溝通的藝術溝通就是領導主體為實現領導目標而上下左右互通信息、交換情況以求得思想認識上統(tǒng)一和行動上相互呼應配合的內務性保障活動。具體而言，溝通的功能主要有三個方面：加深理解、增進感情、統(tǒng)一認識。善于傾聽，時機得當，環(huán)境適宜，情緒鎮(zhèn)定，不吝贊許，開拓渠道，積極誠懇，方式靈活。8.2.3領導協(xié)調的藝術協(xié)調的含義與作用 協(xié)調是領導主體為了更好地實現領導目標而采取不同的方法和手段協(xié)同各方面的力量和步調以達到相互配合

52、、形成最大合力和支持力的具體過程。 它能消除同一社會系統(tǒng)內的各種“雜音”和 “亂步”，能夠減少或消除行動上的紊亂和矛盾，能夠為領導工作的順利開展和成功創(chuàng)造良好的環(huán)境。 在實踐過程中，協(xié)調是領導職能實現的重要條件，同時也是提高領導工作效率的重要保證。 協(xié)調要領對上級：主動接近，尋求支持；換位思考，體諒理解；勇挑重擔，分憂解難。對下級：虛懷若谷、以誠相待、循循善誘、剛柔相濟、樸實無華、因勢利導、堅定有力。對同級：互相尊重，友好合作；顧全大局，分工協(xié)作；積極誠懇，增進感情。8.2.3領導協(xié)調的藝術8.3.1領導方法的含義和特點 1.含義 領導方法是領導主體在特定的領導理論指導下和特定的領導環(huán)境中為實

53、現領導目標、履行領導職能而采取的一系列辦法、具體對策和技巧的總和。 從廣義上說，領導方法不僅包括領導者個人的思想方法和工作方法，而且包括特定使用的工具如政策、法令、規(guī)章、制度、會議、道德規(guī)范等上層建筑的有關范疇。 如調查研究方法、群眾路線方法、主持會議的方法等。8.3行政領導方法2.領導方法的特點（1）目的性 領導目的決定了領導方法性質、特點、功能的有效性，而領導方法的性質、特點和功能又決定了領導目的的限度。 （2）程序性 領導方法的程序性在于它不是人們主觀上的任意規(guī)定，而是受領導活動的客觀規(guī)律制約的。 （3）層次性 領導方法的層次性，是指領導方法的適用范圍和作用的差別。 8.3.1領導方法的

54、含義和特點1.行政程序優(yōu)化法國外行政學者一般用“六何追問法”或“六w法”進行工作程序分析，簡化行政程序。（1）何事（What）。即做什么事？實際情況如何？此步驟是否妥當必要？有沒有遺漏必要的工作？其目的何在？能否達到目的？（2）為何（Why）為何采取這一程序達到這一目的？減少這道程序與目的是否可行？省去后會有什么影響和結果？（3）何地（Where）。這一步驟應在什么地方進行？為什么要在那個地方完成？換一個地方或調整人員、設備等是否更好？能否節(jié)約時間空間并取得最佳效益？8.3.2最基本的領導方法1.行政程序優(yōu)化法（4）何時（When）。此項工作什么時候進行更何時，為何必須在此時做？提前或推后去做

55、是否效果更好？（5）何人（Who）。此項工作什么人完成更合適？為什么必須由這個人去做？別人去做是否更有效？（6）何法（How）。這項工作用什么方法去做更好？為什么用此種辦法去做？換不同方法、設備和手段是否更合適？如何使現有工作更容易完成？ 8.3.2最基本的領導方法2.調查研究方法第一，會議調查 第二，全面調查 第三，抽樣調查 第四，典型調查 第五，重點調查8.3.2最基本的領導方法1.基本類型按權力控制程度可分為集權式、分權式、均權式按領導者的管理重點可分為重事式、重人式、人事并重式。按領導作風可分為專斷式、民主式、放任式。8.3.3現代行政領導的行為方式（作風 風格）1.利克特的領導模式理

56、論行為論美國密執(zhí)安大學倫西斯利克特教授對領導者的領導類型和作風進行了三十多年的研究，他認為有效的管理者應當面向下屬開展工作，及時與下屬溝通信息，從而使組織中的全體成員建立團結一致、互相支持的關系。這是一種有效的管理方式，為此，利克特假設了四種管理方式：“專權命令”方式（剝奪式集權）“溫和命令”方式（仁慈式集權）“商議討論”方式（協(xié)商式民主）“集體參與”方式（參與式民主）8.3.3現代西方領導方式的理論2.領導行為四分圖理論行為論上世紀40年代末期在俄亥俄州立大學進行的研究，研究者希望確認領導者行為的獨立維度，他們收集了大量的下屬對領導行為的描述，開始時列出了1000多個因素，最后歸納出兩大類，

57、并相互組合成4種領導方式。認為“雙高”最佳。8.3.3現代西方領導方式的理論8.3.3現代西方領導方式的理論高 關心人 低高“關心人”低“工作組織”低“關心人”低“工作組織”高“關心人”高“工作組織”低“關心人”高“工作組織”低 關心組織高8.3.3現代西方領導方式的理論3.領導方格圖理論行為論1964年，美國德克薩斯大學布萊克和莫頓二人發(fā)展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心生產”的基礎上提出了管理方格論，充分概括了俄亥俄州立大學的關懷與定規(guī)維度以及密歇根大學的員工取向和生產取向維度，用來衡量領導者對員工與生產的關心程度。8.3.3現代西方領導方式的理論關心人低低高關心生產高8.3.3

58、現代西方領導方式的理論1.1為貧乏型、 1.9為鄉(xiāng)村俱樂部型、9.1為任務型、9.9為團隊型、 5.5為中間型8.3.3現代西方領導方式的理論4.情景領導理論（領導生命周期理論） 權變論美國管理學家俄亥俄州立大學科曼首先提出，后經赫西和布蘭查德發(fā)展形成。認為領導的有效性取決于工作行為、關系行為和下屬的成熟程度。由工作行為和關系行為相組合形成四種領導方式：(1)高工作低關系 命令式（指示、告知）(2)高工作高關系 說服式（推銷、教練）(3)低工作高關系參與式(4)低工作低關系授權式8.3.3現代西方領導方式的理論下屬的成熟程度由工作成熟度、心理成熟度兩個方面構成。分為四個等級:不成熟R1 稍成熟

59、 R2 較成熟R3 成熟R4隨著下屬成熟程度的提高，領導者應相應地改變自己的領導方式。8.3.3現代西方領導方式的理論由于R1水平的員工對工作完全沒有準備，所以，領導者需要明確地告訴他們做什么，什么時候做及怎么做。這一階段不應給予過多的支持行為與雙向溝通。否則，會使被領導者產生誤解，認為領導者容忍或接受不佳表現，甚至會鼓勵不佳表現。而被領導者由于對工作不熟悉，技能不足，既不掌握竅門，又提不出創(chuàng)見，過多地讓其參與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負擔。比較合適的做法是進行少量的溝通，這種溝通以促進被領導者對工作指令的理解為目的。這一階段最佳的領導風格就是高工作低關系行為。因為領導者需要

60、做出詳細的指示，所以又稱為“告知式”，接近于通常所說的命令式。8.3.3現代西方領導方式的理論對于處于R2水平的員工，他們雖然缺乏必要的知識與技能，但具有工作的意愿和學習的動機，由于能力不足，領導者要有較多的工作指導。而且該階段的被領導者自我狀態(tài)很好，有積極參與決策的愿望或對工作充滿信心，具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領導者必須要給他們以支持或鼓勵，否則會讓他們產生挫折感，認為得不到信任。這一階段要采用高工作高關系行為的領導風格，領導者要通過向被領導者解釋決策的原因，試圖讓被領導者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作“推銷式”。由于領導者要有全面的指導，又稱為“教練式”。