1、本章內(nèi)容提要1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造3、企業(yè)管理流程4、企業(yè)管理流程再造5、財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)配置6、財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的團(tuán)隊(duì)合作第十章 財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制2020/2/271一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)2020/2/272（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本問(wèn)題1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)構(gòu)成要素以及這些構(gòu)成要素之間的相互關(guān)系，它描述企業(yè)內(nèi)部組織的框架體系。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要涉及企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)或單位構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程以及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制。2020/2/2733、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)各項(xiàng)工作、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)和平臺(tái)，優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)有助于提高企業(yè)各項(xiàng)工

2、作的完成效率，有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇需要考慮專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)、專(zhuān)業(yè)化分工的程度、專(zhuān)業(yè)化分工之間的關(guān)聯(lián)性和結(jié)合協(xié)調(diào)方式等問(wèn)題。 2020/2/274（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要類(lèi)型管理者（投資人）若干作業(yè)人員1、直線(xiàn)型：由管理者（通常就是投資人）直接管理作業(yè)人員，沒(méi)有或只有很少的幾個(gè)人協(xié)助管理者管理作業(yè)人員。只適合于初創(chuàng)階段極小的企業(yè)，產(chǎn)品品種很少，市場(chǎng)也很小。其組織結(jié)構(gòu)圖可簡(jiǎn)單描繪如下：2020/2/2752、職能型：管理者聘請(qǐng)若干個(gè)各有特長(zhǎng)的職能人員充當(dāng)他的助手，分管企業(yè)的各項(xiàng)職能。一般適合于產(chǎn)品品種較多、市場(chǎng)較廣的中小型企業(yè)。其組織結(jié)構(gòu)圖可簡(jiǎn)單描繪如下：總經(jīng)理財(cái)

3、務(wù)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理人事部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理作業(yè)部門(mén)2020/2/276職能型結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專(zhuān)業(yè)化的管理水平，同時(shí)減低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專(zhuān)心致力于最主要的決策工作。職能型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：各職能部門(mén)往往會(huì)片面追求本部門(mén)的利益，部門(mén)之間缺乏交流合作，且矛盾沖突會(huì)增多，這又會(huì)增加最高主觀協(xié)調(diào)、統(tǒng)領(lǐng)全局的難度，加大完成任務(wù)的壓力。另外，由于受各職能部門(mén)狹窄的專(zhuān)業(yè)知識(shí)的限制，職能型結(jié)構(gòu)難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。 2020/2/2773、直線(xiàn)職能型：管理者既聘請(qǐng)若干個(gè)各有特長(zhǎng)的職能人員充當(dāng)他的助手，分管企業(yè)有關(guān)職能，

4、自己又直接管理企業(yè)的主要作業(yè)部門(mén)。一般適合于產(chǎn)品品種較多、市場(chǎng)也較廣的中小型企業(yè)。其組織結(jié)構(gòu)圖可簡(jiǎn)單描繪如下：人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理作業(yè)部門(mén)2020/2/2784、事業(yè)部型：管理者根據(jù)產(chǎn)品類(lèi)別、地區(qū)類(lèi)別或客戶(hù)類(lèi)別來(lái)設(shè)置若干個(gè)事業(yè)部門(mén)，每一個(gè)事業(yè)部門(mén)都分別聘請(qǐng)若干個(gè)下級(jí)管理者來(lái)進(jìn)行授權(quán)管理。在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的企業(yè)里，企業(yè)總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。一般適合于產(chǎn)品品種很多、市場(chǎng)也很大的大型企業(yè)。其組織結(jié)構(gòu)圖可簡(jiǎn)單描繪如下：下屬各職能部門(mén)下屬各職能部門(mén)下屬各職能部門(mén)總裁人事部財(cái)務(wù)部辦公室研發(fā)部事業(yè)部A事業(yè)部N事業(yè)部B202

5、0/2/2791、產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品部門(mén)化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)，再在產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)細(xì)分職能部門(mén)，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：有利于采用專(zhuān)業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)；在同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。其缺點(diǎn)是：需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)，而這類(lèi)人才往往不易得到；每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重整會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)

6、也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本。圖10-4 (P174) 2020/2/27102、區(qū)域事業(yè)部對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地域劃分部門(mén)是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。區(qū)域事業(yè)部的主要優(yōu)點(diǎn)是：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策；通過(guò)在當(dāng)?shù)卣衅嘎毮懿块T(mén)人員，既可以環(huán)節(jié)當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成本和許多不確定性風(fēng)險(xiǎn)。其主要缺點(diǎn)是：企業(yè)所需的能夠赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；各地區(qū)可能會(huì)因存在職

7、能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高的問(wèn)題。圖10-5 (P175) 2020/2/2711上海電氣（集團(tuán)）總公司董事會(huì)總 裁戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、人事委員會(huì)等四個(gè)委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部資產(chǎn)財(cái)務(wù)部共16個(gè)職能部門(mén)、職能型公司和職能型中心電站事業(yè)部家用電器事業(yè)部輸配電事業(yè)部 共9個(gè)事業(yè)部財(cái)務(wù)公司2020/2/27125、矩陣型：是在職能型的基礎(chǔ)上，再按產(chǎn)品或其它工作任務(wù)分設(shè)若干項(xiàng)目組，所需人員來(lái)自各職能部門(mén)（但并不脫離原職能部門(mén)），目的是加強(qiáng)職能人員之間的協(xié)作配合，更好地完成項(xiàng)目組的任務(wù)。項(xiàng)目組的設(shè)置，有的是臨時(shí)性的，項(xiàng)目任務(wù)完成即撤銷(xiāo)；有的是半永久性的，分管某個(gè)品牌項(xiàng)目；有的是永

8、久性的，項(xiàng)目管理者與職能部門(mén)管理者享有同等權(quán)力并密切協(xié)作。由此可見(jiàn)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。它通常適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可以采用這種組織結(jié)構(gòu)來(lái)完成一些涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。 2020/2/2713矩陣型組織結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，它有多重指揮線(xiàn)。當(dāng)組織面臨較強(qiáng)的不確定性環(huán)境、組織目標(biāo)需要同時(shí)反映縱向和橫向的雙重需求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)是一種理想的組織結(jié)構(gòu)。其組織結(jié)構(gòu)圖可簡(jiǎn)單描繪如下： 總經(jīng)理生產(chǎn)項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目N營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)人事2020/2

9、/2714矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：十分機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)，因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，可以有效地克服各部門(mén)之間互相脫節(jié)的弱點(diǎn)。其缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)與約束手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，

10、當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。2020/2/27156、網(wǎng)絡(luò)型：是一種以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)的協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是組織基于信息技術(shù)的日新月異以及更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而發(fā)展起來(lái)的一種臨時(shí)性組織結(jié)構(gòu)。它通過(guò)以市場(chǎng)的組合方式替代了傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織，實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)在核心優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)外部資源優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)有機(jī)結(jié)合，因而更具有敏捷性和快速應(yīng)變能力，可視為組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)的一個(gè)極端例子。在網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)總部通常將原有的一些基本職能，如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研究開(kāi)發(fā)等，都分包出去，由自己的下屬企

11、業(yè)或其它獨(dú)立企業(yè)去完成，企業(yè)如同經(jīng)紀(jì)人，依靠長(zhǎng)期分包合同和電子信息系統(tǒng)同有關(guān)各方建立緊密聯(lián)系。2020/2/2716網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)給予企業(yè)高度的靈活性和適應(yīng)性，特別適用于科技迅速進(jìn)步和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不斷變化的需要，企業(yè)可以集中力量從事自己具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的那些專(zhuān)業(yè)化活動(dòng)。其組織結(jié)構(gòu)圖可簡(jiǎn)單描繪如下： 項(xiàng)目管理小組或企業(yè)總部（經(jīng)紀(jì)人）供應(yīng)商代銷(xiāo)商制造商研發(fā)商包裝商促銷(xiāo)商BACK2020/2/2717常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)公司制2020/2/2718公司組織結(jié)構(gòu)1 、股東大會(huì)。股東大會(huì)由公司全體股東組成，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。 2 、董事會(huì)。董事會(huì)是公司經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)；董事會(huì)成員由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，董事會(huì)對(duì)全體

12、股東負(fù)責(zé)，由董事會(huì)任免公司日常管理機(jī)構(gòu)，管理機(jī)構(gòu)在董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的有效監(jiān)督之下管理日常事務(wù)；董事長(zhǎng)為公司法定代表人。 3 、監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)是公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)；監(jiān)事會(huì)由股東代表和適當(dāng)比例的職工代表組成，監(jiān)事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)董事會(huì)和公司經(jīng)理的工作進(jìn)行監(jiān)督。 4 、公司總經(jīng)理由董事會(huì)聘任，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，主持日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。 2020/2/2719陜西藍(lán)海風(fēng)科技股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖 2020/2/2720中華人民共和國(guó)公司法(2005年10月27日修訂)第三十七條有限責(zé)任公司股東會(huì)由全體股東組成。股東會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，依照本法行使職權(quán)。第四十五條有限責(zé)任公司設(shè)董事會(huì)，其成員為三人至十三人。 董事

13、會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)一人，可以設(shè)副董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)的產(chǎn)生辦法由公司章程規(guī)定。 第四十六條董事任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過(guò)三年。董事任期屆滿(mǎn)，連選可以連任。 第四十九條董事會(huì)的議事方式和表決程序，除本法有規(guī)定的外，由公司章程規(guī)定。 董事會(huì)決議的表決，實(shí)行一人一票。 2020/2/2721中華人民共和國(guó)公司法(2005年10月27日修訂)第五十條有限責(zé)任公司可以設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)決定聘任或者解聘。第五十一條股東人數(shù)較少或者規(guī)模較小的有限責(zé)任公司，可以設(shè)一名執(zhí)行董事，不設(shè)董事會(huì)。執(zhí)行董事可以兼任公司經(jīng)理。執(zhí)行董事的職權(quán)由公司章程規(guī)定。 第五十二條有限責(zé)任公司設(shè)監(jiān)事會(huì)，其成員不得少于三人。股東人

14、數(shù)較少或者規(guī)模較小的有限責(zé)任公司，可以設(shè)一至二名監(jiān)事，不設(shè)監(jiān)事會(huì)。 監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)包括股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于三分之一，具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會(huì)中的職工代表由公司職工通過(guò)職工代表大會(huì)、職工大會(huì)或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。 2020/2/2722第九十九條 股份有限公司股東大會(huì)由全體股東組成。股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，依照本法行使職權(quán)。第一百零四條股東出席股東大會(huì)會(huì)議，所持每一股份有一表決權(quán)。第一百零九條股份有限公司設(shè)董事會(huì)，其成員為五人至十九人。 董事會(huì)成員中可以有公司職工代表。董事會(huì)中的職工代表由公司職工通過(guò)職工代表大會(huì)、職工大會(huì)或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。

15、 中華人民共和國(guó)公司法(2005年10月27日修訂)2020/2/2723第一百一十二條董事會(huì)會(huì)議應(yīng)有過(guò)半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會(huì)作出決議，必須經(jīng)全體董事的過(guò)半數(shù)通過(guò)。 董事會(huì)決議的表決，實(shí)行一人一票。 第一百一十四條股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)決定聘任或者解聘。第一百一十八條股份有限公司設(shè)監(jiān)事會(huì)，其成員不得少于三人。 中華人民共和國(guó)公司法(2005年10月27日修訂)2020/2/2724二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造2020/2/2725（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的基本問(wèn)題1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造就是指企業(yè)為了適應(yīng)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，或者為了適應(yīng)最高管理者管理思想、管理理念和管理方法的改變

16、而對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大的調(diào)整或改造。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造與企業(yè)組織再造是兩個(gè)不同的概念。3、企業(yè)組織再造是對(duì)企業(yè)原有的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)進(jìn)行重新組合，重組后的企業(yè)組織要么形成一個(gè)更大規(guī)模的企業(yè)組織，要么裂變成兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)組織。因此，企業(yè)組織再造又稱(chēng)為企業(yè)重組或企業(yè)資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)重組。2020/2/27264、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造只是對(duì)企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大的調(diào)整或改造，它不涉及資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)的重組，因而屬于企業(yè)內(nèi)部的管理重組。5、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造可以單獨(dú)進(jìn)行，這時(shí)它不涉及企業(yè)組織再造；也可以與企業(yè)組織再造同時(shí)進(jìn)行，在進(jìn)行企業(yè)組織再造時(shí)同時(shí)進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造。當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)重組時(shí)，其

17、原有的組織結(jié)構(gòu)通常都需要作重大調(diào)整或改造，即通常要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造。2020/2/27276、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造就是企業(yè)根據(jù)其內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化對(duì)原有的職能部門(mén)和下屬單位或者它們的管理幅度和管理職權(quán)進(jìn)行撤銷(xiāo)、合并、分拆和新設(shè)，重新設(shè)置企業(yè)的職能部門(mén)和下屬單位，或者重新劃分這些職能部門(mén)和下屬單位的管理幅度和管理職權(quán)，使之適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要。7、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造和企業(yè)組織再造都是一種偶發(fā)事件。一個(gè)企業(yè)不能經(jīng)常進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造和組織再造。2020/2/2728（二）基于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造1、基于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造就是為了推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理、滿(mǎn)足財(cái)務(wù)預(yù)算管理

18、的需要、保障財(cái)務(wù)預(yù)算管理的順利實(shí)施、最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算管理的作用而對(duì)企業(yè)原有的職能部門(mén)和下屬單位或者它們的管理幅度和管理職權(quán)進(jìn)行撤銷(xiāo)、合并、分拆和新設(shè)，重新設(shè)置企業(yè)的職能部門(mén)和下屬單位，或者重新劃分這些職能部門(mén)和下屬單位的管理幅度和管理職權(quán)。2020/2/27292、基于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造需要考慮以下問(wèn)題：（1）要不要設(shè)置專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，存在兩種模式：一是不設(shè)置專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，二是設(shè)置專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。2020/2/2730不設(shè)置專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的企業(yè)，由董事會(huì)或經(jīng)理層行使財(cái)務(wù)預(yù)算管理的最終管理權(quán)，財(cái)務(wù)部門(mén)和其它相關(guān)部門(mén)共同行使財(cái)務(wù)預(yù)算

19、管理的日常管理權(quán)。設(shè)置專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的企業(yè)，由預(yù)算管理委員會(huì)行使財(cái)務(wù)預(yù)算管理的最終管理權(quán)，財(cái)務(wù)預(yù)算管理職能部門(mén)行使財(cái)務(wù)預(yù)算管理的日常管理權(quán)，其它相關(guān)部門(mén)配合財(cái)務(wù)預(yù)算管理職能部門(mén)做好財(cái)務(wù)預(yù)算管理的日常管理工作。2020/2/2731設(shè)置專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的企業(yè)，其預(yù)算管理委員會(huì)的設(shè)立又有兩種模式：一是預(yù)算管理委員會(huì)屬于董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的非常設(shè)機(jī)構(gòu)二是預(yù)算管理委員會(huì)屬于總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的非常設(shè)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)屬于一種非常設(shè)機(jī)構(gòu)，這是各個(gè)企業(yè)的共性。2020/2/2732設(shè)置專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的企業(yè)，其財(cái)務(wù)預(yù)算管理職能部門(mén)又有兩種模式：一是財(cái)務(wù)預(yù)算管理職能部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)合一二是財(cái)務(wù)預(yù)算管理

20、職能部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)分離財(cái)務(wù)預(yù)算管理職能部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)分離的方式主要是在財(cái)務(wù)部門(mén)之外單獨(dú)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理職能部門(mén)，比如設(shè)立預(yù)算管理辦公室、預(yù)算處、預(yù)算部、預(yù)算科等。2020/2/2733財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)幾種模式的示意圖董事會(huì)行使最終管理權(quán)經(jīng)理層經(jīng)授權(quán)行使執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)財(cái)務(wù)部門(mén)和其它相關(guān)部門(mén)經(jīng)授權(quán)行使執(zhí)行權(quán)和日常管理權(quán)模式12020/2/2734經(jīng)理層行使最終管理權(quán)和監(jiān)督執(zhí)行權(quán)財(cái)務(wù)部門(mén)和其它相關(guān)部門(mén)經(jīng)授權(quán)行使執(zhí)行權(quán)和日常管理權(quán)模式22020/2/2735預(yù)算管理委員會(huì)行使最終管理權(quán)經(jīng)理層經(jīng)授權(quán)行使執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理部門(mén)（與財(cái)務(wù)部門(mén)合一或分離）經(jīng)授權(quán)行使執(zhí)行權(quán)和管理權(quán)董事會(huì)其它職能部門(mén)

21、經(jīng)授權(quán)行使執(zhí)行權(quán)并配合做好日常管理工作模式32020/2/2736預(yù)算管理委員會(huì)行使最終管理權(quán)和監(jiān)督執(zhí)行權(quán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理部門(mén)（與財(cái)務(wù)部門(mén)合一或分離）經(jīng)授權(quán)行使執(zhí)行權(quán)和管理權(quán)經(jīng)理層其它職能部門(mén)經(jīng)授權(quán)行使執(zhí)行權(quán)并配合做好日常管理工作模式42020/2/27372、基于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造還需要考慮以下問(wèn)題：（2）原有的職能部門(mén)和下屬單位，其管理幅度和管理職權(quán)是否符合統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口分級(jí)管理的原則？是否存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)構(gòu)重疊、職權(quán)交叉的情況？（3）原有的職能部門(mén)和下屬單位，是否存在管理幅度過(guò)寬、管理鏈條過(guò)長(zhǎng)、授權(quán)級(jí)次過(guò)多的情況？（4）原有的職能部門(mén)和下屬單位，其組織結(jié)構(gòu)安排是否達(dá)到機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、分

22、工明確、職責(zé)清楚的要求？是否存在機(jī)構(gòu)臃腫、分工不明、職責(zé)不清的情況？BACK2020/2/2738三、企業(yè)管理流程2020/2/2739（一）企業(yè)管理流程的基本問(wèn)題1、企業(yè)管理流程就是指企業(yè)為了加強(qiáng)管理控制和提高管理績(jī)效而設(shè)定的各項(xiàng)管理活動(dòng)的管理程序或工作步驟。2、企業(yè)管理流程在企業(yè)管理活動(dòng)中不可或缺?？茖W(xué)嚴(yán)密、運(yùn)行高效的管理流程對(duì)加強(qiáng)企業(yè)管理控制、提高企業(yè)管理績(jī)效有著十分重要的作用。3、企業(yè)管理流程主要包括生產(chǎn)管理流程、采購(gòu)管理流程、銷(xiāo)售管理流程、投資管理流程、籌資管理流程、資產(chǎn)管理流程、負(fù)債管理流程、所有者權(quán)益管理流程、收入管理流程、成本費(fèi)用管理流程、利潤(rùn)管理流程、會(huì)計(jì)核算流程、人力資源管

23、理流程、質(zhì)量管理流程等等。2020/2/2740（二）企業(yè)管理流程示例1、上海電氣（集團(tuán)）總公司投資項(xiàng)目決策流程上海電氣（集團(tuán)）總公司是1995年5月由上海市機(jī)電局改制，1996年10月又與原電氣集團(tuán)合并重組而成的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有獨(dú)資公司。上海電氣（集團(tuán)）總公司是中國(guó)最大的發(fā)電設(shè)備、大型機(jī)械設(shè)備設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售的企業(yè)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)涵蓋了中國(guó)機(jī)電設(shè)備制造的所有領(lǐng)域，包括電站設(shè)備、輸配電設(shè)備、機(jī)床機(jī)械、通用機(jī)械、重型機(jī)械、工程機(jī)械、機(jī)械基礎(chǔ)件、家用電器等產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)還擁有自己的技術(shù)中心、信息中心、機(jī)電設(shè)計(jì)研究院等研究和開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)共擁有工業(yè)企業(yè)335家（其中，國(guó)有企業(yè)207家，合資企業(yè)128家

24、），職工21.5萬(wàn)。 2020/2/2741該公司采取事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，董事會(huì)下設(shè)4個(gè)委員會(huì)（戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、人事委員會(huì)），公司總部設(shè)4部2室1處（戰(zhàn)略發(fā)展部、資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、人力資源部、集團(tuán)辦公室、審計(jì)室、企業(yè)改革處），5個(gè)職能型中心（教育中心、技術(shù)中心、信息中心、質(zhì)監(jiān)中心、再就業(yè)中心），4個(gè)職能型公司（財(cái)務(wù)公司、商貿(mào)公司、恒聯(lián)公司、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司），9個(gè)事業(yè)部（電站事業(yè)部、輸配電事業(yè)部、機(jī)床機(jī)械事業(yè)部、通用機(jī)械事業(yè)部、重型機(jī)械事業(yè)部、工程動(dòng)力機(jī)械事業(yè)部、機(jī)械基礎(chǔ)件事業(yè)部、石化裝備事業(yè)部、家用電器事業(yè)部）。其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定位如下圖所示：2020/2/2742上海電

25、氣（集團(tuán)）總公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定位圖總公司（法人）戰(zhàn)略決策中心事業(yè)部（非法人）分權(quán)管理中心子公司（法人）利 潤(rùn) 中 心成 本 中 心（投入產(chǎn)出基地）孫公司（法人）二級(jí)利潤(rùn)中心2020/2/2743上海電氣（集團(tuán)）總公司投資項(xiàng)目分類(lèi)公司在投資項(xiàng)目決策的管理過(guò)程中，將整個(gè)公司的投資項(xiàng)目按分權(quán)管理的原則分為A、B、C三類(lèi)，每一類(lèi)都分別設(shè)計(jì)了一個(gè)決策管理流程。三類(lèi)投資項(xiàng)目的分類(lèi)結(jié)果如下：1、A類(lèi)：技術(shù)改造、設(shè)備更新、技術(shù)引進(jìn)、購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利、引進(jìn)技術(shù)國(guó)產(chǎn)化和再開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品研制、技術(shù)攻關(guān)、科研開(kāi)發(fā)、基本建設(shè)等投資項(xiàng)目。2、B類(lèi)：涉及重大資產(chǎn)運(yùn)作、資本經(jīng)營(yíng)的投融資項(xiàng)目。3、C類(lèi)：所有涉外的投資項(xiàng)目和其他投資項(xiàng)目

26、，包括境內(nèi)外合資合作、增資、并購(gòu)、海外投資和智力引進(jìn)、課題咨詢(xún)等。 2020/2/2744A類(lèi)投資項(xiàng)目決策流程由業(yè)務(wù)發(fā)展處退回原項(xiàng)目提出人修改或撤銷(xiāo)建議書(shū)有關(guān)方面提出項(xiàng)目建議書(shū)總公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)務(wù)發(fā)展處受理項(xiàng)目建議書(shū)業(yè)務(wù)發(fā)展處起草立項(xiàng)批復(fù)并組織討論、會(huì)簽分管副總裁審核立項(xiàng)批復(fù)總裁簽發(fā)立項(xiàng)批復(fù)業(yè)務(wù)發(fā)展處組織編制項(xiàng)目可研報(bào)告及初步設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)發(fā)展處組織專(zhuān)家論證總裁辦公會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)審業(yè)務(wù)發(fā)展處將項(xiàng)目上報(bào)董事會(huì)審批辦公室代擬并下達(dá)總公司董事會(huì)投資決議抄告單辦公室負(fù)責(zé)所有文件歸檔并輸入辦公自動(dòng)化系統(tǒng)送戰(zhàn)略委員會(huì)備案否否否否是是是是是是是項(xiàng)目修改或撤銷(xiāo)項(xiàng)目修改或撤銷(xiāo)否否項(xiàng) 目 撤 銷(xiāo)否該項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段

27、2020/2/2745B類(lèi)投資項(xiàng)目決策流程有關(guān)方面提出項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略委員會(huì)投資辦受理建議書(shū)投資辦起草立項(xiàng)批復(fù)并組織討論、會(huì)簽戰(zhàn)略委員會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)審核立項(xiàng)批復(fù)董事長(zhǎng)簽發(fā)立項(xiàng)批復(fù)由投資辦退回原項(xiàng)目提出人修改或撤銷(xiāo)建議書(shū)否否否否是是是投資辦受理項(xiàng)目可研報(bào)告報(bào)告和實(shí)施文件投資辦組織專(zhuān)家論證戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)審?fù)顿Y辦將項(xiàng)目上報(bào)董事會(huì)審批辦公室代擬并下達(dá)總公司董事會(huì)投資決議抄告單辦公室負(fù)責(zé)所有文件歸檔并輸入辦公自動(dòng)化系統(tǒng)該項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施程序是項(xiàng)目修改或撤銷(xiāo)項(xiàng)目修改或撤銷(xiāo)否項(xiàng)目撤銷(xiāo)否否是是是2020/2/2746C類(lèi)投資項(xiàng)目決策流程有關(guān)方面提出項(xiàng)目建議書(shū)合作處起草立項(xiàng)批復(fù)并組織討論、會(huì)簽總公司合作處受理項(xiàng)目建

28、議書(shū)戰(zhàn)略委員會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)審核立項(xiàng)批復(fù)董事長(zhǎng)簽發(fā)立項(xiàng)批復(fù)合作處受理項(xiàng)目可研報(bào)告和實(shí)施文件合作處組織專(zhuān)家論證合作處將項(xiàng)目報(bào)董事會(huì)審批戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)審辦公室代擬并下達(dá)總公司董事會(huì)投資決議抄告單辦公室負(fù)責(zé)所有文件歸檔并輸入辦公自動(dòng)化系統(tǒng)該項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施程序項(xiàng)目修改或撤銷(xiāo)項(xiàng)目修改或撤銷(xiāo)否項(xiàng)目撤銷(xiāo)否否是由合作處退回原項(xiàng)目提出人修改或撤銷(xiāo)建議書(shū)否否否否報(bào)投資辦進(jìn)行投資預(yù)審是否是是是是是是2020/2/27472、中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)與審計(jì)監(jiān)督主要業(yè)務(wù)的管理流程中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司是1953年興建的國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)，改革開(kāi)發(fā)以來(lái)，由單一工廠(chǎng)體制發(fā)展成為特大型企業(yè)集團(tuán)。2000年12月31日，公司擁有10

29、家直屬專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)，3家分公司，26家全資子公司，13家控股公司，26家參股公司，146家關(guān)聯(lián)公司，職工15.6萬(wàn)人（含控股子公司），總資產(chǎn)335億元，加上控股子公司，可支配資產(chǎn)總計(jì)為592億元。2000年銷(xiāo)售收入561億元，利潤(rùn)27.7億元。中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司對(duì)計(jì)劃財(cái)務(wù)和審計(jì)監(jiān)督的主要業(yè)務(wù)都分別設(shè)計(jì)了管理流程圖。以下便是這些管理流程圖的具體式樣： 2020/2/2748（1）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算控制流程圖 規(guī)劃部技經(jīng)室營(yíng)銷(xiāo)管理部計(jì)財(cái)部子公司發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)工廠(chǎng)方針集團(tuán)年度銷(xiāo)售計(jì)劃草案上年財(cái)務(wù)決算相關(guān)建議計(jì)劃財(cái)務(wù)部財(cái)經(jīng)委員會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)子公司計(jì)財(cái)部子公司執(zhí) 行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算編制方法和制度集團(tuán)年度預(yù)算方案

30、集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審議后的方案經(jīng)營(yíng)計(jì)劃藍(lán)本年度預(yù)算方案本單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算否否執(zhí)行情況反饋考核監(jiān)督2020/2/2749（2）現(xiàn)金流量監(jiān)控流程圖子公司子公司總會(huì)計(jì)師計(jì)財(cái)部財(cái)經(jīng)委員會(huì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)副總經(jīng)理支出申請(qǐng)預(yù)算外或超預(yù)算否是是收入預(yù)算內(nèi)審議意見(jiàn)否財(cái)務(wù)公司計(jì)財(cái)部財(cái)經(jīng)委員會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)計(jì)財(cái)部組織現(xiàn)金調(diào)配各單位每日現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量分析現(xiàn)金調(diào)整建議 現(xiàn)金調(diào)配審議意見(jiàn)同意調(diào)配不同意調(diào)配有條件不支出支出無(wú)條件調(diào)配情況反饋2020/2/2750（3）資產(chǎn)出售、轉(zhuǎn)讓、租賃、抵押和質(zhì)押管理流程圖 是規(guī)劃部子公司計(jì)財(cái)部財(cái)經(jīng)委員會(huì)轉(zhuǎn)讓出售租賃或破產(chǎn)等方案總經(jīng)理辦公會(huì)國(guó)家有關(guān)部門(mén)計(jì)財(cái)部組織相關(guān)部門(mén)和子公司實(shí)施集團(tuán)發(fā)

31、展規(guī)劃和資產(chǎn)重組規(guī)劃審議后的結(jié)論否否是實(shí)施情況反饋相關(guān)建 議2020/2/2751（4）子公司借款管理流程圖 否子公司總會(huì)計(jì)師總經(jīng)理辦公會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)計(jì)財(cái)部是否需要集團(tuán)公司擔(dān) 保計(jì)財(cái)部預(yù)算內(nèi)籌資擔(dān)保是否集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部擔(dān)保否子公司自貸自還子公司提出否自尋其他單位擔(dān)保集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部擔(dān)保是是預(yù)算外籌資擔(dān)保子公司計(jì)財(cái)部借款申請(qǐng)否是否預(yù)算外借款審議意見(jiàn)財(cái)經(jīng)委員會(huì)是是預(yù)算內(nèi)借款2020/2/27525、子公司發(fā)行股票（含買(mǎi)殼、借殼上市等）和發(fā)行債券管理流程圖 子公司相關(guān)部門(mén)相關(guān)建議溝通計(jì)財(cái)部發(fā)行股票債券方案財(cái) 經(jīng)委員會(huì)審議后的結(jié)果總經(jīng)理辦公會(huì)是國(guó)家有關(guān)部門(mén)計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門(mén)實(shí)施是實(shí)施情況反饋否否2020

32、/2/2753（6）產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓與出售管理流程圖 集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃子公司相關(guān)建議計(jì)財(cái)部股權(quán)轉(zhuǎn)讓與出售方案財(cái) 經(jīng)委員會(huì)審議結(jié)果總經(jīng)理辦公會(huì)是國(guó)家有關(guān)部門(mén)計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門(mén)實(shí)施是實(shí)施情況反饋否否2020/2/2754（7）企業(yè)并購(gòu)管理流程圖 規(guī)劃部計(jì)財(cái)部財(cái) 經(jīng)委員會(huì)審議后的并購(gòu)方案總經(jīng)理辦公會(huì)是國(guó)家有關(guān)部門(mén)計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門(mén)實(shí)施是實(shí)施情況反饋否相關(guān)部門(mén)子公司集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃及資產(chǎn)重組規(guī)劃溝 通相關(guān)建議并購(gòu)方案否2020/2/2755（8）企業(yè)資產(chǎn)分割、托管管理流程圖 規(guī)劃部企業(yè)管理部發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)審議后的結(jié)論總經(jīng)理辦公會(huì)國(guó)家有關(guān)部門(mén)企業(yè)管理部組織計(jì)財(cái)部等部門(mén)實(shí)施是實(shí)施情況反饋否子公司相關(guān)部門(mén)集團(tuán)發(fā)

33、展規(guī)劃相關(guān)建議溝 通資產(chǎn)分割或托管實(shí)施方案否是2020/2/2756（9）證券交易和外匯調(diào)劑管理流程圖 國(guó)家相關(guān)政策法規(guī)金融市場(chǎng)行情計(jì)財(cái)部證券交易或外匯調(diào)劑方案財(cái) 經(jīng)委員會(huì)審議結(jié)果總經(jīng)理辦公會(huì)是計(jì)財(cái)部組織財(cái)務(wù)公司實(shí) 施實(shí)施情況由計(jì)財(cái)部反饋否財(cái)務(wù)公司相關(guān)建議2020/2/2757（10）增加、減少注冊(cè)資本管理流程圖 子 公 司增減注冊(cè)資本申請(qǐng)計(jì) 財(cái) 部審查意見(jiàn)財(cái)經(jīng)委員會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)否審查意見(jiàn)子公司可以增減注冊(cè)資本是子公司不能增減注冊(cè)資本2020/2/2758（11）價(jià)格管理流程圖 子公司計(jì)財(cái)部?jī)r(jià)格信息和價(jià)格爭(zhēng)議意見(jiàn)集團(tuán)價(jià)格政策、標(biāo)準(zhǔn)和定價(jià)方法、子公司間重大價(jià)格爭(zhēng)議促裁建議財(cái) 經(jīng)委員會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)

34、審查意見(jiàn)價(jià)格信息庫(kù)集團(tuán)價(jià)格政策、標(biāo)準(zhǔn)和定價(jià)方法子公司間重大價(jià)格爭(zhēng)議促裁建議一般價(jià)格爭(zhēng)議的促裁結(jié)果建立監(jiān)督、考核、評(píng)價(jià)否是2020/2/2759（12）統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)核算管理流程圖 計(jì)財(cái)部財(cái)經(jīng)委員會(huì)批準(zhǔn)前集團(tuán)統(tǒng)計(jì)與核算制度、方法審查意見(jiàn)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后的集團(tuán)統(tǒng)計(jì)、核算制度、方法子 公 司考核監(jiān)督審批前子公司的相關(guān)制度與方法否是審批后子公司的相關(guān)制度與方法2020/2/2760（13）財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損管理流程圖 計(jì) 財(cái) 部財(cái) 經(jīng)委員會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)方案編制標(biāo)準(zhǔn)及工作要求審查意見(jiàn)批準(zhǔn)后的編制標(biāo)準(zhǔn)工作要求子公司否是批準(zhǔn)后的方案經(jīng)審核后的子公司財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案子公司按標(biāo)準(zhǔn)和要求編

35、制的財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案考核監(jiān)督審計(jì)室配合計(jì)財(cái)部審核子公司方案是2020/2/2761（14）基建技改管理流程圖 發(fā)展部社會(huì)事業(yè)管 理 部計(jì)財(cái)部發(fā)展部和社會(huì)事業(yè)管理部組織實(shí)施國(guó)家有關(guān)部門(mén)備案工業(yè)項(xiàng)目年度基建技改計(jì)劃民用項(xiàng)目年度基建技術(shù)計(jì)劃審查匯總否是上報(bào)實(shí)施情況反饋計(jì)劃執(zhí)行情況考核財(cái)經(jīng)委員會(huì)2020/2/2762（15）清算、解散、破產(chǎn)管理流程圖 計(jì)財(cái)部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)分析及清算、解散、破產(chǎn)建議對(duì)子公司的審計(jì)及建議審計(jì)室財(cái)經(jīng)委員會(huì)審查意見(jiàn)資產(chǎn)處理情況反饋否否是集團(tuán)工作部組織處置不需經(jīng)國(guó)家審批的是總經(jīng)理辦公會(huì)國(guó)家有關(guān)部門(mén)子公司不能清算、解散、破產(chǎn)2020/2/2763（16）子公司總會(huì)

36、計(jì)師管理流程圖 計(jì) 財(cái) 部黨委組織部主管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理集團(tuán)公司黨委常委會(huì)子公司總會(huì)計(jì)師總經(jīng)理辦公會(huì)提出子公司總會(huì)計(jì)師建議人選定期業(yè)務(wù)考核結(jié)果中的重大問(wèn)題定期業(yè)務(wù)匯報(bào)定期業(yè)務(wù)考核結(jié)果處理意見(jiàn)報(bào)告否否是派出會(huì)同是定期業(yè)務(wù)考核定期業(yè)務(wù)考核結(jié)果2020/2/2764（17）子公司財(cái)務(wù)功能評(píng)價(jià)管理流程圖 計(jì)財(cái)部財(cái)經(jīng)委員會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)子公司執(zhí) 行對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)的功能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及辦法審議意見(jiàn)計(jì)財(cái)部按標(biāo)準(zhǔn)定期進(jìn)行功能評(píng)價(jià)，并提出處理意見(jiàn)否是BACK2020/2/2765四、企業(yè)管理流程再造2020/2/2766（一）企業(yè)管理流程再造的基本問(wèn)題1、企業(yè)管理流程再造就是指企業(yè)為了適應(yīng)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化

37、，或者為了適應(yīng)最高管理者管理思想、管理理念和管理方法的改變而對(duì)現(xiàn)有的管理流程進(jìn)行重大的調(diào)整或改造。2、企業(yè)管理流程再造的動(dòng)因是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，或者是最高管理者管理思想、管理理念和管理方法的改變。3、企業(yè)管理流程再造的目的是為了加強(qiáng)管理控制和提高管理績(jī)效。2020/2/27674、企業(yè)管理流程再造的主要原則是目標(biāo)明確、流程科學(xué)、成本合理、成效顯著。5、企業(yè)管理流程再造需要認(rèn)真考慮再造的廣度、深度和力度。廣度是指再造的范圍，即哪些管理流程需要再造；深度是指再造的內(nèi)容，即這些管理流程是徹底的重新設(shè)計(jì)還是在原有基礎(chǔ)上的調(diào)整改進(jìn)；力度是指再造的手段和方式，即再造是漸進(jìn)式的還是速成式的。

38、6、企業(yè)管理流程再造的步驟是：環(huán)境評(píng)價(jià)流程診斷方案制定方案實(shí)施-運(yùn)行監(jiān)測(cè)成效評(píng)估。2020/2/2768（二）基于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)管理流程再造1、基于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)管理流程再造就是為了推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理、滿(mǎn)足財(cái)務(wù)預(yù)算管理的需要、保障財(cái)務(wù)預(yù)算管理的順利實(shí)施、最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算管理的作用而對(duì)企業(yè)原有的一些管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或調(diào)整改造。2、基于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)管理流程再造需要考慮財(cái)務(wù)預(yù)算管理全員工參與的特點(diǎn)，使每一個(gè)管理流程中的每一個(gè)管理環(huán)節(jié)的每一個(gè)員工（或團(tuán)隊(duì)）都有其明確的工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作流程和溝通合作方式。2020/2/27693、基于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)管理流程再造需要考慮財(cái)

39、務(wù)預(yù)算管理全方位滲透的特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)管理流程都要進(jìn)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)的監(jiān)測(cè)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)調(diào)整改造或重新設(shè)計(jì)。4、基于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)管理流程再造需要考慮財(cái)務(wù)預(yù)算管理全過(guò)程監(jiān)控的特點(diǎn)，科學(xué)構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、考評(píng)、獎(jiǎng)懲等各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)控流程。5、基于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)管理流程再造需要考慮財(cái)務(wù)預(yù)算管理全量化實(shí)施的特點(diǎn)，使每一個(gè)管理流程中的每一個(gè)管理環(huán)節(jié)的每一個(gè)員工（或團(tuán)隊(duì)）都能做到目標(biāo)量化、權(quán)限量化、職責(zé)量化、利益量化。BACK2020/2/2770五、財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)配置2020/2/2771在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中，要求做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即責(zé)任、權(quán)力、利益均統(tǒng)一于責(zé)任承擔(dān)者一體

40、，責(zé)任者既是責(zé)任的承擔(dān)者也是權(quán)力的擁有者和利益的享受者。 2020/2/2772預(yù)算責(zé)任主體的權(quán)責(zé)配置原則基本原則權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)和責(zé)任可控(1)權(quán)責(zé)明確為充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各級(jí)與責(zé)任主體的主觀能動(dòng)性，必須根據(jù)各預(yù)算責(zé)任主體的具體活動(dòng)內(nèi)容，明確規(guī)定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。然而經(jīng)濟(jì)責(zé)任的承擔(dān)還需要有相應(yīng)的權(quán)力相支撐。應(yīng)該根據(jù)各級(jí)預(yù)算責(zé)任主體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍和特點(diǎn)，給予他們明確的權(quán)力。責(zé)任不明，必然導(dǎo)致結(jié)果的混亂：人人爭(zhēng)功勞，各個(gè)推責(zé)任；權(quán)力不明，必然導(dǎo)致管理的不力：人人爭(zhēng)權(quán)奪利，個(gè)個(gè)拈輕怕重。如此，便失去了財(cái)務(wù)預(yù)算的管理作用。2020/2/2773預(yù)算責(zé)任主體的權(quán)責(zé)配置原則(2)權(quán)責(zé)相當(dāng)有什么樣

41、的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任；有什么樣的責(zé)任就應(yīng)該賦予其什么樣的權(quán)力。有責(zé)無(wú)權(quán)、責(zé)大權(quán)小，責(zé)任都無(wú)法落實(shí)；有權(quán)無(wú)責(zé)、權(quán)大責(zé)小，又會(huì)濫用職權(quán)。只有將權(quán)責(zé)利有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，預(yù)算責(zé)任主體才能真正具有“生命力”。2020/2/2774預(yù)算責(zé)任主體的權(quán)責(zé)配置原則(3)責(zé)任可控各責(zé)任預(yù)算主體的責(zé)任范圍界定應(yīng)遵循可控原則。可以控制，才能承擔(dān)責(zé)任；不能控制，就不能對(duì)其負(fù)責(zé)?？煽卦瓌t的運(yùn)用將使責(zé)權(quán)范圍更加明確，使責(zé)任考評(píng)不會(huì)流于形式。可控與不可控的劃分是制定、執(zhí)行責(zé)任預(yù)算的基本要求，也是建立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的基本標(biāo)準(zhǔn)。2020/2/2775（一）廣西某集團(tuán)公司簡(jiǎn)介廣西某集團(tuán)公司是一家以房地產(chǎn)業(yè)為龍頭，集房地產(chǎn)、物業(yè)

42、管理、旅游服務(wù)、娛樂(lè)健身、連鎖超市、拍賣(mài)、網(wǎng)絡(luò)安裝等產(chǎn)業(yè)于一身的大型集團(tuán)公司。其財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)如下圖所示：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室2020/2/2776（二）廣西某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的權(quán)責(zé)配置1、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)的組成（1）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)是集團(tuán)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的一個(gè)非常設(shè)性機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。（2）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)主任1人，由集團(tuán)公司總經(jīng)理兼任；設(shè)成員若干人，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、各分管副總經(jīng)理和各經(jīng)營(yíng)公司總經(jīng)理組成。2020/2/27772、集

43、團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)（1）制定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度及其附屬的相關(guān)制度。（2）制定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的總目標(biāo)、總方針和總要求。（3）提出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的改進(jìn)方案。（4）協(xié)調(diào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理過(guò)程中的有關(guān)矛盾。（5）審定集團(tuán)公司總預(yù)算和各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的草案、修正案和年終決算方案，并下達(dá)集團(tuán)公司總預(yù)算和各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的草案、修正案和年終決算方案的執(zhí)行通知書(shū)。（6）審查集團(tuán)公司總預(yù)算的年終決算獎(jiǎng)懲方案。2020/2/27783、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室的組成（1）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)下屬的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的日常管理工作。（2

44、）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室設(shè)主任1人，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任；設(shè)成員若干人，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心職員和集團(tuán)公司各職能部門(mén)經(jīng)理組成。2020/2/27794、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室的職責(zé)（1）轉(zhuǎn)發(fā)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)制定的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度及其附屬的相關(guān)制度。（2）轉(zhuǎn)發(fā)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)制定的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算總目標(biāo)、總方針和總要求。（3）組織集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制前的人員培訓(xùn)，布置集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作。（4）組織編制集團(tuán)公司總預(yù)算草案、修正案和年終決算方案。2020/2/2780（5）指導(dǎo)各經(jīng)營(yíng)公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)案、草案、

45、修正案和年終決算方案。（6）審查各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)案、草案、修正案和年終決算方案。（7）監(jiān)督集團(tuán)公司總預(yù)算草案、修正案和年終決算方案的執(zhí)行，定期做出執(zhí)行情況分析報(bào)告，并向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)。（8）會(huì)同集團(tuán)公司人力資源管理部門(mén)考核集團(tuán)公司總預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果，并編制集團(tuán)公司總預(yù)算的年終決算獎(jiǎng)懲方案。 2020/2/27815、各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)的組成（1）各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)分別是各經(jīng)營(yíng)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的非常設(shè)性機(jī)構(gòu)，是各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。（2）各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)分別設(shè)主任1人，分別由各經(jīng)營(yíng)公司總經(jīng)理兼任；分別設(shè)成員若干人，分別由各經(jīng)營(yíng)公

46、司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)及其他職能部門(mén)負(fù)責(zé)人組成。 2020/2/27826、各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)（1）貫徹落實(shí)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度及其附屬的相關(guān)制度，并制定本公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施辦法。（2）貫徹落實(shí)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的總目標(biāo)、總方針和總要求，并制定本公司財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、方針和要求。（3）審定本公司財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)案、草案、修正案和年終決算方案。（4）協(xié)調(diào)本公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理過(guò)程中的有關(guān)矛盾。（5）根據(jù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)的本公司財(cái)務(wù)預(yù)算草案、修正案和年終決算方案的執(zhí)行通知書(shū)，向本公司各職能部門(mén)傳達(dá)執(zhí)行通知。（6）審查本公司財(cái)務(wù)預(yù)算的年終決算獎(jiǎng)懲方案。 2020/2/27837

47、、 各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室的組成（1）各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室分別是各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)下屬的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，分別負(fù)責(zé)各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的日常管理工作。（2）各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室分別設(shè)在各經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)。各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室分別設(shè)主任1人，分別由各經(jīng)營(yíng)公司分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理兼任；分別設(shè)成員若干人，分別由各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)部門(mén)職員和其他職能部門(mén)經(jīng)理組成。 2020/2/27848、各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室的職責(zé)（1）組織編制本公司財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)案、草案、修正案和年終決算方案。（2）監(jiān)督本公司財(cái)務(wù)預(yù)算草案、修正案和年終決算方案的執(zhí)行，定期做出執(zhí)行情況分析報(bào)告，并向本公司

48、財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室匯報(bào)。（3）會(huì)同本公司人力資源管理部門(mén)考核本公司財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果，并編制本公司財(cái)務(wù)預(yù)算的年終決算獎(jiǎng)懲方案。2020/2/2785（三）廣西某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的責(zé)任中心設(shè)計(jì)集團(tuán)公司投資中心母公司子公司子公司作業(yè)單位一級(jí)利潤(rùn)中心二級(jí)利潤(rùn)中心成本中心母公司作業(yè)單位BACK2020/2/2786六、財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的團(tuán)隊(duì)合作2020/2/2787（一）團(tuán)隊(duì)的涵義團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的，通過(guò)人們彼此之間的相互影響、相互作用，在行為上有著共同規(guī)范的一種介于組織與個(gè)人之間的一種組織形態(tài)。其重要特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員在心理上有一定聯(lián)系，彼此之間發(fā)生

49、相互影響。2020/2/2788（二）形成團(tuán)隊(duì)的基本要素1、成員們有著共同的目標(biāo)2、團(tuán)隊(duì)成員具有責(zé)任心3、各成員之間相互依賴(lài) 4、各成員具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)2020/2/27891、成員們有著共同的目標(biāo)為完成共同目標(biāo)，成員之間彼此合作，這是構(gòu)成和維持團(tuán)隊(duì)的基本條件；事實(shí)上，也正是這些共同的目標(biāo)，才確定了團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)。團(tuán)隊(duì)必須先有目標(biāo)，后有團(tuán)隊(duì)。2020/2/27902、團(tuán)隊(duì)成員具有責(zé)任心所有真正的團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員都要共同分擔(dān)他們?cè)谶_(dá)到共同目的中的責(zé)任。世界上沒(méi)有任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的成員是不承擔(dān)責(zé)任的，如果大家都不承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)無(wú)疑是一種空中樓閣。請(qǐng)?jiān)囅胍幌隆袄习遄屛邑?fù)責(zé)”和“我們自己負(fù)責(zé)”之間微妙但卻

50、是重要的區(qū)別。 “我們自己負(fù)責(zé)”，這么一句簡(jiǎn)單的話(huà)，卻道出了一個(gè)核心問(wèn)題，那就是我們自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的承諾，以及團(tuán)隊(duì)對(duì)我們的信任。 2020/2/27913、各成員之間相互依賴(lài)從行為心理上來(lái)說(shuō)，成員之間在行為心理上相互作用、直接接觸，彼此相互影響，彼此意識(shí)到團(tuán)對(duì)中的其他個(gè)體，相互之間形成了一種默契和關(guān)心。不論何時(shí)，不論需要怎樣的支持，成員之間都互相給予，而且他們也總是彼此協(xié)作，共同完成所需完成的各項(xiàng)工作。 2020/2/27924、各成員具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)團(tuán)隊(duì)成員具有歸屬感，情感上有一種認(rèn)同感，意識(shí)到“我們是這一團(tuán)隊(duì)中的人”，“我是這一群體中的一員”。每個(gè)人都有發(fā)自?xún)?nèi)心地感到有團(tuán)隊(duì)中他人的陪伴是件樂(lè)事。彼

51、此，心理放松，工作愉快，所以說(shuō)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)和歸屬感，形成了團(tuán)隊(duì)的深刻意義。 2020/2/2793（三）團(tuán)隊(duì)的顯著特征1、有清晰的目標(biāo)2、有一致的承諾3、有良好的溝通4、有相互的信任5、有相關(guān)的技能6、有恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)2020/2/27941、團(tuán)隊(duì)必須有清晰的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)對(duì)于主要要達(dá)到的目標(biāo)要有清楚的了解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值。而且這些目標(biāo)的重要性還激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)升華到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中去。2、團(tuán)隊(duì)必須有一致的承諾團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們的群體具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個(gè)重要方面。承諾一致的特征表現(xiàn)為對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，愿意為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而調(diào)動(dòng)和發(fā)揮自己的最大潛能。 2020/2/27953、良好的溝通團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)暢通的渠道交換信息，包括各種言語(yǔ)和非言語(yǔ)信息。4、相互的信任成員間相互信任是團(tuán)隊(duì)的顯著特征，就是說(shuō)，每個(gè)人對(duì)其他人的行為和能力都深信不疑。只有信任他人的人才能換來(lái)被他人的信任，不信任只能導(dǎo)致不信任。所以要維持團(tuán)隊(duì)內(nèi)的相互信任，還需要引