1、農(nóng)行分行行長先進(jìn)事跡材料銀海泛舟掌舵人農(nóng)行GZ市分行黨委書記、行長LH側(cè)記LH，這個(gè) 33 年黨齡的農(nóng)總行“ 優(yōu)秀黨務(wù)工作者” ，在過去的 37 載歲月里，從部隊(duì)到農(nóng)行，從士兵到二級(jí)分行的行長，不管環(huán)境怎 樣變化，無論職務(wù)如何變遷，但他的個(gè)人性格沒有變，求真務(wù)實(shí)的作風(fēng)沒有變，勤奮為本、敬業(yè)立身、為黨奉獻(xiàn)的信念沒有變。如今，擔(dān)任農(nóng)行 GZ分行行長的他，正以自己的一言一行，感染、影響并改變著全行員工的思想和作風(fēng)。在基層負(fù)責(zé)人眼里，他就是一個(gè) 懂經(jīng)營的人從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到農(nóng)行后，他長期從事和分管紀(jì)檢監(jiān)察工作。在一般人的眼里，他似乎和數(shù)字并不搭架，對(duì)業(yè)務(wù)并不在行。而在金融這樣一個(gè)專業(yè)性很強(qiáng)的單位，要面對(duì)的是

2、客戶、市場(chǎng)和員工，是實(shí)實(shí)在在的，他能帶領(lǐng)大家不斷壯大業(yè)務(wù)、加快發(fā)展嗎？人們有點(diǎn)懷疑，也在觀望。 GZ是革命老區(qū)，轄內(nèi)有近一半國定貧困縣，金 融資源并不豐富，而“ 基礎(chǔ)差、底子薄、包袱重” 一直是困擾 GZ農(nóng)行經(jīng)營發(fā)展的“ 瓶頸” 。20 xx年中走馬上任后，他并沒有發(fā)表鏗鏘激昂的施政演說，也沒有轟轟烈烈的燒上幾把“ 火” ，而是在短短 的幾個(gè)月時(shí)間里，幾乎跑遍了全行所轄的網(wǎng)點(diǎn)，查看分析了農(nóng)行發(fā) 展的資料，走訪了市內(nèi)大型重點(diǎn)客戶，通過走訪、了解、調(diào)研，最 終對(duì) GZ農(nóng)行的發(fā)展理出了一個(gè)清晰的思路，在全行提出了有效發(fā)展、效率優(yōu)先的經(jīng)營理念，開始實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、基礎(chǔ)管理、素質(zhì)提升和 機(jī)制再造四大工程，

3、努力實(shí)現(xiàn)有效投放、中間業(yè)務(wù)、貸后管理和專業(yè)清收“ 四個(gè)突破” ，大刀闊斧地實(shí)施了一系列改革。一是加大機(jī)構(gòu)撤并和人員分流力度。自20 xx 年以來，共撤并營業(yè)機(jī)構(gòu)105 個(gè)、分流人員 839 人，減幅分別達(dá)47.51和 36.02。二是實(shí)施資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)“ 三位一體” 的綜合營銷，采取網(wǎng)點(diǎn)、支行、市行三級(jí) 分層負(fù)責(zé)、各司其職的聯(lián)動(dòng)營銷，精心培育了一批具有較高價(jià)值的 核心客戶群體。三是推行等級(jí)管理和分類考核，制定了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、客戶部、清收部、后臺(tái)部門和支行長五個(gè)系列的績效考核和收入分 配辦法，拉開了收入分配差距，激發(fā)了業(yè)務(wù)經(jīng)營活力。三年過去了，全行員工看到了變化。 GZ分行負(fù)債業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、

4、銀行卡業(yè)務(wù)等 指標(biāo)在系統(tǒng)內(nèi)或同業(yè)優(yōu)勢(shì)明顯，各項(xiàng)存款余額在全市率先突破百億 元大關(guān)，存量和增量市場(chǎng)份額保持同業(yè)第一，人均、點(diǎn)均存款系統(tǒng)內(nèi)排名從第八進(jìn)到前四；AA級(jí)以上優(yōu)良客戶由82 戶增加到 146 戶，貸款占比提高了 27.85個(gè)百分點(diǎn)；銀行卡發(fā)卡量在同業(yè)中排名第一，國際結(jié)算量在市內(nèi)同業(yè)和全省系統(tǒng)內(nèi)穩(wěn)居第二；不良貸款清收計(jì)劃完成連年列全省之首，不良貸款占比比20 xx年末凈降了 10.48個(gè)百分點(diǎn)；20 xx 年結(jié)束了長達(dá) 14 年的經(jīng)營虧損局面， 20 xx 年實(shí)現(xiàn) 17 年來首次賬面盈利，人均創(chuàng)利超過5.1 萬元。同時(shí)，在管理上也出現(xiàn)了一些新的變化，機(jī)制再造由于體現(xiàn)了公平公正，員工工作積極

5、性大幅提高；內(nèi)控管理由于整合了制度，提高了制度的執(zhí)行力，內(nèi)控評(píng)價(jià) 一類支行達(dá)到 9 個(gè)。這些變化，使原來懷疑、觀望的基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé) 人刮目相看。而在機(jī)關(guān)部室員工眼里，他還是一個(gè)干實(shí)事的人 他常說的一句話就是做有效事，實(shí)現(xiàn)有效效益。正是這句話，使得機(jī)關(guān)的運(yùn)作效率得到大幅度提高。業(yè)務(wù)部室推出了限時(shí)辦理制，后 臺(tái)部室推出了首問答復(fù)制。同時(shí)，一些官樣文章、形式主義也被取 消了，可開可不開的會(huì)堅(jiān)決不開，可發(fā)可不發(fā)的文堅(jiān)決不發(fā)，他還 要求部室在安排工作和行文時(shí)要力求簡(jiǎn)單明了。他說，我就是要讓 基層行安心經(jīng)營，不要受文山會(huì)海的困擾?，F(xiàn)在，基層行的負(fù)責(zé)人 明顯感覺到會(huì)議少了，文件少了，但是工作不但沒有受到影響，

6、而 且效率和效益都得到了提高。說他務(wù)實(shí)，還有另一層的原因，有許 多認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)關(guān)注的事，他關(guān)注了。凡是與工作有關(guān)的數(shù)據(jù)、指 標(biāo)等，他隨時(shí)說得出、講得清，以往在匯報(bào)中只說一個(gè)大數(shù)，在他 那兒自然就行不通了。履行職責(zé)他認(rèn)真負(fù)責(zé)，在簽批文件和審閱事 項(xiàng)時(shí)，原則性問題他都嚴(yán)格地把好關(guān)口，就連材料上有幾個(gè)錯(cuò)別字，他也能一眼就挑出來。同時(shí)，他還非常關(guān)注費(fèi)用開支等敏感性問題，通過分析費(fèi)用開支的合理性，完善了費(fèi)用開支管理辦法，節(jié)約了費(fèi) 用。但在基層一線員工眼里，他又是一個(gè)重感情的人每次下鄉(xiāng)，他不僅僅是聽取基層負(fù)責(zé)人的匯報(bào)，還要關(guān)心地問問職工的收入情 況、工作情況，了解一下職工在工作和生活中最關(guān)心、最盼望的事。

7、作為領(lǐng)導(dǎo)，他最主要的工作就是為職工營造一個(gè)好的工作和生活環(huán) 境，把人本管理的理念落到實(shí)處，而不是僅僅停留在口頭上。在他 倡導(dǎo)下，行里堅(jiān)持每年為員工進(jìn)行一次全面體檢，為每個(gè)過生日的 員工送生日蛋糕及鮮花賀卡，每年獎(jiǎng)勵(lì)被評(píng)為三好學(xué)生或考上大學(xué) 的員工子女 興國縣支行職工家屬吳可身患白血病，需要巨額醫(yī) 療費(fèi)用，他得知情況后，當(dāng)即慷慨解囊相助，并要求工會(huì)及時(shí)組織全市農(nóng)行員工捐款，共捐助款項(xiàng)5 萬多元。同時(shí)，為了更好地解決類似問題，市分行最終出臺(tái)了“ 員工重大疾病醫(yī)療救助辦法” ，使 不少因病致困員工家庭充分感受到了農(nóng)行大家庭的溫暖。說他重感 情，還在于他能夠以平等的人格對(duì)待每一名員工，員工到他辦公室 找他，他熱情接待。對(duì)于員工反映的事，不論公事私事，他也都認(rèn) 真的對(duì)待，并及時(shí)給予幫助和解決。他的言行，使基層干部的工作 作風(fēng)悄悄地發(fā)生轉(zhuǎn)變，也使員工們工作積極性更加高了。他們說，既然行長能體會(huì)我們的難處并給予解決，并在人格上尊重，我們沒 有理由不安心工作，不為農(nóng)行這個(gè)大家庭做出自己的貢獻(xiàn)。有付出就會(huì)有收獲。在過去的三年多時(shí)間里，GZ 分行在加快發(fā)展的道路上，取得了一個(gè)又一個(gè)的勝利，先后被授予總行“ 學(xué)習(xí)貫徹三個(gè)代表重